Совершенствование методов кадрового отдела предприятия в условиях кризиса (на примере ИСК "МБИ")

Содержание
Содержание
Введение
Глава 1. Кадровая политика предприятия в условиях экономического кризиса
1.1.Особенности кадровой деятельности на девелоперских предприятиях
1.2. Краткое описание кадровой деятельности ИСК МБИ
1.3.Кадрово-ориентированные подходы к структуре управления предприятием
1.4.Роль кадровой службы в содействии структурным изменениям на предприятии
Глава 2. Деятельность ИСК «МБИ» по совершенствованию методов подбора и расстановки кадров
2.1.Учет особенностей трудовой миграции на рынке
2.4.Использование новых методов учета и обработки кадровой информации
2.3. Внедрение новых методов регулирования численности персонала
Глава 3. Разработка предложений по повышению экономической эффективности использования человеческих ресурсов предприятия
3.1.Применение коэффициентов эффективности в кадровой деятельности
3.1.1. Принципы формирования эффективности системы управления персоналом
3.1.2.Применение оценочных средств эффективности кадровой службы
3.2.Применение нематериальной ценностной ориентации коллектива предприятия
3.2.2. Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт
3.3.Усложнение принципов и методов мотивации персонала
Заключение
Список использованной литературы

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателя- ми абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
эффективность предложений по реализации кадровой политики.
3.2.Применение нематериальной ценностной ориентации коллектива предприятия
Система обучения и развития. Действующая в компании система обучения и развития персонала должна ориентироваться на следующие принципы:
-основывается на стратегических планах компании и требовании об опережающем появлении необходимых навыков и компетенций у работников ключевых должностей;
-выстраивается по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности;
-использует весь арсенал средств и способов обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
-отдает приоритет формам обучения, которые непосредственно приводят к улучшению результатов труда работников.
Комплексная программа развития персонала в 2010 году может предусматривать различные виды обучения: курсы повышения квалификации, семинары, тренинги, дистанционное обучение и другие.
Выбор учебных и консультационных организаций должен проводиться по специально разработанным методикам. Необходимо регулярно анализировать результативность обучения персонала, эффективность затрат на профессиональное развитие персонала, а также его влияние на бизнес-показатели деятельности компании в целом. Вносились соответствующие коррективы и вырабатывались новые подходы в работе с персоналом.
Важным элементом системы развития персонала, способствующим приобретению работниками необходимых знаний и навыков, является ротация кадров. В 2009 году в соответствии с планами развития проведены должностные перемещения (горизонтальные и вертикальные) более 8 % специалистов и руководящего состава структурных подразделений в возрасте до 45 лет.
Проводится целевая подготовка молодых специалистов в рамках договоров и соглашений с ведущими вузами страны: Российским государственным университетом нефти и газа им. И. М. Губкина, Уфимским государственным нефтяным университетом, Томским государственным политехническим университетом, МГИМО, Российской экономической академией.
В отчетном периоде на работу было принято 48 молодых специалистов, из них 39 выпускников вузов направлены в филиалы компании для работы непосредственно на объектах строительства. Для приобретения и углубления специальных знаний и навыков, молодые специалисты проходят стажировку. Руководителями стажировки назначаются высококвалифицированные работники компании, имеющие необходимые теоретические и практические знания.
В 2009 году производственную и преддипломную практику в различных подразделениях компании пошли 28 студентов профильных вузов, которым были обеспечены все необходимые условия для прохождения практики. По результатам стажировки деятельность каждого студента была оценена и выданы рекомендации о перспективах дальнейшей работы в компании.
Руководители и специалисты компании принимали активное участие в проведении «дней открытых дверей», «ярмарок вакансий», «дней карьеры», в регулярных встречах с профессорско-преподавательским составом вузов. Для студентов и выпускников вузов проводились презентации в компании.
