Корпоративная культура и поведение в организации

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
1.1 Сущность и функции корпоративной культуры
1.2 Механизмы влияния организационной культуры на поведение в организации
1.3 Типы организационной культуры и их характеристика
1.4 Методы управления корпоративной культурой
2.ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В ФКП «КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КАЗЕННЫЙ
ПОРОХОВОЙ ЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ корпоративной культуры и его методы
2.3 Нормативно-методическое обеспечение корпоративной культуры
2.4 Предложения и рекомендации по управлению корпоративной культурой в ФКП «КГКПЗ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующее:
1) приветствовать солидарность;
2) различие между полами не должно влиять на занятие руководящих позиций;
3) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
Поскольку организационная культура касается всех, и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.
Технологически корректировку организационной культуры можно выстроить с помощью следующих механизмов:
Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.
Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.
Механизм взаимопонимания. Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
Механизм поощрений. То, что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.
Успех практически всех мероприятий зависит от реального желания руководства корректировать и развивать организационную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.
Проведение подобной работы с персоналом позволит решить массу задач:
- вовлечение персонала в реализацию изменений;
- улучшение производственного климата;
- обеспечение корпоративной идентичности сотрудников;
- закрепление новых моделей поведения;
-определение общих путей достижения целей;
- совместная оценка внутренних ресурсов;
- определение наиболее эффективных сотрудников.
Главная цель - создание командного духа, как необходимого условия делового успеха.
Активное участие руководства в разработке и внедрении намечаемых изменений будет способствовать большей эффективности этих процессов. В обсуждении изменений не должно быть запретных тем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понятие корпоративной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
В заключение представляется оправданным сделать ряд следующих выводов:
1. Проблематика исследований корпоративной культуры - перспективная, динамично развивающаяся (с точки зрения теории и управленческой практики), но крайне пестрая и пока слабо интегрированная область исследования.
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой корпоративной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
Корпоративная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс функционирования организации и поведение ее членов, может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования.
Ядро корпоративной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
При изучении корпоративной культуры надо рассматривать не столько внешнее ее проявление - организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в его основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач пока не разработаны достаточно адекватные средства исследования.
Корпоративная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его. Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристиками самой культуры, сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется. Определение того, какой тип корпоративной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии - одна из сложных и пока до конца не решенных задач.
Корпоративная культура особенно влияет на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации.
В инновационной практике корпоративная культура чаще всего, и не без оснований, рассматривается как консервативный элемент, ограничивающий возможности произвольных радикальных изменений.
Изменение корпоративной культуры - процесс, требующий времени. Чем дольше, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.
Заманчивая перспектива непосредственного эффективного управления и целенаправленного формирования корпоративной культуры, характерная для ее ранних моделей, становится все более проблематичной.
В данной работе были решены следующие задачи:
- рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры;
- исследована корпоративная культура ФКП «КГКПЗ»;
- на основе проведенного анализа разработаны рекомендации по управлению корпоративной культурой.
В заключение хотелось бы сказать, что принимая решение об изменении организационной культуры и ее развитии необходимо помнить, что только организации с сильной организационной структурой могут быть конкурентоспособны на рынке, организации со слабой культурой теряют конкурентоспособность и, в конце концов, разоряются.
Список использованных источников и литературы
Адаир Д. Эффективное лидерство. - М.: ЭКСМО, 2009. – 352с.
Гандапас Р. Корпоративная культура: огнем и мечем? // Элитный персонал. – 2007. - № 14 (507). – С. 19-25.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 288с.
Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 144с.
Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. – 2009. – № 13 (32). – С. 17-20.
Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. – 330с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2009. – 259с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 308с.
Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2010. – 272с.
Кочеткова А.И. Корпоративная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 160с.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2009. – 168с.
Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. - Минск: Новое знание, 2010. – 281с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – 304с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 371с.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. – 293с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. – 2006. - №7. - С. 67-77.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: изд-во «Питер», 2008. – 283с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов .— 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. – 279с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 379с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009. – 496с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 329с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес–школа «Интел–синтез», 2009. – 327с.
http://www.ecsocman.edu.ru/univman/msg/213884.html
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Определения зарубежных авторов
Год Автор Определение Зарубежные авторы 1952 Э. Жак Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». 1974 Л. Элдридж,
А. Кромби Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. 1981 У. Оучи Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. 1985 Э. Шейн Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам, как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. 1986 Р. Килманн,
М. Сакстон Корпоративная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами. 1991 Г. Хофстеде В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. 1996 М. Армстронг Организационная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы. 1997 М. Коул Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность 2002 Д. Мацумото Корпоративная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом. 2004 Н. Лемэтр Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами
Приложение 2
Определения отечественных авторов
Год Автор Определение Отечественные авторы 1993 Р.Л. Кричевский Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д. 1997 Ю.Г. Одегов,
П.В. Журавлев Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике. 2000 В.В. Козлов,
А.А. Козлова Организационная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. 2001 В.А. Спивак Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам 2001 О.С. Виханский, А.И. Наумов Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. 2003 Т.О. Соломанидина Организационная культура – социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху. 2003 А.А. Максименко Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры 2004 В.А. Погребняк Корпоративная культура – это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом. 2006 Т.Ю. Базаров Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. 2007 С.В. Шекшня Организационная культура – это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем.
Приложение 3

