Управление проектными рисками компании

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа рисков инвестиционного проекта
1.1 Сущность и виды проектных рисков
1.2 Способы оценки степени риска
1.3 Постановка задачи управления рисками проекта
Глава 2. Методология и способы управления проектными рисками
2.1 Анализ проблем управления рисками проекта
2.2 Методика управления проектными рисками
2.3 Пути решения задачи управления рисками
Глава 3. Построение ситуации управления проектными рисками
3.1 Кейс «Строитель»
3.1.1 Организационная структура управления рисками
3.1.2 Исходная ситуация
3.1.3 Анализ исходных данных
3.1.4 Возможное развитие ситуации
3.1.5 Анализ дополнительной информации
3.2 Решение задачи управления рисками проекта
3.2.1 Решение задачи
3.2.2 Поиск финального решения
3.2.3 Описание финального решения
Заключение
Список литературы

США);
3 — Среднее воздействие (500 тыс. — 1 млн. долл. США);
4 — Существенное воздействие (1 — 25 млн. долл. США);
5 — Крупный убыток (25 — 100 млн. долл. США);
6 — Критическое воздействие (более 100 млн. долл. США).
Для получения интегрированной оценки риска первые два показателя складывались и умножались на третий:
Ранг риска = (Вероятность наступления + Время воздействия) * Величина риска
Далее было проведено ранжирование рисков по убыванию, при этом с учетом существенных различий в технологии управления рисками в рамках отдельных групп, некоторым отдельным рискам присвоен собственный рейтинг, а рейтинг группе не присваивался.
Для наглядного представления соотношения рисков и выделения приоритетов, выявленные группы рисков нанесены на матрицу рисков с указанием степени покрытия/непокрытия рисков (см. Приложение 1).
IV Этап: Выбор стратегии управления выявленными рисками и выделение приоритетных направлений работы
После ранжирования выявленных рисков авиакомпании необходимо определить стратегию управления рисками отдельно по каждому виду рисков с выделением приоритетов, исходя из следующих критериев (см. Приложение 2):
Доля соответствующих затрат в структуре расходов авиакомпании, а также косвенных расходов, связанных с наличием того или иного риска;
Наибольшая вероятность наступления событий (на основе экспертной оценки);
Возможность воздействия на риск без дополнительного финансирования;
Возможность анализа рисков и воздействия на риск на ранней стадии новых крупных проектов авиакомпании;
Продолжение уже начатых проектов.
При этом существуют риски, требующие реализации отдельных проектов:
Группа рисков, связанных с техническим обслуживанием воздушных судов;
Риск изменения цен на ГСМ;
Риски, связанные с планированием парка воздушных судов;
Риски, связанные с реализацией проекта Терминал.
А также риски, работа с которыми может вестись параллельно с работой над отдельными проектами:
Валютные риски;
Группа кредитных рисков;
Риски, связанные с существующими и готовящимися лизинговыми соглашениями;
Риски, связанные с методологией планирования деятельности авиакомпании и бюджетирования.
Кроме этого, необходимо осуществлять общий мониторинг процессов, происходящих в различных подразделениях авиакомпании с целью выявления новых, неучтенных ранее рисков, а также новых бизнес-процессов, которые могут содержать в себе риски для авиакомпании.
Проблемы, возникавшие в ходе реализации проекта
В процессе реализации проекта по разработке и внедрению системы управления рисками были решены следующие проблемы:
Возникавшие при диагностике и оценке рисков:
Необходимость обработки значительных массивов информации, касающейся процесса формирования валютной позиции компании — анализ всех бизнес-процессов, оказывающих влияние на валютную позицию компании, определение источников необходимых данных, выстраивание новых потоков информации и бизнес-процессов;
Необходимость адаптирования методологии VaR к условиям деятельности компании. Так, была решена задача расчета проектного риска в динамике — с учетом изменяющейся во времени валютной позиции компании, в том числе с учетом уже реализованного риска.
Возникавшие при разработке и выборе мероприятий по минимизации рисков:
В части мероприятий по минимизации рисков значительных сложностей не возникало, поскольку в компании применяются общепринятые в мировой практике риск-менеджмента методы снижения рисков: оптимизация портфеля активов и обязательств, номинированных в одних валютах, включение во внешнеэкономические контракты валютных оговорок, хеджирование путем заключения срочных контрактов.
