Разработка стратегии в развитии организации на примере ООО"Алми".

Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и значение стратегии в повышении эффективности деятельности организации
1.1.Стратегия развития организации: сущность и основное содержание
1.2.Процесс выбора стратегии развития организации
1.3.Взаимосвязь стратегии развития и эффективности деятельности
Глава 2. Характеристика и анализ деятельности ООО «АЛМИ»
2.1. Краткая характеристика компании «АЛМИ»
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании
2.3. Маркетинговый анализ компании и целевого рынка
2.4. SWOT-анализ положения компании «АЛМИ»
Глава 3. Выбор стратегии развития компании «АЛМИ» и оценка эффективности мероприятий по ее реализации
3.1. Выбор стратегии развития компании «АЛМИ»
3.2. Разработка комплекса мер развития для компании «АЛМИ»
3.3. Прогнозная оценка эффективности и контроль стратегии развития
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Для каждого элемента плана по созданию имиджа можно выделить свои ключевые моменты.
1.Закладка фундамента: определение ценностей, целей, принципов и философии, на которых будет покоиться все здание плана. Без поддержки прочными балками, закрепленными в надежном фундаменте, план обречен на неудачу. Без фундамента все остальное не имеет смысла. Чтобы здание выдержало сильное землетрясение, оно должно составлять неразрывное целое с прочным фундаментом. Чтобы выжить в самых трудных ситуациях, магазин, бизнес, корпорация, страна должны покоиться на надежном основании. Так же как для фундамента здания существуют свои специфические требования, так и для построения фундамента успешного предприятия требуются особые ингредиенты. Вот они:
- Принципы;
- Положение о цели создания предприятия;
- Корпоративная философия;
- Долгосрочные цели предприятия;
- Стандарты.
Пренебрежение этими пятью составляющими означает только одно - неизбежное крушение. Если компания «АЛМИ» действительно хочет построить положительный имидж, она должна осознать свойства строительных материалов, используемых при закладке фундамента, развить их, использовать и хранить им верность, хотя можно со временем их несколько модифицировать. Поэтому, руководство компании «АЛМИ» должно сформулировать принципы деятельности, включая миссию и программное заявление, которые сейчас отсутствуют у компании. Необходимо данные положения донести до сознания каждого сотрудника.
2. Внешний имидж:
• Качество продукции (в данном отношении компания не уступает и даже превосходит основных конкурентов);
• Осязаемый имидж - воздействие на пять чувств (необходимо уделить внимание на одежду персонала, транспорт и документы (внешних и внутренних характеристик).
• Реклама (необходимо более активно использовать рекламный ресурс, сеть интернет, печатные СМИ) – в этом отношении предусмотрено проведение рекламной кампании.
• Отношение персонала к работе и его внешний вид.
3.Внутренний имидж:
• Финансовое планирование;
• Кадровая политика компании;
• Ориентация и тренинги сотрудников;
• Программа поощрения сотрудников.
4.Неосязаемый имидж:
• Воздействие на «Я» клиента;
• Самоимидж клиента.
Некоторые из элементов плана достаточно очевидны - например, осязаемый имидж компании или товара: название, девиз и знак, что у компании «АЛМИ» присутствует. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании. Бытует мнение, что философия и политика компании придут как бы сами собой в течение времени. Но данное утверждение вряд ли работает в современных условиях. Это купцы Строгановы могли себе позволить не обращать внимания на создание какой-либо эффективной философии функционирования своего бизнеса. В современных же условиях, по нашему мнению, первым делом предприниматель должен уделять внимание разработке политики поведения компании на рынке, создавать и поддерживать миссию своего предприятия. Более того, это необходимо делать не только потому, что имидж вытекает из принципов внутриорганизационной культуры и философии, но и потому что от последней зависят такие жизненно важные процессы развития компании как стратегия, направления развития и совершенствования. Итак, философия и девиз, который рождается из нее, служат основой построения плана формирования имиджа.
К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников.
Необходимо констатировать, что у компании «АЛМИ» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, компания «АЛМИ» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из обязательных условий конкурентоспособности на рынке.
