Управление потоками финансовых ресурсов на предприятии

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы управления потоками финансовых ресурсов предприятия
2. Анализ роли банков в управлении потоками финансовых ресурсов на предприятии
Заключение
Список литературы

Это приводит к тому, что одни предприятия вынуждены брать кредиты на покрытие кассовых разрывов, а другие размещают временно свободные средства на краткосрочные депозиты. Ставки по кредитам намного выше процентов по депозитам, и в результате группа переплачивает банкам, увеличивая процентные расходы.
Чтобы избежать этого, банки придумали услугу, которая называется кэш-пулинг (cash pooling). Ее суть в том, что деньги многочисленных «дочек» объединяются в единый пул, а распределяет их головная компания. Для России подобный сервис пока экзотика, в полноценном автоматизированном варианте широкому кругу клиентов его предоставляют лишь Ситибанк, АБН АМРО, ИНГ Банк, Райффайзенбанк и Альфа-банк.
Для «Лукойла» пилотный проект по организации кэш-пулинга в рублях осенью 2005 года реализовал банк «Петрокоммерц», входящий в ИФД «Капитал» (его бенефициары — президент нефтяной компании Вагит Алекперов и вице-президент Леонид Федун). Для централизации денежных потоков зарубежных «дочек» «Лукойл» воспользовался услугами лондонского Citibank (экспортная выручка поступает на счета в российские Ситибанк и АБН АМРО). Сегодня «Лукойл» имеет два кэш-центра, один за границей, другой в России. «Лукойл» хотел бы их максимально эффективно связать, но в настоящее время можно только улучшить существующие договоренности с банками и за счет этого повысить эффективность.
Как компании реализовать подобную схему на практике? По словам банкиров, самая непростая задача — психологическая: центру требуется лишить финансовых менеджеров дочерних компаний существенных полномочий (а иногда и личной выгоды, которую они могут получать от работы с определенным банком).
Примеры банковских услуг: консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операции с ценными бумагами, валютой и т.д.; услуги по работе с наличными деньгами; работа с кредитными карточками, дорожными чеками; информационно-справочные услуги; аудиторские услуги; факторинговые услуги; лизинговые услуги; прием поручительств и выдача гарантий для третьих лиц; хранение, перевозка ценностей; проведение бесплатных семинаров для клиентов банка и другие дополнительные услуги.
Кроме того, следует отметить, что одной из основных проблем взаимодействия НК «Лукойл» и банка «Петрокоммерц» являются неплатежи со стороны потребителей продуктов компании «Лукойл». Поэтому возникает необходимость в системе управления дебиторской задолженностью.
Систему управления дебиторской задолженностью условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебиторскую задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность является неотъемлемым элементом сбытовой деятельности любого предприятия. Слишком высокая доля «дебиторки» в общей структуре активов снижает ликвидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск финансовых потерь компании. Разумное же использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.
Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. Коммерческий кредит предоставляется покупателю с учетом его стоимости (ресурсы компании предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен).
1. Формирование дебиторской задолженности.
2. Стоимость коммерческого кредита. При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями компании и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств. Существует и другой подход, согласно которому предприятие должно кредитовать покупателей по ставке, превышающей средневзвешенную стоимость капитала.
3. Срок кредитования. Большинство компаний, устанавливая сроки по коммерческим кредитам, ориентируются на предложения конкурентов. Нужно также следить за тем, чтобы средняя оборачиваемость дебиторской задолженности была выше аналогичного показателя по кредиторской задолженности.
4. Размер дебиторской задолженности. При формировании кредитной политики нужно определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). Рассчитывая эти показатели, компания в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность компании и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).
5. Если компания решила увеличить долю рынка за счет предоставления клиентам возможности оплачивать продукцию с большей рассрочкой платежа, то в результате возрастет дебиторская задолженность, но при этом неясно, как новая схема влияет на ее рентабельность. Наиболее достоверно оценить подобного рода изменения можно, рассчитав значение показателя среднедневной маржинальной прибыли. Под маржинальной прибылью понимается торговая наценка, за исключением переменных расходов.
