Управление на предприятии телекоммуникационной сферы, использование аутсорсинга.

Введение
1 Управление персоналом и его особенности на предприятиях телекоммуникационной сферы
1.1 Сущность и современные тенденции систем управления персоналом
1.2 Основные функции и задачи систем управления персоналом на современных предприятиях
1.3 Особенности управления персоналом на предприятиях телекоммуникационной сферы
2 Анализ системы управления персоналом на примере компании Yota
2.1 Технико-экономическая характеристика компании
2.2 Организация системы управления персоналом и ее эффективность
2.3 Использование современных методов управления персоналом в компании
2.4 Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом на примере компании Yota
Заключение
Список использованной литературы

Проведем их анализ в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ показателей подсистемы управления социальным развитием
Показатель
Ед. измерения План Факт 1 2 3 4 Трудо- и работоспособность:
• общая заболеваемость
• профессиональная заболеваемость
• коэффициент производственного травматизма
дн.
на 1000 работающих
25
-
-
32
12
0,03 Образование и квалификация:
• состав работающих по образованию:
-доля работников с высшим образованием
-доля работников со средним образованием
-доля работников со средним специальным образованием
• доля рабочих, повысивших квалификацию
• доля работников управленческого персонала, повысивших квалификацию доля единицы
0,31
0,21
0,48
0,5
0,65
0,37
0,19
0,44
0,42
0,58 Трудовая активность и качество труда:
• доля рабочих, не выполняющих нормы выработки • коэффициент качества труда специалистов и служащих доля единицы
0,25
0,85
0,29
0,87 Трудовая и производственная дисциплина:
• доля нарушителей трудовой дисциплины
• неявки на работу
• неявки на работу
• потери рабочего времени из-за нарушений процесса производства
• прогулы
• целодневные простои
• число человекодней, отработанных сверх плана
доля единицы человекодни
%
ч
человекодни
»
»
0,15
2232
11,8
38300
-
-
-
0,21
2234
12,0
42852
198
117
486 Творческая активность:
• доля участвующих в рационализации и изобретательстве
• экономический эффект от внедрения рацпредложений и изобретений доля единицы
млн руб. 0,75
0,825 0,82
1,079 Движение кадров:
• текучесть кадров
• доля стабильных кадров (со стажем свыше трех лет)
• уровень адаптации молодежи (доля молодежи со стажем свыше трех лет)
коэффициент доля единицы
»
0,5
0,85
0,50
0,6
0,84
0,43 Условия производственного быта:
• обеспеченность производственно-бытовыми помещениями
• обеспеченность общественным питанием
• объем бытовых услуг, оказываемых предприятием
%
»
тыс. руб.
60
70
378

52
53
452
Жилье и детские учреждения:
• доля стоящих на очереди
• обеспеченность общежитием
• обеспеченность детскими учреждениями доля единицы %
» 0,75 42
23 0,72
38
27
Анализ показателей, отраженных в таблице 2.2, позволил сделать следующие выводы:
на предприятии повысилась общая заболеваемость на 28% по сравнению с плановыми показателями, также высоки значения профессиональной заболеваемости и производственного травматизма. Это свидетельствует об необходимости повышения уровня безопасности труда на предприятии;
динамика показателей образовательного уровня положительна и показывает повышение доли работников с высшим образованием на 19,35% по сравнению с плановыми показателями;
при этом доля рабочих и доля работников управленческого персонала, повысивших квалификацию, снизилась по сравнению с плановыми на 16% и 10,77% соответственно;
отметим, что доля рабочих, не выполняющих нормы выработки, возросла по сравнению с плановыми показателями на 16%, что является отрицательным фактором;
негативным фактором является также повышение доли нарушителей трудовой дисциплины на 40% по сравнению с плановыми. Во многом это обусловлено ростом доли неявок на работу, но более всего – потерь рабочего времени из-за нарушений процесса производства (рост на 11,89%), большом количестве прогулов и целодневных простоев. Такое количество нарушений трудовой дисциплины обусловило необходимость работы сверх плана, в результате число человекодней, отработанных сверх плана составило 486;
на предприятии высока творческая активность персонала, рост доли участвующих в рационализации и изобретательстве составил 9,33%, экономический эффект от внедрения рацпредложений и изобретений составил 1,079 млн. руб.;
текучесть кадров на предприятии возросла на 20% ((0,6 – 0,5) / 0,5 ×100% = 20%), что отрицательно характеризует деятельность организации;
уровень адаптации молодежи снизился по сравнению с плановым показателем на 14%;
обеспеченность культурными и спортивными сооружениями ниже планового показателя на 24%;
также ухудшились все показатели состояния производственной среды, санитарно-гигиенические нормы на предприятии не выполняются;
возросла доля сверхурочных работ на 24%, что отрицательно характеризует деятельность предприятия;
недостаточны условия производственного быта на предприятии;
также обеспеченность общежитием не соответствует плановому уровню;
обеспеченность детскими учреждениями возросла по сравнению с плановым показателем на 17,39%, но данный показатель составил 27%, что является крайне низким значением.
