Организационно-экономические мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане гранд отеля "Европа"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСНАЛОМ В РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ
1.1. Организационно-административные методы управления персоналом
1.2. Экономические методы управления персоналом
1.3. Социально-психологические методы управления персоналом
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ ГРАНД ОТЕЛЯ «ЕВРОПА»
2.1. Характеристика гранд отеля «Европа»
2.2. Организационная структура предприятия
2.3. Формирование кадровой политики гостиницы
2.4 Характеристика применяемых методов управления персоналом в ресторане Гранд Отель «Европа»
2.2. Оценка эффективности управления персоналом в ресторане Гранд Отель «Европа»
2.6. Влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ ГРАНД ОТЕЛЯ «ЕВРОПА» И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
3.1. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
3.3. Технологические аспекты создания департамента по управлению персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Проведение тренингов по английскому языку необходимо для привлечения новых клиентов международного масштаба с целью обеспечения конкурентоспособности.
Порядок проведения тренинга:
1. Заключение договора на проведение информационно-консультативных услуг для предприятия Клиента.
2. Предварительное собеседование с руководителем предприятия Клиента для выяснения особенностей ведения бизнеса.
3. Информационный блок 1 час
Понятие, основания и сроки обслуживания клиентов. Какие методы обслуживания клиентов есть в ресторане. Что может являться основанием для выбора метода обслуживания клиента. Как проводится обслуживание. В чем отличие обслуживание клиентов в основном режиме и во время запланированного мероприятия.
4. Перерыв 15 минут
5. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час
6. Перерыв 30 минут
7. Информационный блок 1 час
Как проводится обслуживание. Тактика обслуживания клиентов: что из себя представляет клиент и на что следует обратить внимание. Какие «инструменты» обслуживания чаще всего применяют сотрудники ресторана.
8. Перерыв 15 минут
9. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами ресторана 1 час.
10. По итогам тренинга предоставляется раздаточный материал.
Введение системы бонусов. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. табл. 3.2.).
Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Таблица 3.2.
Матрица бонусов для официантов
Показатели Счет Сумма счета, тыс. руб. 3-5 5-7 7-9 9-12 12-15 15 и выше Премия официанта, руб. 100 150 200 300 400 500
Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 3 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.
Введение системы процентов. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 3.3.
Процент от продаж
Показатели Сумма Сумма заказов за месяц, тыс. руб. 30 40 50 60 70 80 и выше Процент от продаж, %. 1,5 3 4 5 7 10
В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Рассчитаем затраты на внедрение мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления (таблица 3.4.).
Таблица 3.4.
Затраты на разделение функций
Элементы затрат Сумма, тыс. руб. Постоянные затраты 289 Переменные затраты 1400 Итого (полная себестоимость): 1689
Рассчитаем затраты на проведение тренингов и семинаров (таблица 3.5.).
Таблица 3.5.
Затраты на проведение тренингов и семинаров
Мероприятие Стоимость за 1 ак./час Описание Затраты, тыс. руб. Проведение тренингов по менеджменту 1 280 Группа из 5 человек. Занятия проводятся 2 раза в неделю по 1 академическому часу в течение 3-х месяцев 0,950 Проведение экзамена по менеджменту 2 420 Подготовка материалов к экзамену, разработка экзаменационных билетов, подготовка отчета по каждому кандидату, присутствие 2-х преподавателей 0,750 Проведение занятий по английскому языку 1 800 Группа по 5 человек. Занятия проводятся 3 раза в неделю по 2 академических часа, в течение 3-х месяцев . 1 занятие в неделю по 2 часа в течении 2-х месяцев 1,580 Проведение экзамена по английскому языку 0,300 Итого: 3,580
По проведенным расчетом можно говорить о том, что в общие необходимые расходы по проведению мероприятий по разработке кадровой политики ресторана Европа равны 5269 тыс. руб.
Расходы по материальному стимулированию будут увеличивать расходы в сумме начисленных премиальных работникам ресторана.
