Управление стратегическим развитием организации (на примере ЗАО "Хантер Даглас СНГ")

Содержание
Введение
1. Теоретико-методические основы разработки стратегии развития предприятия
1.1. Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия
1.2. Этапы разработки стратегии предприятия
1.3. Информационное обеспечение разработки стратегии развития
Глава 2. Анализ текущей деятельности ЗАО «Хантер Даглас СПГ»
2.1. Внутренние факторы или «болевые точки» организации
2.1.1. Цели и стратегия поведения организации
2.1.2. Структура организации
2.1.3. Задачи и технологии организации производства и управления
2.1.4. Кадры организации, их качественная характеристика
2.1.5. Взаимосвязь внутренних факторов
2.2. Система управления организацией и ее основные элементы
2.2.1. Состав, структура и особенности системы управления
2.2.2. Методы управления
2.2.3. Информация в системе управления
2.3. Факторы внешнего воздействия на организацию
2.3.1. Взаимосвязь среды прямого и косвенного воздействия
2.3.2. Среда прямого воздействия
2.3.3. Среда косвенного воздействия
2.4. Планирование работы организации
2.4.1. Элементы функции планирования
2.4.2. Периоды времени, методы, структура и порядок разработки и осуществления планов
2.5. Организация работы на объекте практики
2.5.1. Состав функции «Организация» и общее содержание элементов
2.6. Оперативное руководство деятельностью организации
2.6.1. Сущность оперативного руководства
2.6.2. Состав элементов функции «Оперативное руководство» и их общая характеристика
2.7. Функции руководителей и кадровых органов при взаимодействии с персоналом
2.7.1. Экономическое значение персонала для организации
2.7.2. Система подготовки персонала для организации
2.7.3. Меры по «восстановлению затрат рабочей силы в течение рабочего дня»
2.8. Составляющие организации труда руководителей и их подготовка
2.8.1. Основное содержание понятий, характеризующих «психологический портрет» сотрудника
2.8.2. Работа по определению содержания «психологического портрета»
2.9. Роль команд в эффективной работе организации
2.9.1. Значение командной работы в сфере деятельности
2.9.2. Требования к группе, претендующей на роль команды
2.9.3. Явления, характерные для организации (подразделения) при наличии команд
2.9.5. Рекомендации по формированию команд
Глава 3. Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия
3.1. Утверждение стратегий развития
3.2. План тактических действий реализации выбранной стратегии
3.2.1. Создание отдела маркетинга
3.2.2. Совершенствование сбытовой деятельности (взаимодействия с оптовыми клиентами)
3.2.3. Совершенствование системы мотивации менеджеров по продажам
3.3. Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов
Заключение
Список литературы

В рамках реализации стратегии предлагается в рамках дипломного проекта разработать следующие мероприятия:
совершенствовать маркетинговую деятельность ООО «Хантер Даглас» (Москва) путем создания отдела маркетинга;
совершенствовать систему работы с оптовыми клиентами, сократив их количество и переведя оставшихся клиентов в категорию дистрибьюторов ООО «Хантер Даглас» (Москва);
совершенствовать политику управления персоналом путем разработки новой системы мотивации менеджеров по продажам, поскольку именно от них зависит эффективность сбытовой деятельности ООО «Хантер Даглас» (Москва), достижение запланированных показателей выручки и, соответственно, положение компании на рынке.
3.2. План тактических действий реализации выбранной стратегии
3.2.1. Создание отдела маркетинга
Как было выявлено в главе 2, в ООО «Хантер Даглас» (Москва) нет отдела маркетинга или сотрудников, отвечающих за реализацию маркетинговой и рекламной функций, эти функции выполняются менеджерами по продажам, что приводит к перегрузке их функциями. В то же время, в условиях развития рынка алюминиевой ленты и продуктов из нее, роста требований покупателей, а также с учетом усиления активности существующих конкурентов, возможности появления новых игроков на рынке и влияния кризиса на рынок, большое значение получает необходимость изучения рынка, потребителей и конкурентов.
Автором предлагается ввести в структуру ООО «Хантер Даглас» (Москва) отдел маркетинга. Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество квалифицированных исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя единицами: директор по маркетингу, маркетолог-аналитик, маркетолог, маркетолог по коммуникациям.