В 2007 году было разработано и утверждено «Положение об аттестации персонала» компании. Принятые аттестационные процедуры обеспечивают проведение комплексного аудита персонала, включая оценку квалификации (профессиональной компетентности), деловых и личностных качеств, а также результатов работы за отчетный период, в том числе фактическое выполнение должностных обязанностей, объемы, сроки и качество выполненных работ, достижение поставленных перед работником задач. В отчетном году начат процесс аттестации подразделений компании. Результаты аттестации позволили корректировать заданные стандарты работы и критерии оценки персонала, совершенствовать работу по обучению и развитию персонала, а также обоснованно принимать управленческие решения.
3.2.2. Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт
Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т.д.
Любая организация — это, прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать, как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт очень велика.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на Вас большие надежды и хочу, чтобы Вы работали хорошо" - говорит руководитель. Однако, при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", т.е. четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.
Система стимулирования сама по себе может являться хорошим методом управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли — сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.
Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуется постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта может оцениваться не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.
Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем не связанных с работой.
3.3.Усложнение принципов и методов мотивации персонала
Задача оптимизации численности персонала актуальна сегодня для многих предприятий. Определить оптимальное количество сотрудников производственного участка, департамента или отдела задача не простая, но решаемая.
В условиях экономического кризиса работодателю важно не только сократить издержки на содержание персонала, но и подобрать такие методы мотивации, которые помогут сплотить трудовой коллектив, мобилизовать его на решение самых сложных проблем.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:
- организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);
- материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);
- моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).
- индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);
- постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям);
- оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);
- информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);
- организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);
- практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);
- меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));
- обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);
- убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).
Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.
Стимулирование труда персонала компании производится за счет различных социальных программ, направленных на улучшение условий жизни работников и членов их семей при помощи следующих инструментов:
премиальные программы;
программы медицинского обслуживания и страхования;
улучшение жилищных условий;
компенсация расходов на образование;
поддержка молодых семей;
возмещение затрат на отдых и лечение.
В целом в 2009 году в социальные программы было инвестировано 3,3 млн. рублей. Важное место в системе мотивации персонала занимает создание корпоративного духа, причастности к единой команде высококвалифицированных специалистов. В рамках этой деятельности проводятся корпоративные спортивные и развлекательные мероприятия, ведется работа по награждению лучших сотрудников отраслевыми и корпоративными наградами.
Корпоративной стратегией компании в сфере кадровой работы предусматривается:
-дальнейшее совершенствование структуры управления человеческими ресурсами, системы мотивации и социальных льгот, способствующих выполнению стратегических задач компании;
-создание стратегически мыслящих и высокоэффективных команд по управлению и реализации проектами (оценка, обучение, развитие);
-объединение таланта новых работников со знаниями и опытом лучших менеджеров и специалистов компании;
-формирование эффективной корпоративной культуры компании, стройной системы корпоративных ценностей, стабильного имиджа высококлассного работодателя.
Важнейшим направлением развития компании является следование современным стандартам социальной ответственности и партнерства между бизнесом, работниками и обществом. Эффективная система социальной защиты, разработанная и внедренная в компании, способствует привлечению на работу в компанию квалифицированных специалистов, предупреждает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности. Наша компания придерживается политики: социальное здоровье сотрудников – это залог их профессиональной самоотдачи и эффективной работы. В связи с тем, что работа в строительстве проектная, а география нашей деятельности обширная, компания считает своим долгом организацию инфраструктуры жизни своих сотрудников и их семей.
Сотрудники обеспечиваются жильем по месту работы: от комнаты в общежитии до квартиры в зависимости от категории работника и его семейного положения.
Особое внимание уделяется развитию мобильной социальной инфраструктуры на строящихся объектах. Вахтовые поселки оборудуются со всеми условиями для полноценного труда и отдыха рабочих. Соблюдаются все обязательные требования Трудового законодательства РФ в отношении социального обеспечения наших сотрудников. В целях обеспечения дополнительной социальной защищенности работников компания реализует социальную политику в соответствии с внутренним нормативным актом «Положение о социальном обеспечении работников ИСК МБИ. Положение предусматривает целый спектр льгот.
Льготы работникам:
· Обеспечение сотрудников профилактическим медицинским обслуживанием, лечебно-консультативной и стоматологической помощью, а в случае необходимости и госпитализацией в специальных медицинских учреждениях в объеме добровольного медицинского страхования (объем медицинских услуг зависит от стажа работы).