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Экономическое обоснование проектируемых мероприятий включает в себя анализ, расчет, оценку целесообразности предлагаемых решений и основывается на сопоставительной оценке затрат и прибыли, установлении эффективности использования и срока окупаемости вложений. В технологическом обосновании приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.
Для расчета эффективности предлагаемых решений необходимо выбрать факторы, обеспечивающие эффективность этих решений, а также выявить экономические показатели деятельности организации, которые изменяются под воздействием факторов.
При оценке эффективности процесса планирования используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно, которые становятся нормативными. В дальнейшем их можно использовать в качестве критерия эффективности ограничений, в случае, когда финансовая структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. Изменение отдельных экономических показателей в конечном итоге приведет к изменению финансового результата деятельности организации.
Таблица 3.6.
Экономические показатели эффективности мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления
Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс.руб. 3815 6437 +2622 168,73 Себестоимость тыс.руб. 624 905 +281 145,03 Численность работающих чел. 34 34 - - Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 42500 42500 - - Балансовая прибыль тыс.руб. 3191 5532 +2341 173,36 Рентабельность производства % 5,11 6,11 +1 Х Рентабельность продаж % 1,20 1,16 -0,04 Х Производительность труда руб./чел. 93,85 162,71 +68,86 173,37 Средняя заработная плата тыс.руб./ чел. 1250 1250 - -
По итогам таблицы 3.6. видно, что при проведении мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления может быть получена выручка на 2622 тыс. руб. или на 168,73%, но при этом себестоимость увеличится на 281 тыс. руб. или на 145,03%. Балансовая прибыль может увеличиться на 2341 тыс. руб. или на 173,36%, рентабельность производства – на 1%, однако рентабельность продаж снизится – на 0,04%, производительность труда – на 68,86 руб./чел. или на 173,37%.
По результату анализа можно говорить о высокой эффективности и необходимости проведения данного мероприятия.
Таблица 3.7.
Экономические показатели эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров
Наименование
показателя Ед. изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс.руб. 3815 7085 +3270 185,72 Себестоимость тыс.руб. 624 860 +236 137,83 Численность работающих чел. 34 34 - - Фонд оплаты труда тыс. руб. 42500 58000 +15500 136,47 Балансовая прибыль тыс.руб. 3191 6225 +3034 195,08 Рентабельность производства % 5,11 7,24 +2,12 Х Рентабельность продаж % 1,20 1,14 -0,06 Х Производительность труда руб./чел. 93,85 183,09 +89,24 195,09 Средняя ежегодная заработная плата тыс.руб./ чел. 1250 1705,88 +455,88 136,47
По итогам таблицы 3.7. можно говорить о эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров в ресторане, т.к. в результате может повыситься выручка на 3270 тыс. руб. или на 185,72%, но и себестоимость увеличиться на 236. руб. или на 137,83%, так же может повыситься фонд оплаты труда на 15500 тыс. руб. или на 136,47%, балансовая прибыль увеличиться на 3034 тыс. руб. или на 195,08%, рентабельность производства увеличиться на 2,12%, а рентабельность продаж снизится на 0,06%, производительность труда – на 89,24 руб./чел. или на 195,09%, средняя ежегодная заработная плата увеличиться на 455,88 тыс. руб. или на 136,47%.
Проведенный анализ мероприятия показывает, что внедрение мероприятия по проведению тренингов и семинаров в ресторане повысит общие экономические показатели ресторана и, следовательно, необходим.
В результате реализации проекта по внедрению мероприятий по разработке кадровой политики основные показатели хозяйственной деятельности ресторана изменяются следующим образом (табл. 3.8.).
Таблица 3.8.
Экономические показатели эффективности проекта
Наименование
показателя Ед. изм.