Приложение 4
Рисунок 2. Схема элементов культуры организации по уровням [23, с.83]
Приложение 5
Функции корпоративной культуры
Функция Содержание 1. Охранная Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Имея свои ценности и особые взаимодействия участников организации, культура создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. 2. Интегрирующая Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
- лучше осознать цели организации;
- приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
- ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 3. Регулирующая Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации, задавая тем самым однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. 4. Замещающая Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат. 5. Адаптивная Наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. 6. Образовательная и развивающая Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. 7.Управление качеством Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. Приложение 6
Типологии корпоративных культур
Автор типологии Критерии типизации Типы организационных культур Ф.Р. Манфред, Ке де Ври и Денни Миллер В данной типологии имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям. Эти критерии определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации 1) Параноидальные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Что касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.
2) Принудительные организации, в них все систематизировано, на все случаи имеются принципы, руководящие установки и указания, решающую роль играет иерархия.
3) Драматические (демонстративные) организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. 4) Депрессивные организации. Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.
5) Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, так как шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. Д. Зоненфельд Каждая из культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников 1.«Бейсбольная команда» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
2.«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества.
3.«Академическая культура». В данных компаниях набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.
4.В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. К. Камерон и Р. Куинн Данная типология включает в себя два измерения.
В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед.
Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры Данная типология осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант B — адхократической культурой, квадрант C — рыночной культурой, квадрант D — иерархической культурой.
Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер В данной типологии используется семь шкал делового поведения в национально-культурном контексте.
По пяти шкалам описываются человеческие взаимоотношения, по одной - отношение к времени и еще по одной - отношение к природе (внутренний или внешний контроль). Сочетания этих измерений образуют четыре базовых типа корпоративной культуры 1.Культура исполнения. «Кремниевая долина», «Инкубатор».
2.Культура индивида. «Семья»
3.Культура задачи. «Самонаводящаяся ракета»
4.Культура роли. «Эйфелева башня» Д. Коул, Т.Ю. Базаров и П.В.Малиновский Типология на основе типов управления 1. Органическая (важно: воля коллектива, авторитет, групповые интересы)
2. Предпринимательская (важно: максимальная прибыль, рынок)
3. Бюрократическая (важно: механизм, правила, воля начальства)
4. Партисипативная (важно: рамки закона, демократизм, интересы большинства при соблюдении интересов меньшинства). С. Ханди Типология на основе организационных структур 1. «Паутина». Организационная структура похожа на пирамиду или паутину. На вершине пирамиды или в центре паутины находится центр и источник власти (культура власти)
2. Кластерный тип (наличие рабочих групп). Его можно изобразить в виде матрицы, в узлах которой находятся задачи и группы решающие их, а линии обозначают информационные, координационные и управленческие связи (культура задачи).
3. Так называемый «храм» характеризуется наличием функционального разделения. Структура основывается на доминировании силы положения и силы распоряжения ресурсами (ролевая культура).
4. Так называемое «звездное небо» или культура личности (индивидуализм, характерный для консалтинговых компаний и общественных организаций).
Приложение 7
Корпоративный кодекс
Приложение 8
Средство оценки организационной культуры — текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)
КОД Компонент организационной культуры Текущее состояние Предпочтительное состояние 1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ A Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. 18 28 B Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. 11 18 С Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. 27 34 D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. 44 20 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ A Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. 17 27 B Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 13 19 С Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты 27 39 D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности 43 15 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ A Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений 13 17 B Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности 17 21 С Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений 28 37 D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях 42 25 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне 12 17 B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. 10 11 С Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа 36 47 D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации 42 25 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ A Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие 12 7 B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей. 9 11 С Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке 19 37 D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций 60 45 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях 12 10 B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор 25 14 С Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке 21 49 D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты 42 27 Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100 100 100
Приложение 9
Анкета
1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
а) часто
б) редко
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
а) автократический
б) консультативный
3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации?
а) да
б) нет
4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
а) долго
б) недолго
Как часто вы нервничаете на работе?
а) часто
б) нечасто
6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
а) очень важно
б) не очень важно
7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
а) большое
б) небольшое
8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень важно
б) не очень важно
9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?
а) очень важно
б) не очень важно
10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по
службе?
а) очень важно
б) не очень важно

11. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического
прогресса?
а) очень важно
б) не очень важно
Параметр «дистанция власти» – вопросы 1,2
«Тенденция к избеганию неопределенностей» – 3, 4, 5
«Индивидуализм-коллективизм» – 6, 7, 8, 9
«Мужественность-женственность» – 10, 11.


Результаты обработки анкеты
№ вопроса Количество ответов Процентное соотношение А) Б) А) Б) 1 8 34 19 81 2 12 30 29 71 3 17 25 59,5 40,5 4 40 2 95 5 5 19 23 45 55 6 42 0 100 0 7 36 6 86 14 8 39 3 93 7 9 39 3 93 7 10 36 6 86 14 11 12 30 29 71
Рисунок 1 - Отношение к мнению руководителя
Рисунок 2 - Предпочтение типа руководителя
Рисунок 3 - Отношение к инструкциям и нормам
Рисунок 4 - Нацеленность на работу в организации
Рисунок 5 - Уровень организационного стресса
Рисунок 6 - Важность свободного от работы времени
Рисунок 7 - Условия труда как мотиватор
Рисунок 8 - Ориентация на команду
Рисунок 9 - Предпочтение по месту проживания
Рисунок 10 - Отношение к карьерному росту
Рисунок 11 - Отношение к необходимости профессионального развития
2
10
0
82
34
18
8
Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ)
Отдел обучения
Отдел кадров (ОК)
Служба по управлению персоналом
Ролевое моделирование
Фокус внимания менеджмента
Стандарты корпоративной культуры
Система мотивации труда
Критерии оценки персонала
Символика, лозунги
Истории, легенды, мифы
Методы управления корпоративной культурой
Коммуникации
Стиль лидерства
20
30
40
50
60
70
80
90
количество
процентное соотношение
а) часто
б) редко