Рекомендуемая структура управления ООО «Хантер Даглас» (Москва) с внесенными изменениями представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – Предлагаемая организационная структура ООО «Хантер Даглас» (Москва)
Как видно, отдел маркетинга будет подчиняться непосредственно генеральному директору. Вводить отдел в подчинение коммерческого директора нецелесообразно, т.к. он отвечает за торгово-закупочную деятельность, поэтому предложено ввести должность директора по маркетингу и закрепить за ним маркетинговую функцию.
Структура отдела маркетинга представлена на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 – Рекомендуемая структура управления отдела маркетинга ООО «Хантер Даглас» (Москва)
В обязанности директора по маркетингу будут входить: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); обучение персонала; взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития ООО «Хантер Даглас» (Москва) на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела маркетинга и сотрудников других подразделений; организация исследований самостоятельно отделом или с привлечением сторонних организаций.
При этом следует учитывать, что директор по маркетингу при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга. Директор по маркетингу аккумулирует входящую и исходящую маркетинговую информацию, которая необходима другим подразделениям и сотрудникам, а также является основной для снятия информационной неопределенности при принятии управленческих решений и разработке маркетинговой стратегии ООО «Хантер Даглас» (Москва).
Маркетолог-аналитик выполняет: анализ внешней среды для выявления текущего ее состояния, перспектив развития рынка алюминиевой ленты и продуктов из нее, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использование внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.; конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Хантер Даглас» (Москва), так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов; участие в разработке стратегии развития данной фирмы.
Маркетолог выполняет: анализ работы фирмы по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика (в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе компании, предлагающей алюминиевую ленту и продукты из нее, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации);
ценовая политика (формирование рекомендаций по ценам и ценовым программам лояльности фирмы для разных групп клиентов);
сбытовая политика (анализ динамики продаж по разным направлениям);
процесс (анализ процесса обслуживания клиентов на основе методики Mystery Shopper и оценка качества обслуживания путем анкетирования клиентов и изучения их жалоб);
физическое окружение (анализ предполагает оценку визуального имиджа фирмы);
персонал (анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами фирмы, на их удовлетворенность).
Маркетолог по коммуникациям (менеджер по маркетингу и PR) выполняет: анализ существующей коммуникационной политики ООО «Хантер Даглас» (Москва); определение целей и задач коммуникационной политики; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы ООО «Хантер Даглас» (Москва) и различных мероприятий; внешний PR; взаимодействие с рекламными агентствами; анализ и формирование имиджа фирмы; контроль реализации рекламной кампании; оценка их эффективности; мониторинг коммуникационной активности конкурентов.
В качестве показателей ежегодного контроля деятельности отдела маркетинга рассматриваются: рост удовлетворенности клиентов ООО «Хантер Даглас» (Москва); рост осведомленности об ООО «Хантер Даглас» (Москва) и ООО «Хантер Даглас СНГ»; рост количества повторных обращений к услугам ООО «Хантер Даглас» (Москва); эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др. Данное изменение позволит ООО «Хантер Даглас» «держать руку на пульсе» рынка и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.
Квалификационную матрицу для отдела маркетинга ООО «Хантер Даглас» (Москва) представим в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Квалификационная матрица для отдела маркетинга ООО «Хантер Даглас» (Москва)
Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (желательно техническое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) в сфере производства и торгово-закупочной деятельности на рынке алюминиевой ленты и продуктов из нее или рынке пластиковых окон (возможно на рынке строительных материалов); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; владение чувством юмора и самоиронии. Возраст – от 28 лет Маркетолог Высшее образование в сфере маркетинга; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы в должности маркетолога от 1 года; хорошее знание принципов, методов и приемов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст - от 23 лет. Маркетолог-аналитик Высшее образование в сфере маркетинга; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы в должности маркетолога-аналитика от 1 года; хорошее знание принципов, методов и приемов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст - от 23 лет. Маркетолог по коммуникациям
(менеджер по рекламе и PR) Высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств товаропродвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт работы от 2 лет; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга, рекламы или PR обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; склонность к самоанализу и творчеству. Возраст – от 23 лет.
Рассмотрим предлагаемый автором план маркетинговой деятельности ООО «Хантер Даглас» (Москва) на 2010 календарно-хозяйственный год (таблица 3.2).