2.3 Использование современных методов управления персоналом в компании
Для замещения вакантной должности или замены сотрудника руководитель подразделения подает в службу персонала заявку на подбор персонала, в которой перечислены не только должностные обязанности и должностные обязанности на испытательный срок, но и личностные характеристики сотрудника.
Форма заявки, составляемой руководителем подразделения, приведена на рис. 2.3.
Сотрудники службы персонала, согласно представленной заявке, самостоятельно отбирают и проводят первичное собеседование с кандидатами на должность, отсеивая тех, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Последующее собеседование с отобранными службой персонала кандидатами, проводят линейные руководители соответствующих структурных подразделений для объективной оценки фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Дата открытия заявки ________________ Подразделение_______________
Дата закрытия заявки ________________ Руководитель ________________
Заявка на подбор персонала
Должность________________________________________________________
Количество________________________________________________________
График работы_____________________________________________________
Оплата____________________________________________________________
Перспективы (по оплате, карьере)_____________________________________
Пол_____________________ Возраст от_____ до ______
Образование_______________________________________________________
Специальность ____________________________________________________
Должностные обязанности __________________________________________
Требования к опыту работы _________________________________________
Дополнительные требования (знания ПК, аппаратуры)___________________
Другое ___________________________________________________________
Подпись менеджера_____________________ Дата_______________________

Примечания_______________________________________________________
Рис. 2.3 – Форма заявки на подбор персонала
Именно на этом этапе осуществляется привлечение персонала. Сотрудники службы персонала первоначально рассматривают возможность заполнения вакантной должности, используя внутренние источники, анализируя возможности карьерного роста работников, находящихся на более низких должностях, а также возможности перемещения и совмещения профессий. В случае отсутствия такой возможности осуществляется привлечение персонала из внешних источников, для чего чаще всего используются услуги центров занятости, кроме того, просматриваются резюме тех кандидатов, которые ранее изъявляли свое желание устроиться на работу в компанию.
В ООО «Скартел» также активно используются методы привлечения персонала с помощью сети Интернет, на официальном сайте компании опубликован бланк заявки на рассмотрение кандидатуры претендента на работу.
По результатам привлечения персонала и проводимого собеседования с каждым из кандидатов в службе персонала составляются оценочные листы по форме, отраженной на рис. 2.4.
Ф.И.О. сотрудника__________________________________________
Табельный номер___________________________________________
Должность_________________________________________________
Дата проведения оценки ____________________________________
Оценочный лист
Оцениваемые качества Ранг важности Оценка Комментарий 1. Коммуникативные способности 2. Организационные способности 3. Качество работы 4. Руководящие способности 5. Отношение к работе
Итоговая оценка
Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________
___________________________________________________________
Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________
Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________
Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________
Рис. 2.4 – Форма оценочного листа
Процесс поиска кандидатов для замещения вакантной должности осуществляется посредством следующих методов:
- изучение резюме;
- размещение объявлений в прессе;
- поиск подходящих кандидатов через Интернет;
- «найм по знакомству».
Заявка включает в себя название подразделения, Ф.И.О. руководителя, наименование должности, уровень заработной платы, необходимые требования к кандидату и т.д.
Оценка проводится только для новых сотрудников после окончания их испытательного срока (3 месяца). По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе, который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.
2.4 Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом на примере компании Yota
Одним из важнейших путей повышения эффективности системы привлечения персонала в ООО «Скартел» представляется использование современных технологий, достаточно эффективно используемых в зарубежных компаниях. Учитывая масштабы и важность деятельности предприятия для экономики, именно оно и другие предприятия, схожие по масштабам деятельности, должны в первую очередь использовать новейшие наработки в области привлечения персонала.
Для ООО «Скартел» представляется эффективным использование методов аутсорсинга и аутсаффинга.
Использование аутсорсинга (outsourcing - привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач), становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний.
В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспoсобности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами понимают в этом свою выгоду по конкурентоспoсобности, постоянно увеличивается. Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладываются на аутсорсинговые компании.
Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке.
Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии.
Аутстаффинг (outstaffing) – услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.
Выведение персонала за штат компании стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка.
Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.
Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутсаффинга:
- Снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия
- Приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом
- Значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников
- Снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками
- Возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления
- Возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.