Среди проблем, возникавших при внедрении системы управления валютными рисками, прежде всего, необходимо выделить следующие:
Необходимость формирования и внедрения новых бизнес-процессов, не существовавших ранее в компании, в том числе: формирование новых функций и ответственности для подразделений, деятельность которых связана с факторами проектного риска. Фактически, в деятельность всех структурных подразделений, деятельность которых связана с факторами проектного риска, либо подразделений, принимающих участие в реализации мероприятий по снижению риска (в том числе правовое управление, бухгалтерия и другие) были внесены существенные дополнения, расширен круг прав и ответственности. Проведена значительная работа как с руководством компании, структурными подразделениями, так и с контрагентами компании, в том числе разъяснительного характера, на предмет необходимости управления валютными рисками, принципов управления рисками, принципов действия методов снижения рисков;
При оценке эффективности проведенных мероприятий по снижению валютного риска, в частности, при хеджировании форвардными контрактами, возникала неоднозначная оценка результатов хеджирования (например, спот-курс продажи долларов США превышал форвардный курс продаж компании). Тем не менее, было доказано, что основным достигнутым результатом является снижение валютного риска. В свою очередь, было принято решение о разработке и применении более гибких стратегий хеджирования.
Также, одними из значимых проблем, возникших в ходе внедрения в компании системы управления проектными рисками явились: недостаток квалифицированных специалистов в области хеджирования. Данная проблема была решена путем обучения работников соответствующих подразделений и тщательной проработки параметров сделок до их практической реализации.
При этом, необходимо отметить, что успех в решении проблем внедрения комплексной системы управления рисками в значительной степени зависит от уровня информированности высшего руководства компании, руководителей и специалистов структурных подразделений, их вовлеченности в процесс управления рисками. Чем выше уровень информированности и участия руководителей и специалистов, тем более эффективно внедряется и функционирует система управления рисками. В компании данная задача была решена в полном объеме путем организации тесного взаимодействия отдела управления рисками с подразделениями компании, вовлечения служб в процесс согласования формировавшихся внутренних нормативных документов, путем создания рабочих групп, проведения разъяснительной работы, обучения работников и т.д.
Заключение
В настоящее время уже многие убедились, что риск-менеджмент — это направление, которое по целому ряду параметров дает эффективные результаты. Все крупнейшие международные авиакомпании обладают подразделениями, отвечающими за управление рисками, в том числе и Аэрофлот.
Управление рисками координируется высшим руководством, при этом каждый сотрудник авиакомпании должен рассматривать риск-менеджмент как часть своей работы. Процесс управления рисками непрерывен, рассматриваются все риски и возможности их организации.
При построении системы управления рисками российскими авиакомпаниями, в зависимости от требований, предъявляемых собственниками и менеджментом авиакомпаний к риск-менеджменту, можно предложить три основных подхода к реализации данной функции:
Подход первый: при котором под риск-менеджментом понимается организация страхования в авиакомпании, включающая в себя самостоятельное и периодическое проведение оценки рисков по основным направлениям деятельности. В этом случае нанимается сотрудник, который, как минимум, неплохо разбирается в страховании, и все выделенные риски аккуратно обрабатываются и передаются на внешнее финансирование (размещение) в страховых компаниях.
Подход второй: пассивный риск-менеджмент с привлечением внешних консультантов, которые проводят инженерную оценку рисков, готовят аналитический отчет, делают какие-то выводы и предложения, которые затем выносятся на уровень Правления или Совета директоров. При этом выявленные риски не концентрируются в отдельно взятом подразделении, а дифференцированно распределяются по подразделениям авиакомпании.
Подход третий: активный риск-менеджмент, при котором ключевые (или приоритетные) риски концентрируются в отдельном подразделении авиакомпании и далее в этом подразделении проводится подготовка конкретных решений по покрытию этих рисков и методов их реализации. При этом влияние на окончательный выбор того или иного решения, в зависимости от "цены вопроса", принимается на заседаниях комитета по аудиту (по рискам) Совета директоров, Правлении авиакомпании, внутренних комитетов (финансовый, коммерческий, стратегический и т.д.). Принятие решения по тому как действовать в этом случае — функция конкретного подразделения, отвечающего за риск-менеджмент.
Осталось только добавить, что перечисленные выше подходы расположены по мере убывания их стоимости для авиакомпании.
