Профилактика конфликтных взаимоотношений в коллективе.

Оглавление
Введение
Глава 1 Конфликтные взаимоотношения в коллективе
1.1.Понятие конфликта и конфликтных взаимоотношений
1.2.Непосредственные причины конфликтов в организации
1.3.Функции конфликта
1.4.Факторы конфликта
Глава 2 Методы профилактики конфликтов в организации
Заключение
Использованная литература

Организация труда на основе временных подразделений обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:
- «генератор идей»;
- организатор работы;
- опытный сотрудник, знающий особенности и «узкие места» групповой организации труда;
- «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предположений;
- исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.105-106).
Одной из основных задач, решение которой позволяет в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и пр.). В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руководством. Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значительный фактор профилактики конфликтов. Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.
Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий – это передача части служебных обязанностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. Однако, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.107-108).
Первоочередной задачей руководителя является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. При передаче части полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи. Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителями и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегировать не должны. Необходимым условием эффективного и бесконфликтного делегирования следует считать проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допустить возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему право высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении задания. Тем более недопустимо недовольство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства – прямой путь к конфликтам (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.108-109).
Использование различных форм поощрения. Продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
- премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
- участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наиболее распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и пр.;
- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством;
- бронирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.110).
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и пр.;
- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
- моральное поощрение персонала;
- проведение совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и пр.).
Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи. С другой – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ (Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – с.110-111).
Заключение
В предупреждении конфликтов применительно к организациям можно выделить 2 подхода. Первый подход можно условно обозначить как психолого-коммуникативный. Этот достаточно узкий подход сводит все многообразие профилактической деятельности к психологии делового общения, оптимизации социальных, личностных контактов. Это может быть поддержание сотрудничества – согласие, эмпатия, сохранение репутации партнера, взаимное дополнение, исключение социальной дискриминации, разделение заслуг психологическое настраивание, психологическое поглаживание, а также сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах, позитивное поведение, позитивные отношения и их приемы.
Второй, более широкий подход можно назвать социально-управленческим, менеджерским. Применительно к организации речь идет о качестве общего и стратегического менеджмента, об организационных изменениях, о корпоративной культуре, добровольном использовании правил деловой этики и бизнес-этикета. Технологии предупреждения конфликтов в организации при данном подходе не ограничиваются только принятием оптимальных управленческих решений, а предполагают использование всего набора инструментов менеджмента в реализации его основных функций – планирования, организации, мотивации и контроля; проведение организационных изменений, управление качеством, стандарты, антикризисное управление (Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. – с. 365-366).
Предупреждение конфликтов включает в себя не просто анализ сложившейся ситуации, фиксацию социальных фактов, но и превентивные профилактические меры, направленные на устранение или минимизацию причин возникновения конфликтов, для чего требуются дополнительные ресурсы, время. Предупреждение конфликтов – это составная часть практического процесса планирования и организации общего менеджмента. Предупреждение конфликтов предполагает устранение или минимизацию причин для возникновения конфликтного противодействия как внутри самой организации, так и во внешней среде. Профилактика конфликтности внутри любой организации предполагает и выявление конфликтных факторов, и поиск, выделение необходимых ресурсов, конкретную управленческую деятельность по решению возникающих проблем, по созданию благоприятных условий жизнедеятельности людей и налаживанию социального взаимодействия. Предупредить конфликты легче, дешевле, чем потом их разрешать.
Профилактика конфликтов есть отдельный этап в общем процессе управления конфликтами, растянутом во времени и пространстве (Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. – с.366-367).


Использованная литература
1. Волкова А. И. Психология общения для студентов колледжей / А. И. Волков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 510 с. – (Среднее профессиональное образование).
2. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.-М. ИНФРА-М, 2000. – 224 с.
3. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 320 с.
4. Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов / Ю. Ф. Лукин. – М.: Академический Проспект; Трикста, 2007. – 799 с. – (Gaudeamus).
5. Мы живем среди людей: Кодекс поведения / Авт.-сост. И. В. Дубровина. – М.: Политиздат, 1989. – 383 с.
2