Выявление стратегических проблем компании

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫЯВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ КОМПАНИИ
1.1 Сущность и основные этапы стратегического управления
1.2 Стратегические проблемы бизнеса и их особенности
2 МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ
2.1 Характеристика основных методов выявления и решения стратегических проблем организации
2.2 Необходимость разработки и реализации эффективной стратегии как один из методов решения стратегических проблем
3 АНАЛИЗ ВЫЯВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТАТНЕФТЬ»
3.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Татнефть» и основные конкурентные преимущества компании
3.2 Анализ миссии и стратегических целей ОАО «Татнефть»
3.3 Стратегическое планирование и SWAT-анализ ОАО «Татнефть»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, с которыми сталкивается организация или продукт. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на некоторые из них можно повлиять или изменить их. Возможности и риски – это внешние факторы, которые изменить невозможно.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность комбината (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для комбината. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС (родственная диверсификация, возможность движению в сторону более привлекательных стратегических групп), имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Таблица 2.
Матрица возможностей ОАО «Татнефть»
Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая ВС ВУ Организация функционирования и развития добычи ВМ Рост заказов в связи с доведением рудника до евро-образца Средняя СС Возможность движения в сторону более привлекательных стратегических групп СУ Появление технологических новинок СМ Расширение ассортимента услуг продукции
Матрица угроз составляется для оценки угроз (Таблица 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)
Таблица 3.
Матрица угроз ОАО «Татнефть»
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая ВР Углубление экономического кризиса в стране ВК Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками потребителями ВТ Замедление или спад роста темпов рынка ВЛ Средняя СР СК Рост давления конкурентов СТ Изменение политики правительства СЛ Низкая НР НК НТ НЛ Возможное переоборудование, развитие и преобразование инфраструктуры
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР (в период углубления экономического кризиса в стране, возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями), представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие в поле ВТ, СК, НР (замедленный темп роста рынка или спад, рост давления конкурентов), также должны находится в поле зрения высшего руководства ОАО «Татнефть» и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать их поля руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Для этой цели воспользуемся SWOT – анализа, который позволяет выявить перспективы предприятия, его возможности и обеспечить защиту от внешних угроз (Таблица 4).
Таблица 4.
SWOT – анализ ОАО «Татнефть»
Возможности Угрозы Движение в сторону более привлекательных стратегических групп Углубление экономического кризиса в стране
Появление технологических новинок Возникновение трудностей при заключении договоров с поставщиками и потребителями
Замедление или спад роста темпов рынка
Рост давления конкурентов
Сильные стороны Конкурентные преимущества (соответствие цена/качество) 1-2 1-2, 1-4 Возможность защиты от конкурентов 3-3 3-4 Хорошо изученный рынок, потребности потенциальных потребителей 4-3, 4-1 4-4 Слабые стороны Недостаток финансовых ресурсов, недостаточная прибыльность 1-2,
1-3 Слабость в сферах, которые имеют большой рыночный потенциал 2-3 Недостаточная оснащенность комбината 3-2
Сопоставительная матрица для ОАО «Татнефть» представлена в Таблице 5.
Таблица 5.
Сопоставительная матрица для ОАО «Татнефть»
Характеристики корпоративного профиля Факторы внешней среды Возможности Угрозы
Силы Традиции высокого качества обслуживания.
Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт»
Широкий круг потребителей услуг Наличие перспективы увеличения товарооборота, что позволит уменьшить острую конкурентную борьбу на ближайшее время.
Возможность увеличения маржи
Слабости Жесткая конкуренция, которая может повлечь за собой текучесть кадров.
Жесткая конкуренция,которая может повлечь за собой текучесть кадров.

Проведенный SWOT-анализ показал необходимость применения стратегии развития производства так как она позволят использовать сильные стороны для получения отдачи от возможностей, снизить угрозы внешней среды за счет сильных сторон и за счет возможностей преодолеет внутренние слабые стороны.
Так, исходя из основных целей и SWOT-анализа ОАО «Татнефть» следует выбрать стратегию развития производства для последующего успешного развития компании.
Для более точного выбора стратегии можно построить матрицу McKinsey.