Приложение 1
Приложение 2
Категория рисков Угрозы Стратегия управления риском проекта Контроль и предупреждение Передача риска Сохранение риска Снижение вероятности наступле-ния Снижение потенциально-го ущерба Страхо-вание Внеш-нее управ-ление Самостра-хование Без финанси-рования Авиационо-производст-венные риски Повреждение воздушных судов, запасных частей и оборудования Х   Х       Гибель/потеря воздушного судна Х   Х       Потеря/повреждение груза Х   Х       Риски при наземном обслуживании Х Х Х       Риски производственной безопасности Х   Х   Х   Гражданская ответственность     Х       Риски потери лицензий и сертификатов Х Х         Финансо-вые риски Валютный риск         Х   Процентный риск         Х   Риски ликвидности Х         Х Портфельный/инвестиционный риск Х         Х Кредитный риск Х Х       Х Налоговые риски Х         Х Корпора-тивные/ бизнес риски Стратегические риски Х     Х   Х Товарные риски Х       Х   Коммерческие риски Х Х       Х Риски планирования Х Х       Х Имиджевые риски           Х Правовые риски Х         Х Риски персонала Х       Х   Информационные риски Х Х     Х   Политические риски   Х       Х Риски отдельных событий            
3.2 Решение задачи управления рисками проекта
Действующие лица:
Николай Сходняк - генеральный директор
Иван Иванов – начальник отдела
Алексей Носырев - коммерческий директор
Коммерческий директор предоставил данные финансовой отчетности компании:
Структура актива баланса ОАО «Аэрофлот» за 2006-2008 года, млн.руб.
Алексей Носырев:
На основании данной таблицы, мы видим, что наибольший удельный вес занимают внеоборотные активы - более 50%, а в частности, наибольший удельный вес принадлежит основным средствам, в виду того, что сказывается специфика деятельности компании.
С каждым годом доля оборотных активов снижается, при чем снижение происходит за счет сокращения денежных средств, в 2007 году произошло сокращение денежных средств на 2611,999 млн.руб. или на 4,87%, причиной этому послужило произведенными в 2007 году предпоставочными платежами за воздушные суда компаниям Airbus S.A.S.и The Boeing Company.
Следует обратить внимание на дебиторскую задолженность, которая в структуре оборотных активов занимает наибольший удельный вес- порядка 30%,среди которой наибольший удельный вес занимает задолженность покупателей и заказчиков- порядка 60%, которые с каждым годом растут в связи с ростом задолженности по расчетам с российскими и иностранными авиакомпаниями, агентами и другими организациями по авиаперевозкам. Увеличение расчетов с российскими и иностранными авиакомпаниями обусловлено ростом расчетов по Клиринг Хауз, а также ростом задолженности по фрахту грузовых емкостей на пассажирских воздушных судах. Задолженность по расчетам с агентами по пассажирским перевозкам выросла за счет роста продаж и количества агентов. Задолженность по расчетам с прочими покупателями и заказчиками обусловлена увеличением расчетов за авиаГСМ, техническое и наземное обслуживание.
А вот доля запасов с каждым годом снижается и в структуре активов компании занимает незначительное место- около 3%, рост запасов в 2007 году обусловлен пополнением запасов запчастей и материалов для воздушных судов и авиационных двигателей российского и иностранного производства; снижение доли запасов в 2008 году обусловлено уменьшением запасов авиаГСМ запчастей для ВС и АД российского производства. Рост дебиторской задолженности и снижение доли запасов может привести к снижению платежеспособности компании.
Что касается внеоборотных активов, а в частности основных средств, т.к. они занимают наибольший удельный вес, то их доля возрастает. Увеличение количества основных средств расценивается, как положительная тенденция, поскольку происходит расширенное воспроизводство основных фондов предприятия, что в свою очередь должно положительно отразиться на эффективности деятельности рассматриваемого предприятия.
Долгосрочные финансовые вложения с каждым годом уменьшаются. Уменьшение долгосрочных финансовых вложений в 2007 году вызвано продажей Внешэкономбанку и Внешторгбанку акций ОАО «Терминал». В 2008 году снижение произошло за счет погашения займа ЗАО «Шеротель» и перевода долгосрочных векселей в краткосрочные.
Структура пассива баланса ОАО «Аэрофлот» за 2006-2008 года, млн.руб.