Таблица 3.2 – План работы отдела маркетинга ООО «Хантер Даглас» (Москва) на 2010 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные и PR-мероприятия) Ежемесячно Маркетолог по коммуникациям 4 Исследование клиентов с целью выявления их осведомленности (для потенциальных клиентов) и удовлетворенности от работы (для существующих клиентов) с ООО «Хантер Даглас» (Москва) II квартал 2010 года Маркетолог 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за прошедший год I квартал 2010 года Маркетолог по коммуникациям 6 Разработка плана рекламных и PR-мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности фирмы для клиентов на 2010год Январь-февраль 2010 года Маркетолог по коммуникациям, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Маркетолог по коммуникациям 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Директор по маркетингу 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2010 года Директор по маркетингу 11 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно Директор по маркетингу 12 Разработка плана обучения персонала отдела Январь 2010 года Директор по маркетингу 13 Обучение персонала отдела Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Директор по маркетингу 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) потребителей Ежеквартально Маркетолог по коммуникациям 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Маркетолог по коммуникациям 17 Оценка работы персонала отдела Ежеквартально Генеральный директор
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение его персонала. Это позволит решать сложные вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью ООО «Хантер Даглас» (Москва).
3.2.2. Совершенствование сбытовой деятельности (взаимодействия с оптовыми клиентами)
Перейдем к разработке рекомендаций по совершенствованию взаимодействия ООО «Хантер Даглас» (Москва) с покупателями и совершенствованию системы их стимулирования. С этой целью предлагается сократить количество оптовых клиентов, а оставшихся перевести в категорию дистрибьюторов ООО «Хантер Даглас» (Москва).
Целью ООО «Хантер Даглас» (Москва) в сфере реализации и взаимоотношений с оптовыми клиентами должно стать повышение их лояльности. Проведем оценку оптовых клиентов, с которым на текущий момент работает ООО «Хантер Даглас» (Москва) с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых покупателями в формирование продаж ООО «Хантер Даглас» (Москва) и оценить, какие группы оптовых покупателями следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 3.3.
В данных таблицы 3.3 текущий вклад отражает долю каждого оптового клиента в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых покупателями с долей текущего вклада свыше 10%. Именно поэтому данные процент ограничивает шкалу «текущий вклад».
Таблица 3.3 – Оценка оптовых покупателями ООО «Хантер Даглас» (Москва) по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с оптовым клиентами»
Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 6 1 2 2% 4 6 2 1 1 1 1 3% 2 3 2 1 4% 2 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1
Для того чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый клиент, оценка проводилась следующим образом:
1. Оценка оптовых клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ООО «Хантер Даглас» (Москва).
2. Перспективность работы определялась по 10-балльной шкале. При этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового клиента, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ООО «Хантер Даглас» (Москва), если это новый оптовый клиент, помесячно), имидж оптового клиента на рынке, широта ассортимента продукции ООО «Хантер Даглас» (Москва), приобретаемой им, количество поставщиков, с которым работает оптовый клиент (работает ли оптовый клиент еще и с другими поставщиками алюминиевой ленты и продуктов из нее), инвестирует ли оптовый клиент средства в свое развитие, квалификация персонала оптового клиента.
Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых клиентов ООО «Хантер Даглас» (Москва), но и своего рода лояльность ООО «Хантер Даглас» (Москва) к своим оптовым клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых клиентов, необходимо предварительно выделить те группы оптовых клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности (те группы клиентов, которые станут дистрибьюторами ООО «Хантер Даглас» (Москва)).
По итогам проведения оценки автором рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов (они станут дистрибьюторами ООО «Хантер Даглас» (Москва)). При этом они могут иметь любой объем продаж, поскольку имеют потенциал роста и ООО «Хантер Даглас» (Москва) будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Отсюда, представляется целесообразным оставить 18 оптовых клиентов из 65. Именно на тех оптовых клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.
Очевидно, что при отказе от работы с наименее перспективными оптовыми клиентами ООО «Хантер Даглас» (Москва) потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми клиентами, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых клиентов, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым клиентам (дистрибьюторам). При этом отметим, что если оптовый клиент покажет свое желание работать и коммерческую перспективность, то он может быть переведен в группу дистрибьюторов по итогам полугода.
