Управление финансами организации малого бизнеса

Введение
1 Особенности предприятий малого бизнеса и управления их финансовой деятельностью
1.1 Малый бизнес – сущность, критерии отнесения
1.2 Роль предприятий малого бизнеса в современной экономике
1.3 Организация управления финансами предприятий малого бизнеса
2 Анализ деятельности и организации управления финансами ООО «УралЭнергоТрубКомплект»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ финансовых показателей деятельности предприятия
2.3 Анализ организации финансовой деятельности на ООО «УралЭнергоТрубоКомплект»
3 Разработка предложений по повышению эффективности управления финансами на ООО «УралЭнергоТрубКомплект»
3.1 Совершенствование деятельности финансовой службы предприятия
3.2 Повышение эффективности финансовой деятельности предприятия
3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.
3.2 Повышение эффективности финансовой деятельности предприятия
Для дальнейшего роста рентабельности хозяйственной деятельности ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» необходимо:
наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.
стремиться к снижению себестоимости операций;
расширять спектр услуг на рынке;
расширять инвестиционную деятельность;
управлять финансами компании на основе бюджетирования;
внедрить автоматизированную систему управления.
Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.
В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:
формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;
формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;
контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.
Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.
Организация бюджетного процесса в ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» включает в себя следующие основные этапы:
Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.
Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета – структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.
Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.
3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений
Введение штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.
В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «УралЭнергоТрубоКомплект».
Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ООО «УралЭнергоТрубоКомплект». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.
Внедрение данной программы расходов на ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» может происходить по следующей схеме:
В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица – экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления "программы расходов" для каждого подразделения.
По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:
начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;
в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т.п.;
5 числа каждого месяца собирается специальный "бюджетный комитет", в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;
все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.
Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3.1 и 3.2).
Таблица 3.1
Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности
Наименование затрат Сумма, тыс. руб. Покупка компьютерной техники 45 Расходы, связанные с подбором персонала 6 Итого 51
Таблица 3.2
Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы
Наименование затрат Сумма, тыс. руб. в год Заработная плата 300,0 Отчисления на социальные нужды 115,5 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5
Соответственно, текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72,2 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:
где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;
3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Е=15%;
Т – срок жизни проекта;
Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.
ЧДД=(1621,43 – 72,2) х 0,87 = 1347,83 - определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72,2 – текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,15) = 0,87)
Таким образом, если руководство ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» примет решение об организации новой структурной единицы – экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866,5 тыс. руб.
Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы – экономиста-бюджетолога позволит ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.
Таким образом, организация новой структурной единицы – экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ООО «УралЭнергоТрубоКомплект».
Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.
Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ООО «УралЭнергоТрубоКомплект».
Заключение
Современная система управления на малом предприятии должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием должно быть обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.
Жизнеспособными сегодня в России оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто "держит руку на пульсе" развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.
Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Становление рыночных отношений выдвинуло прибыль основным показателем успешного деятельности предприятия. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
Предложенные направления по совершенствованию управления денежными потоками ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» состоят из 4 этапов: совершенствование системы планирования денежных потоков предприятия, повышение качества анализа денежных потоков предприятия, оптимизация движения денежных средств и оценка эффективности управления денежными потоками на предприятии.
Для ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» приоритетными направлениями в совершенствовании организации финансовой деятельности должны стать:
Работа с дебиторами.
Мероприятия по разработке нормативов товарно-материальных ценностей.
Мониторинг стоимости привлечения кредитных ресурсов и условий кредитных договоров в различных банках ввиду низкой способности предприятия генерировать денежные потоки.
К мероприятиям, которые должны осуществляться предприятием постоянно, следует отнести:
Анализ доходов.
Анализ основных статей затрат.
Анализ существующей кредиторской задолженности.
Анализ существующей дебиторской задолженности.
Следующим мероприятием, направленным на повышение эффективности деятельности предприятия, является введение в состав организационной структуры ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» одной штатной единицы "экономиста-бюджетолога", с его прямым подчинением генеральному директору.
Проведенные в третьей главе курсовой работы расчеты показали, что введение в штат организации новой структурной единицы – экономиста-бюджетолога позволит ООО «УралЭнергоТрубоКомплект» получить дополнительный доход в размере 1347,83 тыс. руб.
Список использованной литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 09.05.2005 №45-ФЗ) // Российская газета, №256, 31.12.2001.
Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №146-ФЗ (в ред. Федерального закона от 02.02.2006 №19-ФЗ) // Российская газета, №148 – 149, 06.08.1998.
Федеральный закон Российской Федерации «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14.06.1995 №88-ФЗ (в ред. Федерального закона от 02.02.2006 №19-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 19.06.1995, №25, ст. 2343.
Федеральный закон Российской Федерации от 15.08.1996 №115-ФЗ «О бюджетной классификации Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 22.12.2005 №176-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, №32, ст. 3338
Федеральный закон Российской Федерации от 21.11.1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. Федерального закона от 30.06.2003 №86-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 25.11.1996, №48, ст. 5369
Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 №696 «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности» (в ред. Постановления Правительства РФ от 16.04.2005 №228) // Собрание законодательства РФ, 30.09.2002, №39, ст. 3797 и т.д.
Блинов А. Проблемы стагнации развития малого бизнеса / А. Блинов // Инвестиции в России. – 2008. - № 1. – с. 19-22.
Верёвкин Л. П. Основные показатели деятельности малого бизнеса / Л. П. Верёвкин, К. П. Мокрецов, А. В. Батрак // Информ. и бизнес. – 2009. - № 2. – с. 35-39.
Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. - М.: ДИС, 2009. – С. 9
Долинская В. В. Предпринимательское право: Учеб. пособие / В. В. Долинская. – М.: Академия, 2008. – 424 с. – С. 33.
Есипова М.С. Об определении субъектов малого предпринимательства для целей государственной поддержки и налогообложения // Налоговый вестник, 2008, №11.
Иванов С.А. Системное управление факторами внешней среды как основа устойчивого развития малого предпринимательства / С.А. Иванов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
Информационно-аналитический сборник "Малое предпринимательство в ЦФО", 2009 г.
Колодина И. Малое предпринимательство просится в нацпроект. Российская газета от 3.05.2008.
Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. - М.: Финансы, 2009. С.289 .
Медынский В. Г. Инновационное предпринимательство: Учеб. пособие для студентов вузов / В. Г. Мединский, Л. Г. Скамай. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 289 с.
Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. – С . 15.
Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск,2008г. N 35, август. СПС «Гарант»
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник./ Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во Перспектива, 2009. – С. 42.
Финансы. Учебное пособие / Под ред. А.М.Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2009. – С. 41.
Приложения
33