Следует сказать, что краткосрочные обязательства, долгосрочные обязательства и собственный капитал распределены практически в одинаковых пропорциях между собой.
Итак, рассмотрим краткосрочные обязательства, которые то снижаются, то возрастают. Рассмотрим более подробно за счет, каких статей баланса происходит сначала снижение, а затем рост краткосрочных обязательств. В 2007 году произошло сокращение краткосрочных обязательств на 7,48%, хотя в абсолютном выражении мы наблюдаем рост краткосрочных обязательств на 1515,114 млн.руб., это объясняется тем, что валюта баланса в 2007 году значительно возросла, за счет роста доли собственного капитала и долгосрочных обязательств в 2007 году.
Доля кредиторской задолженности в общей структуре пассива баланса в 2007 году снижается с 20,17% в 2006 году до 18,53% в 2007 году, хотя по абсолютным величинам она возрастает из года в год. Рост кредиторской задолженности в 2007 году на 2912,258 млн.руб. относительно 2006 года связан с ростом курсов валют по расчетам с иностранными контрагентами.
Также мы можем наблюдать сокращение резервов как краткосрочных, так и долгосрочных в 2007 году относительно 2006 года, как в абсолютном, так и в относительном выражении. Группа является ответчиком по юридическим искам разного характера. Резервы представляют собой оценку руководством Группы вероятных убытков в результате имеющихся и потенциальных юридических исков. Кроме того, Группа создает резерв под условные обязательства по уплате налогов и соответствующие штрафы и пени на основании оценки руководством суммы дополнительных налогов, которые возможно будут подлежать уплате. В 2008 году мы наблюдаем увеличение краткосрочного резерва на 454,488 млн.руб. в связи с тем, что в 2009 году по решению суда одна из сделок по продаже здания, заключенная до 31 декабря 2008 года была признана недействительной, вследствие чего Компании надлежит вернуть ранее полученные денежные средства. Соответствующий резерв был отражен в консолидированной финансовой отчетности.
В 2008 году краткосрочные обязательства увеличились и составили 32,48% в общей структуре пассивов. При этом практически все статьи, которые формируют краткосрочные обязательства- возросли в 2008 году, относительно 2007 года. В частности в 2008 году произошел рост следующих статей: кредиторская задолженность- на 1,44% относительно 2007 года, резервы- на 0,56%относительно 2007 года, краткосрочные кредиты и займы – на 0,47%, обязательства по финансовой аренде- на 0,35% относительно 2007 года.
Рассмотрим долгосрочные обязательства - наибольшую долю здесь занимают обязательства по финансовой аренде, которые постепенно сокращаются и в 2008 году составляют 13,74%. Снижение данной статьи баланса вызвано тем, что компания приобретает самолеты на условиях финансовой аренды, при чем по срокам начинает приобретать все больше на краткосрочный период времени, что мы и наблюдаем. Также мы можем наблюдать рост долгосрочных кредитов и займов, и в 2008 году данная статья занимает существенное место в общей структуре пассивов компании, ее доля достигает 17,64%. Рост долгосрочных займов обусловлен необходимостью финансирования затрат на строительство и ввода в эксплуатацию аэровокзального комплекса «Шереметьево-3».
Ну и теперь рассмотрим собственный капитал- рост доли собственного капитала в 2007 году на 2,08%, обусловлен ростом нераспределенной прибыли, ростом резерва по накопленным курсовым разницам. В 2008 году произошло незначительное снижение доли собственного капитала с 34,87% в 2007 году до 29,79% в 2008 году в общей структуре пассивов компании, в связи с тем, что произошло сокращение нераспределенной прибыли на 450,064 млн.руб.

Анализ ликвидности баланса ОАО «Аэрофлот» за 2006-2008гг, млн. руб.

Компания покрывает свои краткосрочные обязательства за счет быстрореализуемых активов, т.е. краткосрочной дебиторской задолженности. При этом ликвидность баланса компании можно охарактеризовать, как недостаточную. У компании недостаточно для погашения наиболее срочных обязательств, т.е. кредиторской задолженности. Причиной этому послужило снижение доли денежных средств в общих активах компании с 7,5% в 2006 году до 4,4% в 2008 году, при этом доля кредиторской задолженности со временем только возрастает и составляет 18,5% в 2006 году и 20,5% в 2008 году. Рост кредиторской задолженности обусловлен ростом курсов валют по расчетам с иностранными контрагентами.
