По заданию

Содержание
Введение
1. Определение миссии и целей организации
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Миссия организации
1.3 Структура целей организации
2. SWOT анализ организации
2.1 Анализ внешней среды
2.1.1 Поставщики ОАО «РКЗ»
2.1.2 Конкуренты ОАО «РКЗ»
2.1.3 Потребители продукции ОАО «РКЗ»
2.1.4 Государственные органы
2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Реализация организационной структуры
3. Портфельный анализ деятельности организации
4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры организации
Заключение
Список использованной литературы

Структура ОАО «РКЗ» - линейная.
 Генеральный директор
Главный инженер Коммерческий
директор Бухгалтерия Директор по общим вопросам Зам. директор по безп. и режиму ОГМ ПТО Цех №1 Экономический
отдел Юридическая
служба Служба
АХО Аналитик РМЦ ОКС Цех №2 Отдел сбыта ЦЗЛ Отдел
кадров Дежурный
бюро пропусков ОГЭ УТОЗС ЭУ СГП ОТК ОД Газовая
служба ООС Цех ЖБИ ОМТС ОТиЗ СОК Электроцех ОТ Участок огнеупоров Склад сырья и материалов Столовая УОЭ Маркшейдер Горный
цех ЦТиД Котельная Гараж Здравпункт Служба
АСУ ТП Отдел ИТСиС Участок КИП и А Рисунок 5 – Схема управления подразделениями ОАО «РКЗ» Рассмотрев рисунок 5, можно увидеть, что общее руководство всеми подразделениями завода осуществляет генеральный директор. Непосредственно директору подчиняются Главный инженер, Коммерческий директор, Главный бухгалтер, Начальник ЦЗЛ, Начальник службы качества, Начальник отдела труда и заработной платы, Директор по общим вопросам, Зам. директора по режиму. Данные лица ответственны за все направления деятельности завода и подчиненность их генеральному директору, позволяет ему контролировать весь завод, получая своевременно оперативную и достоверную информацию.
Главный инженер, отвечает за:
1. технологический процесс производства;
2. энергоснабжение предприятия и бережное использование ТЭР (топливно-энергетических ресурсов);
3.промышленную безопасность;
4. капитальные ремонты и строительство на территории завода;
5. добычу и учет сырья;
6. транспортировку сырья по заводу, а также осуществление автоперевозок на нужды завода;
7.экологию;
8. выполнение плановых ремонтов, как технологического оборудования, так и грузоподъемных механизмов.
Коммерческий директор, отвечает за:
1. бесперебойной обеспечение производства необходимым сырьем и различными материалами (ЗИП, упаковка, металл, арматура, ремни и т.д.)
2. планирование производства на следующий месяц;
3. правильное и своевременное заключение (пролонгацию) существующих договоров, как с потребителями, так и с поставщиками;
4. сбыт продукции, ее своевременною отгрузку, и правильное и упорядоченное складирование;
5. сохранность материальных ценностей хранящихся на складе.
Главный бухгалтер, отвечает за:
1. учет и списание инертных материалов;
2. налоговую и финансовую отчетность;
3. начисление заработной платы;
4. расчеты с поставщиками и потребителями.
Директор по общим вопросам, отвечает за:
1. административно хозяйственную работу на предприятии;
2. прием и увольнение работников, оформление всех необходимых документов в ПФР, Соц.страх и т.д;
3. обеспечение работников завода питанием;
4. организация досуга работников завода;
5. взаимодействие с профсоюзной организацией;
6. медицинские услуги для работников (медпункт, медосмотр).
Зам. директора по режиму, отвечает за:
1. безопасность по заводу;
2. соблюдение пропускного режима;
3. предотвращение хищений.
3. Портфельный анализ деятельности организации
Для определения места предприятия на рынке и выбора будущей стратегии развития составляют матрицу БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев (4, с. 82).
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме"). Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.
Таблица 6 - Рекомендации Бостонской матрицы
Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии "Проблема" Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"? "Звезда" Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста "Дойная корова" Высокая,
стабильная Положительные, стабильные подразделена Поддержание прибыльности инвестиций в другие я-" "Собака" Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация полразделения/ "сбор урожая" Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы (5, с. 175):
определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;
оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;
оценить равновесие корпоративного портфеля.
Продуктовый портфель компании
Темпы роста
Рис.6 - Матрица БКГ для ОАО «РКЗ»
Товар ОАО «РКЗ» относится к категории - "звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар - "дойную корову". В этом смысле важны будущие доходы товара - "звезды", а не текущие (10, с.117).