До проведения мероприятий Мероп-риятие 1 Мероп-риятие 2 Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс.руб. 3815 6437 7085 +5892 254,46 Себестоимость тыс.руб. 624 905 860 +517 182,85 Численность работающих чел. 34 34 34 - - Фонд оплаты труда тыс. руб. 42500 42500 58000 +15500 136,47 Балансовая прибыль тыс.руб. 3191 5532 6225 +5375 268,44 Рентабельность производства % 5,11 6,11 7,24 +2,4 Х Рентабельность продаж % 1,20 1,16 1,14 -0,07 Х Производительность труда руб./чел. 93,85 162,71 183,09 +158,03 268,45 Средняя ежегодная заработная плата тыс.руб./ чел. 1250 1250 1705,88 +455,88 136,47
Итак, из приведенных расчетов видно, что после внедрения предлагаемых мероприятий, планируемая выручка окажется выше фактического её уровня на 5892 тыс. руб. Её уровень (254,46%) позволяет ресторану получить прибыль на 5375 тыс. руб., который на 268,44% выше чем до введения мероприятий. Средняя ежегодная заработная плата увеличится на 455,88 тыс. руб., а производительность труда на 158,08 руб. При этом рентабельность производства увеличится на 2,4%, а рентабельность продаж понизится на 0,07%.
3.3. Технологические аспекты создания департамента по управлению персоналом в ресторане гранд отеля «Европа»
Наиболее целесообразно начать создание департамента по управлению персоналом с найма высококвалифицированного руководителя HR-отдела. В идеале – это специалист с высшим образованием и дополнительной подготовкой в сфере управления персоналом, владеющий методиками кадровой работы, оценки работы персонала, мотивации деятельности. Хорошо понимающий принципы функционирования предприятия, специфику работы того или иного отдела, специалиста, понимающий цели и задачи предприятия в целом. Очень ценно, если он имеет опыт работы и в производственных компаниях, и в торговых, и в компаниях предоставляющих услуги. Кстати сказать, совсем не обязательно, что кандидат с опытом работы именно в том же секторе рынка, что и ваша компания, будет наиболее эффективен. Намного интереснее кандидат с разноплановым успешным опытом кадровой работы.
Руководитель департамента должен понять цели руководства компании в части управления персоналом, выяснить, какой основной принцип будет отличать кадровую политику компании, как обстоят дела с делегированием полномочий линейным менеджерам, что более приветствует руководство – инициативность или исполнительность. От того, насколько точно руководитель департамента и руководство компании смогут сформулировать для себя основные принципы работы с персоналом, зависит в будущем успешность работы данного предприятия.
1. Формулирование задач и функций отдела, составление штатного расписания отдела, распределение функций между штатными единицами.
Круг задач, полномочий и функций отдела персонала зависит от многих факторов: направление деятельности компании, принципы и стиль управления, численность персонала, наличие или отсутствие филиалов, сбытовой сети, дилеров. Несомненно, важную роль играют личности руководителей компании и руководителя HR-отдела, которые в непосредственном взаимодействии формируют и проводят кадровую политику компании.
Как правило, в компаниях численностью до 500 человек в штате отдела персонала предусмотрены 3 штатные единицы: руководитель отдела, инспектор и рекрутер (менеджер по подбору персонала). При этом руководитель отдела является «играющим тренером», т. е. он не только принимает решения, ставит задачи сотрудникам отдела и осуществляет контроль, но и непосредственно занимается оперативной работой (подбор персонала на некоторые позиции, подготовка и проведение учебных мероприятий, подготовка информации для начисления заработной платы для бухгалтерии, подготовка и проведение корпоративных праздников, создание регламентирующих документов и др.)
При таком штатном расписании есть плюсы и минусы.
Плюсы: каждый сотрудник точно знает свои функции и сферу ответственности, практически отсутствует проблема «провисания» функций и задач, отдел может справляться с большим объемом задач, так как у сотрудников достаточно оптимальная загрузка.
Минусы: нет достаточной взаимозаменяемости. При отсутствии одного из сотрудников может оказаться недоступной оперативная информация, необходимая для исполнения оперативных задач отдела. Во избежание данной проблемы руководителю отдела целесообразно построить систему ежедневной (еженедельной) отчетности сотрудников, разработав соответствующие формы.