Автор в начале текущего года участвовал в проведении исследования удовлетворенности и лояльности оптовых клиентов ООО «Хантер Даглас» (Москва). Были опрошены все 65 оптовых клиентов ООО «Хантер Даглас» (Москва). Анкета оправлялась по электронной почте или раздавалась лично и подписана генеральным директором ООО «Хантер Даглас» (Москва) и обращена к каждому конкретному оптовику, чтобы подчеркнуть важность анкетирования. На первоначальном этапе оптовые покупателями оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 3.4).
Таблица 3.4 – Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности, доли единицы
Детерминанта лояльности Вес Ценовая политика ООО «Хантер Даглас» (Москва) 0,10 Качество товарной продукции 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовиков 0,07 Индивидуальный подход производителя к потребителями 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Хантер Даглас» (Москва) 0,10 Квалификация персонала предприятия 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Хантер Даглас» (Москва) (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж ООО «Хантер Даглас» (Москва) на рынке 0,08 Итого: 1
Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке алюминиевой ленты и продуктов из нее. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми клиентами и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ООО «Хантер Даглас» (Москва). Наиболее значимыми для оптовых клиентов ООО «Хантер Даглас» (Москва) являются, прежде всего, индивидуальный подход к работе с ними, удобство механизма работы с ООО «Хантер Даглас» (Москва) и ценовая политика. Автор полагает, что, прежде всего, целесообразно уделять этому внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.
Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по всем 65 оптовым клиентами суммировались и получалась среднеарифметическая оценка.
Итоги полученной оценки представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Расчет интегрального показателя лояльности оптовых клиентов к ООО «Хантер Даглас» (Москва)
Детерминанты лояльности Вес, доли единицы Оценка,
балы Показатель удовлетворенности Ценовая политика ООО «Хантер Даглас» (Москва) 0,10 8,21 0,821 Качество продукции ООО «Хантер Даглас» (Москва) 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Хантер Даглас» (Москва) 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Хантер Даглас» (Москва) (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506 Имидж ООО «Хантер Даглас» (Москва) на рынке 0,08 7,42 0,5936 Итого 1 77,7 7,1855
Как видно из приведенных данных (таблица 3.5), интегральный показатель для ООО «Хантер Даглас» (Москва) составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми клиентами.
На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «Хантер Даглас» (Москва) необходимо использовать для повышения лояльности оптовых клиентов (наиболее важные для них, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):
индивидуальный подход ООО «Хантер Даглас» (Москва) к оптовым клиентам (разделение оптовиков по критериям «вклад в формирование текущих продаж – перспективность работы с ними», выделение дистрибьюторов и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптовика);
рекламная поддержка ООО «Хантер Даглас» (Москва) своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовиками покупателей, что ведет за собой рост выручки ООО «Хантер Даглас» (Москва));
удобство механизма работы оптовика с ООО «Хантер Даглас» (Москва) (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);
сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ООО «Хантер Даглас» (Москва) с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами);
имидж ООО «Хантер Даглас» (Москва) на рынке (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Хантер Даглас» (Москва) на рынке алюминиевой ленты и продуктов из нее и формирование осведомленности о компании).
Как было отмечено выше, в целом 58% оптовиков удовлетворены работой с ООО «Хантер Даглас» (Москва). Сравнительный анализ ответов оптовых клиентов по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовиков показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых клиентов, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые клиенты, имеющие стабильные продажи более удовлетворены работой с ООО «Хантер Даглас» (Москва). Из 18 оптовых клиентов планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ООО «Хантер Даглас» (Москва) (было выявлено, что 81% оптовиков будут, скорее всего, продолжать работу с ООО «Хантер Даглас» (Москва) – 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Можно предположить, что ООО «Хантер Даглас» (Москва) имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовиков и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Однако, прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), поскольку ООО «Хантер Даглас» (Москва) предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.
Новый механизм работы с оптовиками будет базироваться на установлении цен для них с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов, переведенных в категорию дистрибьютров, на более активную работу реализации продукции ООО «Хантер Даглас» (Москва) автором предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптовика. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающим» - скидка от цены в текущем месяце зависит от розничных продаж оптовика за предыдущий месяц. Рекомендуемая система скидок представлена ниже (таблица 3.6).
Таблица 3.6 – Система рекомендуемых скидок для дистрибьюторов ООО «Хантер Даглас» (Москва)
Объем продаж, тыс. руб. Размер скидки, % до 50 тыс. руб. нет скидок 51-100 тыс. руб. 1% 101-200 тыс. руб. 3% 201-300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%
Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Хантер Даглас» (Москва), что будет стимулировать оптовиков к наращиванию объемов продаж.