Для построения матрицы McKinsey для ОАО «Татнефть» рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
Б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);
Г)_ умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ
Таблица 6.
Оценка привлекательности отрасли
Параметры отрасли Относительный вес Оценка привлекательности Результат 1. Рост 0,3 5 0,3*5 = 1,5 2. Технологическая стабильность 0,5 2 0,5*2 = 1 3. Прибыльность 0,1 1 0,1*1 = 0,1 4. Размер 0,1 5 0,1*5 = 0,5 Оценка привлекательности отрасли 3,1
Таблица 7.
Оценка конкурентной позиции ОАО «Татнефть»
Факторы успеха Относительный вес Оценка привлекательности Результат 1. Качество продукции 0,4 5 0,4*5 = 2 2. Доля рынка 0,1 1 0,1*1 = 0,1 3. Исследовательский потенциал 0,2 1 0,2*1 = 0,2 4. Издержки производства 0,3 3 0,3*3 = 0,9 Оценка привлекательности отрасли 3,2
Далее необходимо составить матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Татнефть»
Рис 4. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ОАО «Татнефть» комбинат попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.
Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Было выяснено, что стратегическое управление - это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
В процессе написания работы также было определено, что достижение целей бизнеса требуется решение ряда проблем:
стратегических,
административных,
оперативных.
К стратегическим проблемам относятся выбор продукции или услуг, которые следует производить, и выбор рынков или потребителей, которым можно продавать эту продукцию.
К основным методам выявления и решения стратегических проблем, как было выяснено, можно отнести:
стратегическое планирование;
стратегическое прогнозирование;
стратегический контроль.
Также можно сказать, что разработка стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
В качестве практического примера рассмотрения особенностей решения стратегических проблем была выбрана компания ОАО «Татнефть».
Так, в процессе написания работы было выяснено, что «Татнефть» — российская нефтяная компания. Занимает шестое место в стране по объёму добычи нефти. По данным журнала «Эксперт» занимала 10 место по объёмам выручки в 2008 году среди российских компаний.
Также в работе был проведен анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание стратегии.
В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость стратегического управления любой динамично развивающейся организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые акты
Гражданский кодекс РФ от 18.12.2006 N 230-ФЗ - Часть 4 \ Консультант Плюс
Книги и учебники
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие - 2 -е издание, переработка и дополнение. М.: Инфра - М, 2006.-359 с.
Дихтль и Хершген Практический маркетинг. Москва: ИНФРА М и «Высшая школа».-2007.-512 с.
Дубина А.С. Маркетинг-менеджмент. Учебник, М. ИНФРА-М, 2007.- 421с.
Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 67 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.: 2007.-359 с.
Кобец Е. А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.-539 с.
Лабузевич. С.С. Стратегический менеджмент. г. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет».- 2008.-317 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.- 702с.
Незнакомый М.Ю. Управление организацией. Москва: «Астрель».-2006.- 437 с.
Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия.-М., 2009.-469 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А.HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 320 с.
Харламов В.О. Менеджмент. Москва: «Альфа-Пресс».-2007.-429 с.
Статьи из журналов и газет
Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007
Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент.- №2.-2005
Легкоступов С. Стратегическое планирование по времени принятия решений // Src-master.- 12 марта 2010
Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. // Бизнес и банки. – 2006. - №43.
Сироткин Д., Зинина И. Планирование в условиях кризиса // Финансовый директор.- №3.- 2009
Интернет-источники:
Официальный сайт компании ОАО «Татнефть»: http://www.tatneft.ru/wps/wcm/connect/tatneft/portal_rus/o_kompanii/istoriya_gruppi_tatneft/
Официальный сайт компании ОАО «Татнефть»: http://www.tatneft.ru/wps/wcm/connect/tatneft/portal_rus/o_kompanii/obschaya_informatsiya/
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2008.- 389 с., с. 302
3
Темп роста
рынка
Относительная доля рынка
Привлека-тельность отрасли
Успех
Успех
Вопросительный знак
Успех
Средний бизнес
Поражение
Поражение
Поражение
5
3
1
3
5
Конкурентная позиция
Хорошая Средняя Слабая
Высокая
Средняя
Низкая
1