2. Построение системы кадрового документооборота и ведение кадрового делопроизводства.
Данный комплекс задач кадрового менеджмента предполагает в штатном расписании отдела наличие штатной единицы инспектора по кадрам (инспектор по кадровому учету, инспектор по кадровому делопроизводству, инспектор отдела кадров). Главная задача данного сотрудника в организации кадрового учета собственно сотрудников компании, оформлении и фиксации действий в отношении персонала в соответствии с трудовым законодательством, осуществление контроля исполнения внутренних правил компании. Одним из критериев успешности выполнения данного комплекса задач отделом по управлению персоналом являются результаты плановых проверок контролирующими организациями.
3. Создание документов, регламентирующих деятельность персонала.
К документам, регламентирующим работу персонала, относятся:
Штатное расписание, штатная расстановка.
Положения (о персонале предприятия, об организационной структуре, о системе оплаты, об отделах, о документообороте и др.)
Должностные инструкции, рабочие инструкции.
Регламенты и стандарты (о проведении совещаний, проведении аттестации и др.).
4. Организационное развитие: развитие и корректировка структуры компании в соответствии с актуальными задачами компании.
Любая компания – это организм, который изменяется с течением времени. Также изменениям подвержена внешняя среда, которая, безусловно, оказывает влияние на организацию. Для того чтобы изменения носили позитивный характер, работали на развитие компании, их необходимо готовить. Согласно характеру изменений целесообразно корректировать тактику работы, организационную структуру, функционал сотрудников. Если в компании не предусмотрена отдельная штатная единица, в чьи обязанности входит работа по развитию структуры, данный комплекс задач целесообразно делегировать отделу по управлению персоналом при условии соответственной компетентности персонала.
5. Построение системы привлечения и найма персонала.
Еще несколько лет назад одной из основных задач отдела персонала было выбрать наиболее приемлемого кандидата из 100 человек приблизительно одного уровня, которые откликнулись на объявление. Как раз в это время особенно ценилось в менеджере по персоналу знание методик личностной, психологической оценки кандидатов. Сегодня этого недостаточно. В связи с развитием производства, торговли в нашей стране с каждым годом создается все больше рабочих мест, что обуславливает постепенное выравнивание спроса и предложения на рынке труда. Теперь отдел персонала осуществляет выбор из значительно меньшего числа претендентов. Кроме того, кандидат рассматривает несколько предложений одновременно. Теперь перед службой персонала стоят следующие задачи: создать условия, при которых компания рассматривалась бы на рынке труда как привлекательный работодатель, сформулировать и донести до максимального количества людей информацию о преимуществах компании. И наконец, построить такую систему отбора и найма персонала, при которой будут удовлетворены интересы как компании-работодателя так и работника.
6. Построение системы обучения персонала.
Внутрифирменное обучение персонала чаще всего рассматривают как средство мотивации и условия построения успешной карьеры. Цели, задачи и объем обучения напрямую зависят от направления деятельности компании, наличия специфических функций, требующих предварительного обучения, продукта или услуг, реализация которых требует определенных знаний.
Я бы разделила внутрифирменное обучение на несколько блоков.
Обучение, направленное на личностный рост сотрудников, повышение эффективности взаимодействия между сотрудниками, развитие командного духа.
Профессиональное обучение в случаях, когда практикуется прием на работу сотрудников, не обладающих специальными знаниями, навыками и умениями. Например, обучение кассиров в супермаркетах, обучение специалистов для обслуживания технологического оборудования на пищевых производствах, обучение страховых агентов и др.
Технологическое обучение сотрудников. Такое обучение, как правило, проводится с новичками либо при вводе в ассортимент нового продукта или новой услуги.
Повышение квалификации сотрудников. Например, ваша компания планирует выход на международный рынок. Скорее всего, от ваших сотрудников потребуется овладение новыми знаниями и навыками уже завтра. Наиболее ценных сотрудников, которых вы не планируете заменить, необходимо будет отправить на соответствующие курсы.