Не соблюдается и третье условие, т.е. А3<=П3, это говорит о том, что долгосрочные обязательства Аэрофлот не может покрыть за счет медленно реализуемых активов, т.е. запасов, долгосрочной дебиторской задолженности, прочих оборотных активов, в силу того, что сказывается специфика деятельности компании. То есть большая доля активов сосредоточена на основных средствах, о чем свидетельствуют следующие показатели: труднореализуемых активов у компании предостаточно, при этом четвертое условие ликвидности баланса не соблюдается.
Максим Думкин:
Конечно, порядка 50% занимают труднореализуемые активы. Основное увеличение основных средств объясняется приобретением офисов филиала в Сочи, в представительствах в Екатеринбурге, Бишкеке. Были приобретены спецмашины и оборудование для наземного обеспечения и тренажеров, ремонт авиатехники. Наименьшую долю занимают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства, которые с каждым годом уменьшаются с 10% до 5%.
Иван Иванов:
Предварительный анализ рисков компании нашим отделом и показал, что наибольшую угрозу работе компании наносят авиационные и производственные риски, что и подтвердил Ваш отчет.
Алексей Носырев:
Ситуация усложняется тем, что коэффициенты платежеспособности с каждым годом сокращаются, основной причиной послужило снижение оборотных активов, в частности денежных средств, но все таки коэффициент текущей платежеспособности дает оценку возможности предприятия пока еще погашать свои долги, но ситуация накаляется.
Коэффициент финансового рычага с каждым годом повышался и в 2008 году он увеличился на 20,2% по отношению к 2006 году и на 29,6% по отношению к 2007году. Причиной этому послужило увеличение заемного капитала, в частности увеличились займы в долларах США на 32,4% и увеличились займы в российских рублях в 5 раз.
Коэффициенты платежеспособности ОАО «Аэрофлот» за 2006-2008гг.
Николай Сходняк:
В итоге проанализировав показатели финансовой устойчивости компании ОАО»Аэрофлот» следует сказать, что финансовая устойчивость компании снижается, причиной этому послужило снижение собственного капитала, рост заемного капитала. И все это произошло потому, что стоимость заемных источников дешевле собственных. Есть еще какие-либо причины сложившейся ситуации?
Алексей Носырев:
Показатели рентабельности с каждым годом сокращаются, и это говорит о том, что падает эффективность функционирования предприятия. Так рентабельность активов сократилась на 67,58%, это было связано с сокращением чистой прибыли компании, снижение чистой прибыли было обусловлено ростом расходов над доходами по операционной деятельности. Расходы увеличились на 27,5% в 2008г по отношению к 2007г, а доходы увеличились на 23,5% в 2008г по отношению к 2007г, превышение расходов над доходами составляет 4%.
Показатели рентабельности ОАО «Аэрофлот» 2006-2008гг
Основное влияние на прирост расходов оказало рост цены на авиатопливо, обновление флота, а также увеличение расходов по таможенным платежам по поступающему парку иностранных воздушных судов, рост цен на аэропортовое и аэронавигационное обслуживание, увеличение объема авиапассажирских перевозок, и как следствие рост затрат на продажу и продвижение продукта. Так как затраты на топливо занимают лидирующие позиции в общем объеме затрат- порядка 38%, а в 2008 году в связи с ростом цен на топливо, доля затрат по данной статье превышала 60%, что существенно отразилось на конечном финансовом результате. Конечно, доходы тоже возросли, за счет увеличения объемов перевозок, но сам прирост расходов был больше, чем доходов.
Определяющее влияние на развитие мировой отрасли авиаперевозок оказали высокие цены на авиатопливо, достигшие своего пика в первом полугодии 2008 года, а также мировой финансовый кризис, начавшийся во втором полугодии. Несмотря на значительное снижение цен, на топливо в последнем квартале 2008 года, влияние кризиса поставило отрасль на грань выживания. Отсутствие относительно дешевых кредитных ресурсов и сокращение потребительского спроса сделали авиаперевозки убыточными.
Рост цены на нефть существенно отразились и на стоимости заправки воздушных судов. Высокая стоимость авиатоплива, сохранявшаяся последние годы, вынудила все ведущие авиакомпании России активно наращивать парк воздушных судов западного производства, несмотря на высокие таможенные пошлины практически на все типы импортных машин.