6. Оценка кредитоспособности контрагента.
Один из методов оценки финансового состояния контрагента, применяемый как в кредитных организациях, так и на предприятиях реального сектора, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей.
7. Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре.
8. Система мотивации персонала
Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.
Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.
В случае возникновения просроченной дебиторской сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.
Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.
Для того, чтобы эффективно управлять долгами компании необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную структуру для конкретного предприятия и в конкретной ситуации.
9. Составление бюджета кредиторской задолженности.
Кредиторская задолженность должна находится под постоянным контролем. Погашение в договорные сроки обязательств выгодно для предприятия.
Поэтому необходим бюджет кредиторской задолженности, который определяет ее объем и график платежей.
10. Разработка системы показателей (коэффициентов), характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принятие определенных значения таких показателей за плановые.
11. Анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений.
12. Разработка и осуществление комплекса практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами.
13. Менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования собственного бизнеса должны исходить из решения следующих первоочередных задач – максимизации прибыли компании, минимизации издержек, достижения динамичного развития компании (расширенное воспроизводство), утверждения конкурентоспособности - которые, в конечном итоге и определяют финансовую устойчивость компании. Финансирование данных задач должно быть достигнуто в полном объеме. Для этого, после использования всех собственных источников финансирования (собственный капитал и прибыль – наиболее дешевые ресурсы), должны быть в заданном объеме привлечены заемные средства кредиторов. При этом наиболее весомым ограничивающим фактором в процессе планирования использования заемного капитала необходимо считать его стоимость, которая должна позволять сохранить рентабельность бизнеса на достаточном уровне.
14. Менеджеры компаний в своем стремлении максимально использовать возможности всех доступных кредитных средств, в том числе и в виде задержек по зарплате, нарушения сроков плановых платежей поставщикам и т. д., должны оценивать «возможности» каждого отдельного вида платежей индивидуально, так как последствия таких «отсрочек» могут иметь различные последствия, не только в зависимости от вида платежа, но и в зависимости от конкретного «невольного» кредитора.
15. Коммерческий кредит необходим как в случае формирования дебиторской задолженности, так и в формировании кредиторской задолженности. Он позволяет сэкономит часть денежных средств предприятию, несмотря на то, что за него придется платить дополнительные деньги.
Формирование коммерческого кредита должно производится в соответствии с договорами с контрагентами.
Анализ механизма взаимодействий коммерческого банка и промышленных предприятий дает основание сделать следующие теоретические выводы и дать практические рекомендации.
1. В современных условиях взаимодействие коммерческого банка и его клиентов - промышленных предприятий уже не ограничивается только финансовым обслуживанием, все более существенную роль начинают играть процессы управленческого взаимодействия между ними. Предоставляя банковские услуги необходимо предварительно изучить, помимо финансового состояния клиента, еще и его организационно-управленческие характеристики, в существенной степени влияющие как на эффективность использования кредитных средств, так и на составление и реализацию инвестиционных проектов.
Эффективное взаимодействие с клиентами ставит перед банком актуальную задачу оценки не только текущих запросов клиента, но и его потенциальных потребностей в банковских услугах на перспективу.
2. Процессами взаимодействия коммерческого банка с клиентами необходимо управлять. Механизм управления взаимодействиями коммерческого банка с предприятиями-клиентами представляет собой комплекс воздействий системы управления банком на систему управления предприятием, с целью повышения уровня менеджмента предприятия, его прибыльности, эффективности реализации проектов и надежности клиентов, что в конечном итоге приводит к росту вероятности возврата средств банку и расширению клиентской базы.
Управление взаимодействиями имеет свои специфические черты, обусловленные самим характером финансовых ресурсов, особенностями управления коммерческим банком, а также тем обстоятельством, что за деперсонифицированными финансовыми отношениями, регулируемыми соответствующими нормативно-правовыми документами, всегда скрываются межличностные отношения как внутри самого банка, так и с внешними партнерами, клиентами и органами государственного управления.