Система и средства обучения на предприятии также могут быть различными: сотрудничество с тренинговыми компаниями или внешними независимыми тренерами, создание собственного учебного центра, введение в штат отдела персонала специальной штатной единицы, практика наставничества и др.
7. Построение системы оценки персонала.
По-настоящему эффективную систему оценки персонала удается построить нечасто. Возможные сложности могут быть связаны как с недостаточной компетентностью HR-специалиста в данном вопросе, так и с непониманием важности вопроса со стороны линейных менеджеров. Оценка работы персонала не может осуществляться только силами отдела по управлению персоналом. Данный отдел скорее является инициатором и координатором данного процесса.
Некоторые важные моменты, которые необходимо учитывать при построении системы оценки:
- будет отличаться система и методы оценки различных категорий персонала: прибылеобразующего, производственного, вспомогательного (технического), управленческого, финансового и др.;
- при разработке критериев оценки целесообразно отталкиваться от целей и ожидаемого результата деятельности по каждой конкретной должности;
- при оценке процесса и результатов деятельности наиболее удобно использовать практику планирования: планы отделов на конкретные периоды, личные планы сотрудников, а также отчеты по выполнению заявленных планов. При регулярном планировании и отчетности оценка деятельности становится наиболее точной и связанной с результатами работы.
Одним из инструментов оценки персонала является процедура аттестации.
Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.
В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.
КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.
Исходными данными для выбора технических средств являются: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;
характеристики технологического процесса обработки информации;
технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.
Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:
носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);
объем входной и выходной информации по указанным носителям;
объемы вычислительных работ;
сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;
формы и способы представления результатов решения задач пользователям.
При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:
производительность при выполнении технологических операций;
надежность работы;
совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;
стоимость оборудования;
состав и количество обслуживающего персонала;
площадь, требуемая для размещения оборудования.
Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.
Проектные решения должны обеспечивать:
рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы;
улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы;
соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом;
комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ;
экономичность эксплуатации средств технического оснащения.
Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.
Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:
определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;
определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;
формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;
определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;
выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;
проведение сравнительного анализа технических средств;
обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;
принятие решения о приобретении выбранных технических средств.
При выборе технических средств следует учитывать возможности их использования для выполнения конкретного вида работ. В случае обеспечения полной загрузки технических средств работой данного вида целесообразно выбирать так называемые одно-функциональные технические средства, так как их производительность, как правило, выше, чем многофункциональных. Однако предпочтение следует в обоснованных случаях отдавать многофункциональным техническим средствам, обеспечивающим выполнением нескольких функций, учитывая при этом возможную потерю в производительности оборудования.
В настоящее время в техническом оснащении службы управления персоналом основным направлением совершенствования является более широкое применение высоконадежных микропроцессорных технических средств. К их числу относятся технические средства, предназначенные для сбора, передачи, хранения, накопления, обработки и выдачи пользователям результирующей информации.
В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть использованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.
Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств — преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.
Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.
Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.
Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. Они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.
Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.
Выбор средств сбора и регистрации информации производится с учетом вида регистрируемой информации, объемов информации, требований к надежности регистрирующих устройств. При определении их количества исходят из соотношения требуемого и допустимого времени регистрации информации в каждом пункте и количества таких пунктов.
При определении состава используемых средств передачи информации необходимо учитывать характер передаваемой информации, условия передачи, объемы и допустимые сроки, удаленность источников возникновения информации от центра обработки.
Расчет необходимого количества средств передачи информации производят из соотношения времени, требуемого для передачи информации по всем каналам с учетом объемов и частоты передаваемых сообщений, требуемой надежности и скорости передачи, а также допустимого времени передачи информации, определяемых из конкретных условий.
Состав и количество средств хранения зависят от объемов накапливаемой информации, видов носителей и сроков хранения, а количество средств выдачи результирующей информации — от характера выдаваемой информации, ее объемов, числа потребителей.