Динамика средневзвешенной цены заправки воздушных судов Аэрофлота в 2007-2008гг, долл.США/тонн.
В общем, по показателям рентабельности следует сказать, что в 2008 году все показатели существенно сократились, в первую очередь это было обусловлено снижением чистой прибыли, на которую повлияло помимо роста операционных расходов, еще и убытки дочерних компаний. Более детально разобраться в причинах отклонения финансового результата поможет нам рисунок.
Причины отклонения финансового результата в 2008г.
Снижение финансового результата по Группе – 6871,304 млн.руб. Из них: денежное влияние – 100.7 млн.долл.США; неденежное влияние – 2503,402 млн.руб. (включает в себя отрицательную курсовую разницу и убыток от обесценения активов ЗАО «Аэрофлот-Карго»). В 2008 году наибольший убыток принесла деятельность ЗАО «Аэрофлот-Карго»- 47% от общего объема, убыток ОАО «Терминал»- 20%, представляет собой переоценку долгосрочных займов, выраженных в долл.США.
Николай Сходняк:
Таким образом, эффективность работы предприятия снижается, об этом четко «говорят» показатели рентабельности, которые с каждым годом они становятся все ниже и ниже. Почему это было упущено из виду и не спрогнозирована данная ситуация? Мы совершенно выпустили из вида все риски деятельности.
Алексей Носырев:
Кроме того, значительно ухудшилась ситуация на рынке, упали акции в цене, что отразилось и на стоимости компании.
Динамика котировок акций ОАО «Аэрофлот» в 2008 году.
Как мы видим, в 2008 году котировки акций Аэрофлота упали, причем так упали, что были ниже европейских и мировых авиакомпаний. На конец декабря 2008 года цена акции ОАО «Аэрофлот» составляла 27,55 руб., что на 70% ниже уровня 2007 года, когда акция «Аэрофлота» стоила 92,9 руб.
Рыночная капитализация ОАО «Аэрофлот» с 2001 по 2008 гг., млрд.долл.
Хотя нужно отметить, что на протяжении периода с 2001г по 2007 год мы наблюдаем, рост рыночной капитализации компании «Аэрофлот», а рассчитанная нами экономическая добавленная стоимость в 2006 и 2007 годах, сыграла свою положительную роль при этом.
Иван Иванов:
В связи со сложившейся ситуацией в плановом отделе было создано подразделение и внедрена комплексная система управления рисками. Мы создали карту рисков, в которую били внесены риски, в том числе, которые мы сейчас обсудили. В планах отдела стоит осуществление общего мониторинга процессов, происходящих в различных подразделениях авиакомпании с целью выявления новых, неучтенных ранее рисков, а также новых бизнес-процессов, которые могут содержать в себе риски для авиакомпании.
В результате нами были получены следующие результаты:
Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке
Вид риска Качественное описание эффекта Эффект, 2004 год Производственный риск Эффект выражается:
- в размере получаемых страховых возмещений;
— в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита. 301,0 млн. руб. Инвестиционный (проектный риск) Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта Валютный риск Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции 204,3 млн. руб. Риск контрагента (кредитный риск) Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и авансов выданных 47,3 млн. руб. ИТОГО   552,6 млн. руб.

Заключение
На основании изложенного в данной работе мы можем сделать вывод, что управление и минимизация рисков является необходимой и сложной частью работы любой фирмы.
Управление рисками стало наиболее востребованным там, где идет обращение больших денежных масс и где эти денежные массы и являются основными активами — среди банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. В течение последних 7 лет внедрение системы управления происходило и в области промышленного производства. Основными причинами аварийных ситуаций и несчастных случаев на производстве чаще всего являются износ оборудования, человеческий фактор и отсутствие эффективной системы управления рисками.
Большой вклад в дисциплину проектного риск-менеджмента сделала команда специалистов, работавших над первой редакцией PMBoK’а (PMBoK — Project Management Body of Knowledge (англ.) — Свод знаний по управлению проектами), вышедшей в 1996 году.
В настоящее время наиболее эффективным является комплексный подход к анализу рисков, разработанный этими специалистами. С одной стороны, такой подход позволяет получать более полное представление о возможных результатах реализации проекта, т.е. обо всех позитивных и негативных неожиданностях, ожидающих инвестора, а с другой стороны, делает возможным широкое применение математических методов (в особенности вероятностно-статистических) для анализа рисков.