Нами предлагаются следующие варианты миссии и стратегических целей развития компании «АЛМИ».
Миссия компании «АЛМИ» - обеспечение лидирующих позиций наших клиентов в своих сферах деятельности за счет использования высокотехнологичной продукции компании.
Стратегические цели компании «АЛМИ» - к 2015 году занять устойчивые позиции на отечественном рынке чехлов и кофров для телевизионных групп, а также стать главным экспортером современных чехлов, кофров и экипировки в страны СНГ; к 2020 году существенно объем производства и открыть территориальные производственные подразделения.
В стратегическом развитии компании «АЛМИ» необходимо учитывать следующие тенденции внешнего окружения:
повышение потребностей клиентов в новейшем и более эффективном обмундировании и снаряжении;
возрастание спроса на проведение модернизации чехлов и кофров;
рост вторичного рынка чехлов и кофров, комплектующих изделий;
повышение доли государственных закупок в области снаряжения специальными видами экипировки в целях модернизации деятельности государственных учреждений;
повышение требований к качеству продукции (чехлов, кофров и т.д);
появление новых конкурентов, предлагающих аналогичную продукцию по более низким ценам.
В то же время следует отметить, что заявленные миссия и стратегические цели требуют конкретизации и подкрепления программными мероприятиями, операционными и тактическими целями. Конкретное содержание указанных выше направлений стратегии развития конкретизируется в программе мер, которая предлагается в следующем параграфе.
3.2. Разработка комплекса мер развития для компании «АЛМИ»
Содержание стратегии развития компании конкретизируется программой мер. Как показал анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ во второй главе дипломной работы, в рамках товарной политики компании «АЛМИ» нет необходимости в принципиальных изменениях. В то же время компания должна осваивать более широкий ассортиментный ряд по каждому типу продукции, необходимо развивать предложения специальной продукции по специфическим требованиям клиентов. Также необходимо продолжить работу в области повышения качества продукции, компании необходимо пройти сертификацию системы менеджмента качества.
В сбытовой политике компания «АЛМИ» должна использовать сложившуюся структуру распределения, то есть часть продукции поступает непосредственно собственным структурным подразделениям, часть сторонним потребителям (посредникам). Однако не следует отказываться от перспективных рынков СНГ и Европы, поскольку прохождение компанией сертификации по международной системе открывает свободный доступ на данный сегмент.
Сложившаяся ценовая политика компании может быть признана оптимальной. Но в целях повышения финансового состояния компании «АЛМИ», цены могут быть незначительно повышены, поскольку и качество продукции (по всем группам – чехлам, кофрам и личному снаряжению) значительно выше, чем у конкурентов.
В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании (описанная в предыдущем параграфе дипломной работы), брендинг.
Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «АЛМИ» должно провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «АЛМИ» (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Задачи рекламной кампании компании «АЛМИ»
задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста компании и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «АЛМИ».
Также меры по развитию должны включать политику в области персонала и создание материальных свидетельств. Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала компании «АЛМИ», а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения рыночной доли является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:
руководители высшего и среднего звена – 3 года;
руководители низшего звена – 5 лет;
ведущие специалисты – 2 года;
технические исполнители – 6-7 лет.
Развитию персонала способствуют:
краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
обучение в специализированных учебных заведениях.
Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил: Уметь различать подобное, схожее; Объединять товары в группы; Работа с хорошо осведомленным клиентом; Владение искусством продажи; Бригадный метод работы; Необходимость учитывать род занятий клиента; Дополнительные услуги.
К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.
Соответственно в рамках программы мер развития должны быть предусмотрены подходящие для специфики компании методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Обучение необходимо провести в двух разрезах:
- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);
- специфика деятельности компании.
Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «АЛМИ». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию.
Как показал анализ деятельности компании «АЛМИ», в настоящее время компания сталкивается с проблемой эффективности работы отдела продаж. Задачей руководителя отдела продаж компании «АЛМИ» является построение этапов продажи в компании таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу продукции как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Составляющие продажи продукции
При этом эффективность работы компании «АЛМИ» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи продукции. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой должна составлять клиентская база.