3.На основе проведенного исследования определены организационные формы механизма взаимодействий коммерческого банка и его клиентов. Предлагается для управления процессами взаимодействия банка и его клиентов создавать межорганизационные проектные группы, включающие персонал служб маркетинга банка и предприятия и службы внутрифирменного управления и организационного развития предприятия.
Одним из главных факторов эффективности банковской деятельности является консультационная поддержка предприятий - клиентов с учетом их текущих потребностей и стратегических целей организационного развития.
4.Разработан механизм управления персоналом, участвующим во взаимодействиях коммерческого банка и его клиентов; главная задача здесь заключается в необходимости выбора адекватных факторов мотивации организационного поведения сотрудников банка и предприятия. При разработке системы мотивации была использована модель механизма удовлетворения базовых потребностей личности.
В современных условиях на рынке банковских услуг особое значение приобретает управленческая культура. В работе предлагается расширенная трактовка понятия «управленческая культура» применительно к сфере деятельности коммерческого банка. Показаны возможности и способы управления организационной культурой банка. В понятие управленческой культуры должна быть включена система мероприятий банковского маркетинга, технологического процесса обслуживания клиентов. В диссертации даны рекомендации по повышению общей и управленческой культуры персонала предприятия и выбору способов разрешения позиционных и межличностных конфликтов.
5.Помимо оценки финансовой устойчивости клиентов при выделении им кредитов и инвестиций в процессе взаимодействия банков и их клиентов необходима управленческая диагностика клиентов. Были разработаны рекомендации по диагностике организационно-управленческих факторов, влияющих на составление и практическую реализацию инвестиционного проекта. На основе проведенного обследования выявлены основные организационно-управленческие факторы, характеризующие уровень менеджмента клиента, даны методические рекомендации по оценке возможности выделения инвестиций и выдачи кредитов.
Заключение
Благополучное финансовое состояние предприятия – это важное условие его непрерывного и эффективного функционирования. Для его достижения необходимо обеспечить постоянную платежеспособность субъекта, высокую ликвидность его баланса, финансовую независимость и высокую результативность хозяйствования.
Устойчивое финансовое положение предприятия зависит прежде всего от улучшения таких качественных показателей, как - производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача, а также выполнения плана по прибыли. Рациональному размещению средств предприятия способствует правильная организация материально-технического обеспечения производства, оперативная деятельность по ускорению денежного оборота.
Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое, стараясь добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы требуемые денежные поступления.
Активное управление финансами предприятия предполагает и разумное маневрирование денежными потоками, чтобы добиться синхронности поступления средств с расходами, выполнения всех финансовых обязательств, эффективного использования финансовых ресурсов.
Необходимо ввести жесткую финансовую дисциплину – порядок, заставляющий предприятия тратить не больше, чем они зарабатывают или могут взять в кредит с полной ответственностью за возврат.
Список литературы

Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001 – 592 с.
Бухалков М.И. Планироваие на предприятии. Учебник .- М.: ИНФРА-М, 2005 – 416с.
Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА, 2002.-527 с.
Ковалев А.П. «Финансовый анализ» / М.: финансы и статистика, 2004г.
Ковалева А.М. Финансы: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика,2003 г.
Ковалев В.В. Финансы: Учебник. – М.: ПБОЮЛ, 2001г.
Колчина Н.В. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008г.
Корчагина Л.М. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» // Бухгалтерский учет –2009г.-№10
Романовский М.В., Финансы предприятий: Учебник. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2008.
Терехова Л.В. Управление финансами предприятия, - М.: 2008 г.
Управление финансами (Финансы предприятия): Учебник / Под ред. А.А.Володин – М: ИНФРА-М, 2004 – 504с.
Финансы и кредит: Учеб.пособие / Под ред.А.М.Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2002 – 300с.
ШереметА.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. М.: ИД ФБК- ПРЕСС, 2008г.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» / М.: ИНФРА, 2009 г.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. О.И.Волкова – М.: ИНФРА-М, 2002 – 601с.
3