Широко применяются для анализа рисков следующие классы математических моделей, учитывающие неопределенность и различающиеся по способам ее описания:
- стохастические модели;
- лингвистические модели;
- нестохастические (игровые) модели.
Этапы качественного анализа рисков:
1. идентификация (определение) возможных рисков;
2. описание возможных последствий (ущерба) реализации обнаруженных рисков и их стоимостная оценка;
3. описание возможных мероприятий, направленных на уменьшение негативного влияния выявленных рисков, с указанием их стоимости;
4. исследования на качественном уровне возможности управления рисками инвестиционного проекта
В дипломной работе была проведена декомпозиция проблемы управления рисками, построено дерево проблем и проведена идентификаия рисков.
Во второй главе работы был проведен анализ методов управления проектными рисками, определены общие варианты реагирования на угрозы:
- диверсификация риска;
- уклонение от рисков;
- компенсация рисков;
- локализация рисков.
Также в этой главе работы рассмотрены способы снижения производственных, финансовых и корпоративных рисков, разработана методика управления проектными рисками и разработан бизнес-процесс управления рисками проекта. С точки зрения методов анализа и управления производственные риски являются наиболее простыми и предсказуемые для количественной и качественной оценки. Наиболее точно описываются именно риски снижения надежности ОПФ. Это объясняется наличием большого количества методик оценки износа ОПФ и транспорта, а также возможностью количественной оценки этого износа и, соответственно, риска.
В третьей главе работы был разработан бизнес-кейс «Авиакомпания» и рассмотрено решение задачи управления рисками проекта.
Список литературы
Балдин К.В., Воробьев С.Н. Модели и методы управления рисками в предпринимательстве. Из-ва МПСИ, МОДЭК, 2009. – 432 с.
Бизнес – курс. МВА: Управление рисками в международном бизнесе. Из-во: ИДДК, 2006. – CD-ROM
Васин С.М., Шутов В.С. Управление рисками на предприятии. М.: КноРус., 2010. – 304 с.
Гладких И.В. Методические рекомендации по разработке учебных кейсов // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия: Менеджмент. - 2005. - Вып. 2. С. 169-194 
Грашина М., Ньюэлл М. Организация управления рисками на предприятии. // Директор ИС. - №6. – 2007 г. – С. 26-29.
Данные финансовой отчетности ОАО «Аэрофлот».
Долматов А.С. Математические методы риск – менеджмента. Из-во: Экзамен, 2007. – 320 с.
Коршунова Л.Н., Проданова Н.А. Оценка и анализ рисков. М.: КноРус, 2007. – 96 с.
Кривошеев С. С. Категория хозяйственного риска в системе планирования предприятия. // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. – Самара: Изд-во СамГТУ, 2003. – С. 114-117 (0,15 п.л.).
Кривошеев С. С. Персонал предприятия как фактор хозяйственного риска // Актуальные проблемы современной науки: Сб. статей. – Самара: Изд-во СамГТУ, 2003. – С. 112-114 (0,15 п.л.).
Мазур.И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: «Омега-Л», 2007. – 664 с. 
Михайлова Е. А. Кейс и кейс-метод: процесс написания кейса // Маркетинг. 1999. № 5. С. 113-120; № 6. С. 117-123.
Окно в ситуационную методику обучения [Электронный ресурс]. – Киев: Центр инноваций и развития. – Режим доступа: http://www.casemethod.ru , свободный. – Загл. с экрана.
Официальный сайт сообщества риск-менеджеров. – [Электронный документ]. - http://www.riskofficer.ru/
Официальный сайт Федеральной Службы Государственной статистики. – [Электронный документ]. - http://www.gks.ru
Панова С.В. Логический структурный подход при подготовке проектов. / Менеджмент в России и за рубежом. – 2006г. - №1, с.26-29
Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков // Инвестиции в России. - 2000г. - № 12, с. 41-43.
Романов В. С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. Пенза, 2001 г. - с.144-146
Романов В. С. Управление рисками: этапы и методы // Факты и проблемы практики менеджмента: Материалы научно-практической конференции 30 октября 2001 г. - Киров: Изд-во Вятского ГЛУ, 2001 г. - с. 71-77
Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Управление риском. — 2001 г.№ 3, с.10—12
Савина О. А., Кривошеев С. С. Некоторые аспекты построения корпоративных информационных систем // Известия ОрелГТУ. Серия Информационные системы и технологии – Орел: Изд-во ОрелГТУ, 2003 – С. 121-124 (0,2 п.л., авторских – 0,1 п. л.).