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.
Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии.
ОАО «РКЗ» формирует свою деятельность как продуктивное управление, т.е. развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO — Management by Objectives) (1, с.65). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель на ОАО «РКЗ», от наивысшего до самого низшего уровня, имеет четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея сводится к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением — и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART — Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений). Некоторые теоретики менеджмента считают MBO (Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) — целостно-ориентированное управление (5, с.112).
В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании) (16, с. 65).
Таблица 7 – Мероприятия повышения эффективности управления ОАО «РКЗ»
Функциона-льные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Социальная подсистема -Повышение эффективности работы персонала; Обеспечение здоровых условий труда работающих постоянно Отдел пром.
безопасности -Повышение заинтересованности работников в труде;
-Уменьшение текучести кадров; Материальная стимуляция заинтересованности (надбавки, премии, льготы) 1 месяц Отдел труда и заработной платы; отдел кадров Производст-венная подсистема -Повышение производительности труда Поиск и ликвидация «узких» мест в технологии 2 месяца Отдел ПТО, ОТК -Совершенствование производства Модернизация оборудования, Автоматизация полгода ПТО, ОМТС, Главный инженер Инновацион-ная подсистема -Совершенствование технологической оснастки предприятия Модернизация, автоматизация производства полгода ПТО, ЦЗЛ, Главный инженер -Повышение качества управления предприятиям Использование инновационных методов управления ресурсами предприятия, использование компьютерных программ для исследования качества управляемости полгода Директор по общим вопросам, все подразделения предпряитиятия
4. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры организации
На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.
Преимущества линейной структуры (18, с. 17):
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры (31, с. 142):
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Мероприятия по совершенствованию организационной структуры ОАО «РКЗ»:
внесение единицы «маркшейдера» в состав горного цеха, что позволит быстро актуализировать информацию по состоянию горных работ;
объединение участка по обслуживанию энергооборудования, электроцеха и котельной, т.к. эти подразделения непосредственно подчиняются службе главного энергетика, что упростит обмен документацией и сведет отчетные документы всех служб воедино;
введение склада готовой продукции под управление отдела сбыта, что позволит регулировать вопросы отгрузки и ликвидировать пересортицу;
Введение склада сырья и материалов под управления ОМТС, что позволит упростить систему приемки и выдачи сырья и материалов на склад и со склада.
Заключение
Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Процесс управления — это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс— это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.
Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.
В практической части выполненной работе мы провели исследование ОАО «Ревдинский кипричный завод». На предприятии существует достаточно разветвленная система управления, но эта система рождалась на самом предприятии, а не была навязана со стороны, поэтому она выполняет необходимые функции и обеспечивает работоспособность всех подразделений. Основные функции в кадровой политике на предприятии выполняет отдел кадров.
На предприятии идет четкое разделение ответственности по руководителям, контроль за управлением в производственных подразделениях осуществляет Главный инженер завода, финансовая и плановая деятельность предприятия контролируется Коммерческим директором, административно хозяйственная часть контролируется Директором по общим вопросам, контроль по безопасности на предприятии выполняет Зам.генерального директора по режиму. Благодаря такому разделению на заводе обеспечивается высокая отдача от каждого направления, так как исключено неквалифицированное управление по направлениям: производство, финансы, планирование.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. – Челябинск: 1996.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Блэквелл, Э. Как составить бизнес-план/ Э. Блеквелл; пер. с англ.- М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, 1996.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2004. – 432 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: Учеб.-справ. пособие. - - СПб.: Спец. литература, 1995.
Долинская М.Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М, 1991. - 125 с.
Дятлов А.Н. Современный менеджмент: Учебное пособие. Вып.3. - М.: ГУ-ВШЭ,1998.
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2003. – 327 с.
Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработанное МГУС. - М.: ИтиГ, 2002. – 35с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.
Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1998.
Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. –192 с.
Менеджмент. Учебник. /Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС,1999, 504 с.
Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992. - с.702.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1995.
Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 1999.
Петрухин B.C. Менеджмент XXI века. — М.: Зеркало, 1998.
Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2001. – 264с.
Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест зарубежной литературы / Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. — М.: НКЦП, 1992.
Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Менеджмент и маркетинг. 1999. № 4.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.
Цычичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 – 356 с.
4
ОТК
лаборатория
техническое бюро
лаборатория охраны окружающей среды
ремонтная группа КИП
группа контролеров отгрузке
ОАО «РКЗ»