Для повышения эффективности системы привлечения персонала на ООО «Скартел» рекомендуется более широко использовать активные методы привлечения. В настоящее время на предприятии хорошо налажена система пассивного привлечения – объявления на сайте, использование услуг служб занятости, размещение объявлений в средствах массовой информации. Эти методы дают свой результат, однако привлекаются таким путем только те работники, которые сами ищут работу. Как известно, хороших работников нужно искать самостоятельно – они выбирают из предложений, а не ищут их.
В связи с этим необходимо прежде всего проводить активную работу с ВУЗами, выявляя перспективных студентов и «вербовать» их. Для этого можно предлагать оплату оставшегося срока обучения, предоставлять место для прохождения практики, привлекать на работу в качестве совместителя.
В качестве другого метода привлечения высококлассных работников возможно использование такого метода, как направление на обучение перспективных работников предприятия, которые не обладают необходимым уровнем образования для продолжения карьерного роста. Этот метод также является эффективным в современных условиях.
Непосредственная целенаправленная вербовка персонала в ВУЗах на настоящий момент представляется тем средством привлечения персонала, который даст наибольший эффект в существующих условиях деятельности ООО «Скартел».
В области повышения эффективности стратегии развития персонала необходимо внедрить оценку персонала по корпоративным компетенциям (креативность, инициативность, клиентоориентированность).
Повышая эффективность методов мотивации и стимулирования персонала на предприятии предлагается внедрить оценку персонала по достижению сотрудником поставленных целей в работе, устанавливаемую один раз в полгода.
Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов компании ООО «Скартел» типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:
• документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;
• общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило – не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);
• по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;
• конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);
• для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;
• суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;
• информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.
Методические условия организации аттестации персонала:
• формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников ООО «Скартел»;
• использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;
• регулярность проведения аттестации (раз в полгода);
• осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.
Исходная информация для аттестации:
а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:
• обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;
• прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте – рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).
б. От службы персонала:
• фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;
• заключение психолога.
в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).
Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:
• вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);
• специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников ООО «Скартел»;
• специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;
• руководители всех самостоятельных структурных подразделений ООО «Скартел».
Заключение
Кадровые вопросы – вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
Сегодня в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями.
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
оптимизация расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.
Служба персонала ООО «Скартел» является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Директору ООО «Скартел».
Задачи:
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;
Участие в формирование стабильного коллектива;
Создание кадрового резерва и работа с ним;
Организация системы учета кадров;
Создание нормативно-методической документации системы управления персоналом.
Цель привлечения персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
В работе с учетом переработанных материалов и документов проводится анализ сложившейся организационной структуры системы управления персоналом на примере ООО «Скартел» и обоснование необходимости совершенствования процесса привлечения персонала ООО «Скартел».
Дана общая характеристика ООО «Скартел», описаны задачи и направления деятельности ООО «Скартел».
Были проанализированы:
Система управления персоналом ООО «Скартел», количественная и качественная структура работников, рассмотрены состав службы персонала, должностные обязанности ее сотрудников, описаны функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность службы персонала;
Состояние привлечения персонала в ООО «Скартел», на основе которого представлены выводы и недостатки по его результатам.
Существующая в настоящее время система управления привлечением персонала недостаточно эффективна. Перечень применяемых документов узок, не отслеживается целый ряд моментов, актуальных для этого процесса.
На основании изученных теоретических и методических основ управления процессом привлечения персонала, проанализировав используемый в отечественной практике и за рубежом опыт управления данным процессом, в третьей главе для совершенствования существующего процесса привлечения персонала нами были разработаны предложения, способствующие повышению эффективности системы привлечения персонала на ООО «Скартел». Сущность внесенных предложений заключается в использовании методов аутсорсинга и аутсаффинга при привлечении персонала на ООО «Скартел».
Кроме того, для предприятия рекомендовано повышение степени использования активных методов привлечения персонала, основным из которых должны стать методы «вербовки» персонала в ВУЗах и направление перспективных работников на обучение и повышение квалификации.
Список использованной литературы
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2009. – 425 с.
Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием.- М.: ИНФРА-М, 2007.
Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007. — 298 с
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2007.
Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2008.
Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С. 66-68.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2007.
Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. – Мн.: ООО «Мисанта», 2009. – 115с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.
Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина. – 2 –е изд., испр. – М.:Новое знание, 2007. – 672с.
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2007.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 43
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 44-45
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 106-115
Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17
Шкатулла В.И. настольная книга менеджера по кадрам. М., 2000. С. 43
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2000. С. 44-45
Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2001. С. 15-17
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Баронов В.В. Автоматизация управления предприятием.- М.: ИНФРА-М, 2007.
http://spbit.ru/news/n65198/
3