Савина О. А., Кривошеев С. С. Принципы построения системы планирования на промышленном предприятии с учетом фактора хозяйственного риска // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Матер. Четвертого всерос. симп. – М.: ЦЭМИ РАН, 2003. – С. 117–119 (0,15 п.л., авторских – 0,1 п. л.).
Ситуационный анализ или анатомия кейс-метода / под ред. Ю.П. Сурмина - Киев: Центр инноваций и развития, 2002. - 286 с.
Тепман Л.Н. Управление рисками. Из-во: Анкил, 2009. – 352 с.
Томас Л. Бартон, Уильям Г. Шенкир, Пол Л. Уокер. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний. Из-во: Вильямс, 2008. – 208 с.
Управление рисками в России. – [Электронный документ]. - http://www.risk-manage.ru/research/building/
Управление рисками: обзор употребительных подходов. – [Электронный документ]. - http://www.citforum.ru/security/articles/risk_management/
Управление финансовыми рисками. – [Электронный документ]. - http://www.riskfinans.ru/
Хеджинг без риска. – [Электронный документ]. - http://www.chiefriskofficer.ru/
Чернова Г.В. Кудрявцев А.А. Управление рисками. М.: Проспект, 2007. – 160с.
Четыркин Е.М. Финансовые риски. М.: Дело АХН, 2008. – 176 с.
Энциклопедия финансового риск – менеджмента. / под ред. А.А. Лобанова, А.В. Чугунова. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 936 с.
 
Приложения
Приложение 1
Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте поставки оборудования
Описание риска Стратегия реагирования Антирисковое мероприятие Возможности 1 Гибель (порча) оборудования в пути Передача Страхование оборудования в пути 2 Несоответствие оборудования от нового поставщика техническим требованиям Уклонение Отказ от покупки оборудования у нового поставщика 3 Случаи травматизма при монтаже оборудования вследствие несоблюдения правил техники безопасности Снижение Проведение инструктажей по ТБ, назначение ответственного за соблюдение правил ТБ 4 Задержка оборудования на таможне Пассивное принятие Урегулирование претензий таможни (устранение замечаний) 5 Необходимость пребывания у заказчика монтажной бригады сверх нормативного времени Активное принятие Создание резерва командировочных расходов Возможности 6 Возможность получить дополнительную скидку от производителя оборудования при осуществлении предоплаты Использование Получение аванса от заказчика для осуществления предоплаты поставщику 7 Возможность поставить заказчику сопутствующее оборудование Совместное использование Поставка сопутствующего оборудования совместно с партнерами 8 Возможность стать постоянным поставщиком заказчика Усиление Подготовка для заказчика «стратегического предложения» и заключение «рамочного» соглашения на будущее
Приложение 2
Пример выбора различных стратегий реагирования на риски в проекте проведения бизнес-конференции
Описание риска Стратегия реагирования Антирисковое мероприятие Возможности Описание риска Стратегия реагирования Антирисковое мероприятие Описание риска Накладки, связанные с обеспечением уюта гостей конференции Передача Привлечение турагентства для организации трансферта, проживания и досуга гостей конференции Накладки, связанные с обеспечением уюта гостей конференции Сложности с переводом с/на редкие языки Уклонение Отказ от привлечения докладчиков, не поддерживающих распространенные языки Сложности с переводом с/на редкие языки Отказ спонсора от участия в конференции незадолго до конференции Снижение Частичная предоплата спонсорского пакета Отказ спонсора от участия в конференции незадолго до конференции Расходы на переводчиков, билеты и проживание иностранных гостей сверх ожидавшихся Активное принятие Создание резерва средств на указанные расходы Расходы на переводчиков, билеты и проживание иностранных гостей сверх ожидавшихся Возможности Отказ одного из докладчиков от выступления (за несколько дней до конференции) Пассивное принятие Экстренный поиск другого докладчика Отказ одного из докладчиков от выступления (за несколько дней до конференции) Интерес к конференции со стороны центральных СМИ Использование Использование для бесплатного продвижения бренда компании и конференци