· Оплата мероприятий по оздоровлению работников.
· Оплата 60% стоимости путевок работнику и одному члену его семьи, нуждающемуся в санаторно-курортном лечении (в зависимости от стажа).
· Оплата 100% стоимости путевки работнику, нуждающемуся в санаторно-курортном лечении в реабилитационных целях (в зависимости от стажа).
· Оплата стоимости путевок на детский оздоровительный отдых для детей сотрудников.
· Выплата ежегодной материальной помощи на лечение при уходе в отпуск в размере оклада.
· Предоставление займа работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий.
· Выплата пособия в связи со смертью близкого родственника работника Льготы молодым семьям и женщинам с детьми:
· Выплата материальной помощи работникам, впервые вступившим в брак, а также работникам, при рождении ребенка.
· Предоставление ежегодно оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям, воспитывающим школьников младших классов. Льготы для учащейся молодежи и в связи с призывом на военную службу: Оплата обучения работников за счет средств компании.
· Оплата обучения детей работников, желающих обучаться по строительным специальностям.
· При уходе на военную службу – выплата единовременного пособия в размере оклада Льготы семьям сотрудников, погибших при исполнении служебных обязанностей или пострадавших от несчастных случаев:
· Оплата счетов на ритуальные услуги и выплата единовременного пособия семье погибшего.
· Выплата единовременного пособия работнику, пострадавшему от несчастного случая Льготы пенсионерам: · Единовременное пособие при увольнении на пенсию; в зависимости от стажа работы пособие составляет от 1 до 5 окладов.
Заключение
Процесс управления персоналом может оцениваться как социальными, так и экономическими показателями эффективности. Социальные аспекты управления имеют место в виду коллективного характера труда и объективной необходимости социального взаимодействия его участников, зависимости результатов деятельности персонала от производственных и бытовых условий, а также состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе. Действия руководителей непосредственно влияют на результативность деятельности трудового коллектива, экономические показатели и конкурентоспособность продукции, работ и услуг на рынке.
Для организации эффективного управления персоналом предприятие нуждается в соответствующей системе управления. В общем случае такая система должна, с одной стороны, обеспечивать надлежащее решение задач в области управления персоналом и на этой основе - достижение конечной его цели (полное и своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой численности и квалификации), а с другой - соответствовать организационным и финансовым возможностям предприятия, т. е., условно говоря, не быть для последнего обузой.
Самое важное в управлении - сплотить персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия.
Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические.
В последнее время приобретают значение и социологические методы.
Эффективная социальная политика позволяет компании реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости. В свою очередь, это увеличивает доверие общества, инвесторов и акционеров к компании, и тем самым повышается конкурентоспособность бизнеса. Социально ответственный бизнес способствует созданию для компании в долгосрочной перспективе благоприятного социального окружения и более стабильного развития.
Главными традиционными задачами служб управления персоналом являются:
помощь администрации в деле формирования стратегии фирмы и организационных изменений, создания благоприятного морально-психологического климата, предотвращения или улаживания конфликтов и пр.;
участие в реализации политики социального партнерства; организация переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, создание необходимых условий для развития, эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины;
управление расходами на пер сон ал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития);
совершенствование механизма оценки, оплаты труда, разработка программ его стимулирования;
формирование и поддержание организационной культуры; поиск и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования кадров; сбор информации о кадрах, анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний;
организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей;
изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими, создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;
формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах;
ведение кадрового делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и пр.);
участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам;
организация помощи работникам в решении личных проблем; заключение трудовых договоров, контроль их исполнения, участие в ведении -тарифных переговоров;
помощь в планировании карьеры, организация учета служебного продвижения работников;
обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков;
изучение опыта работы с кадрами и пр.
Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать связанные с ним вопросы. Структура кадровых служб зависит, прежде всего, от функций, которые они выполняют, а также от числа работников организации.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени; оптимизация уровня расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морально- го поощрения.
Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затраты на одного работника.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.
Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов – М., 2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: Кнорус, 2008.-128 с.
Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с.
Барри Г., Колман Р. 525 способов стать лучшим менеджером / Пер. С англ. С. Кондратенко ( М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.
Бизнес – инжиниринговый подход: управление развитием организации: модульная программа для Менеджеров: учебное пособие. – м. :гуу,1999.
Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 598с.
Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке: пер с англ.: Уч. пос. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000
Европейская социальная хартия: Справочник. – М.: Международные отношения, 2000.
Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: издательство Проспект, 2010.- 424 с.
Комаров Е.И. Общий менеджмент. Учебное пособие. – РИОР, 2010. – 269с.
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1. с. 46-54.
Круглова Н.Ю. и др. Стратегический менеджмент. – М.: РДЛ, 2003.
Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае - июне 2009 года. М: KPMG, 2009.
КРЕЙМС Дж. 7 уроков величайших менеджеров, или что знают СЕОs / Пер. с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС,2004
Кузнецова М А. Проектное управление изменениями в организационной культуре.
Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. – Из-во добрая книга, 2006.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 255 с.
Лихацкий В.И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. - Спб, Институт управления и экономики, 2005. – 239с.
Маленков Ю.А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. - 439 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Нечитайло А.И. Карлик А.Е. Экономика предприятий (организаций). Учебник. М.: издательство Проспект Кнорус, 2010.- 304с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Орлов А.И . Менеджмент: учебник. – м.: "Изумруд", 2003.
Планирование на предприятии: Учебник/ А.И. Ильин. – Минск: Новое знание, 2003.
Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1988
Преобразование предприятий. Американский опыт и российская действительность / Под ред. Лоуга Д., Плеханова С., Симмонса Д. – М.: Вече, Персей, 1997.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2003.
Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 1995.
Туманов м.п. теория управления. Теория линейных систем автоматического управления: учебное посо-бие. – мгиэм. М., 2005.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. – м.: зао «бизнес-школа «ител-синтез», 1998.
Филонович С.Р. Управление организационными изменениями: материалы к курсу. – м. : имисп, 2000.
Широкова г.в. управление организационными изменениями: ид спбгу, 2005.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. доп. ( М.: Издательство Норма, 2001.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. / пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Питер, 2001.
Химич Е.В. Реорганизация служб управления персоналом на промышленных предприятиях // Диссертация на соискание ученой степени к.э.н. .Хабаровск – 2006.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
http://kadrovik.ru/. Журнал электронный Кадровый менеджмент.
http://www.kdelo.ru/. Кадровое дело.
http://www.jobgrade.ru. Все об организации труда, мотивации, развитии персонала.
http://www.jobgrade.ru/. – официальный сайт «Организации труда, мотивации труда, развитии персонала, официальные документы».
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае - июне 2009 года. М: KPMG, 2009.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса Итоги исследования, проведенного среди Российских компаний и банков в мае - июне 2009 года. М: KPMG, 2009.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 2002.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 1997.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.: ил.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие. – М.: издательство «Экзамен», 2009.-286с.
3
Заместитель директора по строительству
Руководитель проекта (объекта)
Генеральный директор
Начальники участков

Президент
Вице-президент
Коммерческий директор
Вице-президент
(финансы)
Вице-президент (производство)
Управляющий производством
КОММЕРЕСКИЕ СЛУЖБЫ
Начальник стройки (объекта)
Начальник стройки (объекта)
Начальник стройки (объекта)
Главный бухгал-тер
Заведую-щий юри-дическим отделом
Бухгалтеры
Нач-ки уч-ков
Нач-ки уч-ков
Нач-ки уч-ков участков
Менеджера
Рабочие
Рабочие
Функциональный руководитель 1
Директор
Функциональный руководитель 3
Функциональный руководитель 2
Заместитель директора по производству
Начальники производства
Начальники участков
Начальники цехов

Управленческий блок (финансы, планирование, кадры
Предприятие-эксплуатант
Предприятие-строитель
Предприятие-инвестор
Объект 44
Объект 3
Объект 2
Объект 1