Клиентская база является в то же время конкретизацией программы мер развития компании «АЛМИ» в области персонала и материальных свидетельств. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании «АЛМИ» (см. приложение 3). Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской БД. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отдела.
Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала компании (см. табл. 3.3).
Кроме этого, предлагаются и инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 3.4).
Таблица 3.3
Расход средств на обучение и развитие персонала
№ п/п Направление Общая стоимость (руб.) 1 Обучение персонала 176800 2 Предоставление фирменной одежды 60000 3 Корпоративные мероприятия 300000 4 Поздравления и подарки 160000 5 Внедрение технических средств 120000 Итого 816800
Как было указано, еще одним направлением стратегии будет рекламная деятельность. Может быть составлен бюджет рекламной кампании на 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (см. табл. 3.5).
Таблица 3.4
Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость (руб.) 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 15000 ежеквартально Начальник планово-экономического отдела 60000 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор - 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках - Генеральный директор - 4 Опросы и анкетирование 6000 постоянно Специалисты отдела продаж 48000 5 Разработка миссии и программного заявления - - Генеральный директор - 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Начальник производства - 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала - Генеральный директор - 8 Доработка сайта компании и сопровождение 65000 ежемесячно 87000 Итого 195000
Таблица 3.5
Бюджет рекламной кампании компании «АЛМИ»
№ п/п Средство рекламы Стоимость в месяц Общая стоимость за год (руб.) 1 Интернет- реклама (только в июле, августе, ноябре) 51000 153000 2 Печатная реклама (ежемесячно) - 120000 3 Наружная реклама Баннеры на выставках (Декабрь, Апрель, Май, Июнь, Июль, Август, Ноябрь) 24600 172200 Баннеры на конференциях (только в июле, августе, ноябре) 67500 202500 Итого 647700
Можно определить общий бюджет мероприятий (см. табл. 3.6).
Таблица 3.6
Общий бюджет мероприятий
№ п/п Мероприятия Стоимость (руб.) 1 Обучение и развитие персонала 816800 2 Реализация маркетинговых мероприятий 195000 3 Наружная реклама 647700 Итого 1659500
3.3. Прогнозная оценка эффективности и контроль стратегии развития
Прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии развития может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании; прирост прибыли.
Для точной оценки узнаваемости компании «АЛМИ» требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании и других предлагаемых инструментов составит 70% целевой аудитории.
Простая оценка эффективности мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 руб. чистой прибыли на каждый 1 руб. рекламных расходов.
Проведем комплексную оценку эффективности мероприятий в рамках выбранной стратегии. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям на основе качественного прогнозирования - опроса специалистов компании «АЛМИ» (табл. 3.7 и 3.8).
Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение масштабов деятельности объема продаж компании в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 10% от объема продаж в 2009г.).
Таблица 3.7
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 2600000 2 Расходы на мероприятия 1659500 3 Балансовая прибыль 940500 4 Налог на прибыль 188100 5 Чистая прибыль 752400 6 Индекс доходности 1,56 7 Общая рентабельность мероприятий 45,3%
В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического планирования, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 32% от объема продаж предыдущего года).
Таблица 3.8
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 8060000 2 Расходы на мероприятия 1659500 3 Балансовая прибыль 6400500 4 Налог на прибыль 1280100 5 Чистая прибыль 5120400 6 Индекс доходности 4,85 7 Общая рентабельность мероприятий 63,5%
Следует заметить, что для реализации предложенных мероприятий не потребуется привлечения заемных средств, поскольку по итогам предыдущего года нераспределенная прибыль компании составила 868000 руб. Этой суммы будет достаточно, поскольку расходы на мероприятия будут произведены не разово, а последовательно.
Помимо экономического эффекта от мероприятий, за счет программы обучения и внедрения технических средств удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи.
Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в стратегию должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.