Особый подход необходим к определению потребности службы управления персоналом в персональных компьютерах (ПК), если их использование предполагается.
Успешному комплектованию технической базы службы управления персоналом организации служат унификация и стандартизация в области ЭВМ.
Кроме национальных стандартов, при формировании технической базы с использованием персональных компьютеров в качестве справочного материала могут быть использованы стандарты де-факто, устанавливаемые ведущими фирмами — производителями ПК, для определения степени их совместимости с отечественными моделями соответствующих классов,
Техническое обеспечение службы управления персоналом может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.
Заключение
В заключении можно сделать следующие выводы.
Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса.
Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.
Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.
Анализ организационной структуры предприятия позволил сделать вывод, что она является функциональной. В этой структуре предполагается специализация выполнения отдельных функций управления, она базируется на горизонтальном разделении труда. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление, в этом ресторане это видно на примере старших смены и тренера которые являются непосредственными помощниками менеджеров.
Анализ системы мотивации показал, что в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
За анализируемый период финансовым результатом деятельности ресторана была прибыль, причем ее размер уменьшился в 2008 году по равнению с 2007 годом. Так, прибыль от продаж уменьшилась на 59 тыс. руб., а чистая прибыль – на 13 тыс. руб. Однако отметим, что ресторан имеет достаточно высокий показатель рентабельности для предприятий сферы услуг, который, кроме того, склонен к увеличению.
В ресторане Европа сложилась проблемная ситуация, в результате которой необходима корректировка кадровой политики.
Таким образом, руководство ресторана разработало проект мероприятий, целью которого является совершенствование кадровой политики.
Из проведенного анализа разрабатываемых мероприятия видно, что после внедрения предлагаемых мероприятий, планируемая выручка окажется выше фактического её уровня на 5892 тыс. руб. Её уровень (254,46%) позволяет ресторану получить прибыль на 5375 тыс. руб., который на 268,44% выше чем до введения мероприятий. Средняя ежегодная заработная плата увеличится на 455,88 тыс. руб., а производительность труда на 158,08 руб. При этом рентабельность производства увеличится на 2,4%, а рентабельность продаж понизится на 0,07%.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации: Полный текст с изм. и доп. на 15 февраля 2002 г. Часть первая и вторая – М.: Проспект, 2002. – 416 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2003 г.) – М.: Дело, 2003. – 160 с.
Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2003 г.) // Правовая система «Гарант» – 2004.
Баканов М.И. Теория экономического анализа. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика. 2004.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2003.
Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. СПб.: Издательский дом «Герда», 2004.
Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2002. – 178 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. – М.: Банки и биржи, 2000. – 534 с.
Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2002. – 208 с.
Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности 1 предприятия. Мн.: БГЭУ, 2003.
Зыбин И. «В рай по короткому пути». Газета «Ведомости», 2003, №54(136).
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 188 с.
Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку. // Вопросы экономики. - №7. – 2002. – с.22-23.
Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2007. – с.9.
Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия (объединения) / под ред. А.И. Бружинского, А.Д. Шеремета, -М.: Финансы и статистика, 2008.
Орлов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Пресс, 2009. – 386 с.
Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2008. – с.12.
Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: Академический проект, 2003.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Спб., 2009. – 186 с.
Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала.Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2008. – с.17.
Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для экон. вузов. – М.: Маркетинг, 2002. – 693 с.
Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2008. – с.12.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2003. – 607 с.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 2008. – 336 с.
Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2008. – 84 с.
Социально-экономическая адаптация человека в рыночной экономике России. Автореферат дисс. на соиск. уч. степ. к.э.н. Козловой Татьяны Валентиновны. Омск: 2004, 23 с.
Трудовые отношения и производственная демократия. / Под. ред. д.э.н. М.И. Воейкова – М.: Российская академия наук. Институт экономики. 2008. – 54 с.
Трудовые ценности в системе мотивации труда (научный доклад) – М.: Российская академия наук. Институт экономики. 2008. – 39 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра. – М.: Изд-во МГУ, 2008. – 104 с