Автор считает необходимым проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки следует принять следующие критерии оценки:
1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):
динамика выручки оптовиков;
стабильность работы с ООО «Хантер Даглас» (Москва) (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);
проведение опроса оптовиков с целью оценки ими ООО «Хантер Даглас» (Москва) по выявленным критериям (веса нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).
2. Качественные показатели:
предоставление ООО «Хантер Даглас» (Москва) информации о тенденциях рынка алюминиевой ленты и продуктов из нее и удовлетворенности / неудовлетворенности оптовых клиентов;
личные взаимоотношения персонала ООО «Хантер Даглас» (Москва) с оптовиками (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений – готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).
3.2.3. Совершенствование системы мотивации менеджеров по продажам
Высокий уровень мотивированности менеджеров позволяет ожидать от них высоких показателей, в том числе, производительности труда, это в свою очередь, станет основой для формирования удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «Хантер Даглас» (Москва). В этой связи целесообразно разработать систему мотивации для менеджеров, работающих с клиентами, увязанную с показателями деятельности ООО «Хантер Даглас» (Москва.
Для менеджеров рекомендуется следующая система мотивации.
Сегодня в ООО «Хантер Даглас» (Москва) работает 8 менеджеров. В связи с тем, что менеджеры имеют разный уровень иерархии (старший менеджер, менеджеры по продажам и менеджеры-координаторы) рекомендуется применить следующую систему оплаты труда.
Старший менеджер: оклад (20000 руб.) + премия за перевыполнение плана в размере 0,05% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.) + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Менеджер по продажам: оклад в соответствии с разрядом (18000 руб.) + 0,03% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент) + премия за каждый договор свыше 500 тыс. руб. (3000 руб.).
Менеджер-координатор: оклад в соответствии с разрядом (15000 руб.) + 0,01% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + премия за выслугу лет (коэффициент) + премия за компетентность (коэффициент).
Таким образом, будет введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность (таблица 3.7).
Таблица 3.7 – Коэффициенты повышения заработной платы
К выслуги лет К компетентности 1 (оценка клиентами по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (оценка руководством по 10-балльной шкале) К компетентности 3 (оценка Mystery Shopper) Менеджер до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6-7 = 0,9 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,2 10 = 1,2 Старший менеджер до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 9 = 1,1 10 = 1,4 10 = 1,4 10 = 1,3 Менеджер-координатор до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6-7 = 0,6 6-7 = 0,8 6-7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1 10 = 1,1
Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» на 3 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту.
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы менеджера в ООО «Хантер Даглас» (Москва), при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент. Важно отметить, что для старшего менеджера коэффициенты выше, т.к. данная должность является руководящей (менеджер среднего звена, являющийся заместителем коммерческого директора). Старший менеджер работает с ключевыми клиентами, с трудными клиентами, а также решает все спорные вопросы.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку менеджера клиентами за месяц по 5-балльной шкале, т.е. каждого клиента после заключения договора будут просить оценить работу менеджера. Как видно, коэффициент для старшего менеджера выше, что обусловлено большей ценностью клиентов, с которыми он работает.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку менеджера руководством за месяц по 5-балльной шкале. Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить генеральный директор и коммерческий директор ООО «Хантер Даглас» (Москва) (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).
4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т.е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд. Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие – для менеджеров-координаторов.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 – 1)), (3.1)
где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-3 – коэффициенты компетентности.
Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.
Внедрение новой системы мотивации приведет к тому, что будет повышено качество работы менеджеров с клиентами за счет тесной взаимоувязки удовлетворенности клиентов и качества работы с ними с уровнем оплаты менеджеров, которые будут заинтересованы материально в повышении качества своей работы.
Одним из методов оценки качества обслуживания покупателей является методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»), о которой говорилось выше и которая позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент обращается в компанию ООО «Хантер Даглас» (Москва), оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал ООО «Хантер Даглас» (Москва) не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала отдела продаж, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процедуры работы с клиентами.