Контроль за реализацией стратегии должен осуществлять генеральный директор, а по конкретным мероприятиям и направлениям работы ответственность должна быть возложена на функциональных руководителей.
Заключение
Выполненная дипломная работа позволила получить следующие выводы:
Выбор стратегии развития в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции;
Разработка стратегии базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития организации, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов;
Российский рынок экипировки, чехлов и кофров динамично развивается, его привлекательность высока.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «АЛМИ»:
Стратегия развития должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, высоком качестве продукции и производстве специальной продукции для телевизионных групп;
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по чехлам и кофрам;
Необходимо учитывать всплески спроса на продукцию при планировании рекламных кампаний;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о компании «АЛМИ» и ее продукции на внешних рынках, создание положительного имиджа в глазах российских потребителей и потребителей стран СНГ;
Разработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности и наполнить его содержание.
На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития предлагается вариант некоторых мероприятий в рамках стратегии для компании «АЛМИ». В основе стратегии лежат уникальные специфические компетенции компании.
Стратегия развития учитывает результаты проведенного анализа современного рынка экипировки, чехлов и кофров, показатели и планы ближайших конкурентов компании.
Также проведена оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям, основанных на качественном прогнозировании (прежде всего, опросах специалистов компании «АЛМИ»). Пессимистический сценарий предполагает прирост дохода (объема реализации) на 10% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. в результате предложенных мероприятий. Автор дипломной работы считает, что высока вероятность реализации оптимистического сценария (прирост в 32%) и это предположение основано на следующих основных факторах: 1) по результатам многих маркетинговых исследований специализированная экипировка характеризуется повышенным спросом в период модернизации экономики, информатизации бизнеса и государственных учреждений, развития различных средств массовой информации; 2) наблюдается на отечественном рынке тенденция к импортозамещению; 3) низкая маркетинговая активность конкурентов в настоящее время, которая приводит к более высокой эффективности предлагаемых мероприятий.
Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов компании «АЛМИ», отвечающих за развитие компании.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Аналитический баланс ООО «АЛМИ» за 2008-2009 гг.
2. Устав ООО «АЛМИ».
3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
5. Ануконов И.П. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2005.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
7. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
9. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.mаrkеting.sрb.ru
10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
10. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000.
11. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
12. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
13. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 61-66.
14. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001. Стр. 102-107.
15. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
16. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
17. Имаи М. Философия здравого смысла // Tор-Mаnаgеr, № 68, 2007. Стр. 76-83.
18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
19. Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.
20. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
21. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, №4, 2008. Стр. 25-29.
22. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
23. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
24. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
25. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
27. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
28. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
29. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
30. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
31. Портной К. Миссия компании – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2007. Стр. 56-59.
32. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
33. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1999.
34. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
35. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
36. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
37. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. – М: Инфра-М,2001.
38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
39. www.almi.ru
40. www.еxреrt.ru
41. www.rbc.ru
42. www.rаеx.ru
Приложения
Приложение 1
Характер выпускаемой продукции компании «АЛМИ»
Образцы выпускаемой продукции (дождевой чехол)
Закрывает студийный видоискатель
Дополнительно комплектуется дождевым плащом для оператора
Размерный ряд включает чехлы на любые камеры с любым видоискателем и объективом
Образцы выпускаемой продукции (зимний чехол)
Закрывает студийный видоискатель
Укомплектован теплыми «варежками» для работы с дистанционным управлением на ручке
Размерный ряд включает чехлы на любые камеры с любым видоискателем и объективом
Образцы выпускаемой продукции (рюкзак)
Для транспортировки и хранения световых стоек, запасных батарей и других аксессуаров
В основе каркас из ячеистого пластика
Повышенная жесткость и легкость
Большие внешние карманы
Плечевая система с пассивной вентиляцией
Мобильные перегородки
Размеры: 46 х 30 х 15
Образцы выпускаемой продукции (транспортный кофр)
Для переноски и хранения вспомогательных аксессуаров, запасных видеокассет, зарядных устройств, сменных объективов, микрофонов и другого оборудования