Автор рекомендует использовать методику Mystery Shopper («таинственный покупатель»), предполагающую оценку существующего процесса взаимодействия ООО «Хантер Даглас» (Москва) с покупателями по следующим критериям:
1. Внешний вид персонала отдела продаж и манера поведения: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
2. Работа персонала отдела продаж: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции (позиций из ассортимента алюминиевой ленты и продуктов из нее); работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими клиентами; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами; стиль деловой переписки; умение вести телефонные переговоры; скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице.
Кроме контроля качества работы менеджеров по продажам ООО «Хантер Даглас» (Москва), Mystery Shopper («таинственный покупатель») часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. Поэтому рекомендуется проведение аналогичного исследования конкурентов с целью сравнения их процедур работы с клиентами с Mystery Shopper («таинственный покупатель») и использования успешного опыта в Mystery Shopper («таинственный покупатель»).
На основе проведенного автором исследования предлагается новая процедура работы с покупателями.
Разработка новой процедуры работы с клиентами предполагает:
Разработка методов внутреннего контроля и мотивации.
Разработка описания «процесса идеальной процедуры работы с клиентами».
Обучение новым процедурам работы с клиентами персонала отдела продаж. Аттестация персонала.
Закрепление ответственности за коммерческим директором ООО «Хантер Даглас» (Москва). Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он разработанные процедуры работы или нет.
Программа Mystery Shopper («таинственный покупатель») продуктивна, если имеет характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное - повторять их раз в квартал. Можно также проводить Mystery Shopper («таинственный покупатель») двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.
Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы менеджеров по продажам с клиентами, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид, стиль одежды сотрудников и другие параметры, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки. Недостатки данного метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно  высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).
3.3. Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов
Для реализации проекта по внедрению в структуру управления ООО «Хантер Даглас» (Москва) отдела маркетинга необходимо определить среднемесячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.8).
Таблица 3.8 – Затраты на внедрение отдела маркетинга в ООО «Хантер Даглас» (Москва)
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека) - Возложить на коммерческого директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места) 120 Итого 120 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела маркетинга 25 3. Заработная плата персонала отдела 60 Заработная плата каждого сотрудника составляет 20 тыс. руб. 4. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 87 Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 120 + 87 х 12 = 1164 тыс. руб.
На маркетинговые исследования предлагается фирмой выделить 150 тыс. руб. в год (запланированные исследования представлены в таблице 3.2).
Рассчитаем также, как повлияет внедрение новой системы мотивации на оплату труда менеджеров по продажам. Проведем расчеты за январь 2010 года до применения системы и после ее применения (таблица 3.9).
Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2010 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211908 руб., т.е. в 1,38 раза больше.
Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 15800 руб. за одно посещение. Стоимость разработки новой процедуры работы с клиентами составит 165 тыс. руб.
Говоря о совершенствование системы взаимодействия ООО «Хантер Даглас» (Москва) с оптовыми клиентами, нужно отметить, что по расчетам финансовой службы, ежемесячно ООО «Хантер Даглас» (Москва) будет терять на ценовых программах около 3% выручки, однако, ожидается, что именно за счет ценовых программ выручка будет расти более высоким темпом, т.е. затраты компенсируются выручкой. Кроме того, ООО «Хантер Даглас» (Москва) не потеряет в объемах продаж в связи с тем, что выручка перераспределится между дистрибьюторами (объемы продаж неперспективных оптовиков не будут потеряны).
Таблица 3.9 – Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации (на примере января 2010 года)
Должность Базовый оклад, руб. Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов, руб. Продажи за месяц, руб. Превышение плана, руб. Процент, руб. Продажи выше 500 тыс. руб., руб. Заработная плата новая, руб. Заработная плата старая, руб. Изменение, руб. Старший менеджер 20000 1,3 1,2 1,2 1,1 36000 12695000 789000 3945 6000 45945 24000 21945 Менеджер по продажам 1 18000 1 1 1,1 1 19800 12695000 789000 2367 0 22167 20000 2167 Менеджер по продажам 2 18000 1,05 1,1 1,2 1 24300 12695000 789000 2367 0 26667 20000 6667 Менеджер по продажам 3 18000 1,1 1,2 1,1 1,2 28800 12695000 789000 2367 3000 34167 20000 14167 Менеджер по продажам 4 18000 1,2 1,1 1 0,9 21600 12695000 789000 2367 0 23967 20000 3967 Менеджер по продажам 5 18000 1,1 1 1 1,1 21600 12695000 789000 2367 6000 29967 20000 9967 Менеджер-координат