В основе стенок кофра пластиковые вставки
Объемные внешние карманы
Система передвижных перегородок
Образцы выпускаемой продукции (профессиональный жилет)
Для операторов, работающих в одиночку
Водомаслозащитная ткань
Мягкая вставка в области шеи
Плечевые вставки
ID - окно
11 объемных карманов спереди
5 объемных карманов сзади
4 внутренних кармана
Задний карман-тоннель для кабелей
Боковые разъемные молнии
Система естественной вентиляции
Нагрузка равномерно распределяется по телу
На спине вставка из мягкой износостойкой ткани
Комплектуется накидкой от дождя
Размеры: M, L, XL, XXL
Образцы выпускаемой продукции (плащ)
Универсальный дождевой плащ с широким профилем использования
Рекомендован для работы с комплектом аудиооборудования, размещенным на поясе
Водоотталкивающая ткань
Проклеенные швы
Прозрачный козырек на капюшоне увеличивает радиус обзора
Система пассивной вентиляции
Размеры: M, L, XL, XXL
Приложение 2
Вопросы руководящему составу компании «АЛМИ» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании? 2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании 5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала? 6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с партнерами? 8 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с конкурентами? 9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами? 10 Какие новые методы продаж Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Какой набор инструментов должна использовать компания по отношению к элементам внешней среды? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе? 13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации? 15 Как часто Вы используете современные технические средства? 16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде? 17 Считаете ли Вы себя справедливым руководителем? 18 Как Вы оцениваете свои способности лидера? 19 Какими качествами должен обладать лидер? 20 Каким образом Вы стараетесь улучшить показатели деятельности компании?
Вопросы сотрудникам компании «АЛМИ» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании? 2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании. 5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала? 6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 Как часто Вы обсуждаете рабочие проблемы с Вашим непосредственным руководителем? 8 Считаете ли Вы необходимым обучение о постоянное повышение квалификации сотрудников? 9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами? 10 Какие новые методы организации работы Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Что, на Ваш взгляд, следует изменить в рабочем процессе? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе? 13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации? 15 Как часто Вы используете современные технические средства? 16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде? 17 По Вашему мнению, обладаете ли Вы всеми необходимыми навыками и умениями для качественного выполнения возложенных обязанностей? 18 С какой проблемой в организации рабочего времени Вы сталкивались в последнее время? 19 Что Вы считаете вашими сильными сторонами? 20 Как Вы проводите Ваше свободное время?
Приложение 3
Клиентская база данных компании «АЛМИ»
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. С. 69.
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. С. 6.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. С. 166-167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000; Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. С. 415-417.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000. С. 322-336.
Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006; Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. – М: Инфра-М,2001.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
Дука Б. Инновации. Осознание пути // Tор-Mаnаgеr, № 5(10), 2001. С. 105.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000. С. 89.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005. С. 76.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. С. 203-210.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 38.
Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А.Н. Петрова.–СПб.: Питер,2005. С. 134.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 102.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999; Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003; Беляев В.И. Практика менеджмента. – М.: Кнорус, 2006; Бянкин М.В., Поделинская И.А. Стратегическое планирование – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. С. 67.
Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А.Н. Петрова.–СПб.: Питер,2005. С. 159.
Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, №8, 2006. Стр. 14-19.
Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. – М.: Вильямс, 2005.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
Беляев В.И. Практика менеджмента. – М.: Кнорус, 2006. Стр. 44.
Эффективный менеджер. Кн. 1: Управление собой / под ред. Р. Томсон, Н. Уинди. – М.: МЦДО ЛИНК, 1996. Стр. 96.
Асаул. А.Н., Песоцкая Е.В., Томилов В.В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности // Гуманитарные науки, № 2, 1997. Стр. 23-28.; Томилов В.В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.; Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 59.
Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru
Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Стр. 7.
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003.
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005, Стр. 50.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. Стр. 104.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. Стр. 154.
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1999. Стр. 204.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. Стр. 106.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. Стр. 158.
Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1999.; Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
www.rbc.ru, www.expert.ru и др.
3
1
2
3
1
2
3