Разработка управленческого решения по принятию инвестиционной программы компании.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы принятия решений
1.1.Истоки возникновения теории принятия решений
1.2.Сущность и виды управленческих решений
1.3.Процесс разработки и принятия управленческого решения
1.4.Методы и модели разработки управленческого решения
Глава 2. Принятие решений в деятельности ЗАО «Ливиз»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Ливиз»
2.2. Принятие решения о переводе производства
2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село
Заключение
Список использованной литературы

2.2).
Таблица 2.2
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4500000 4250000 4000000 3750000 70 сотрудников 3500000 6750000 6500000 6250000 90 сотрудников 2500000 5750000 9000000 8750000 120 сотрудников 1500000 4750000 8000000 11250000 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.
Е2=6275000 руб.
Е3=6675000 руб.
Е4=6375000 руб.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.
Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 2.4).
Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:
А1 – 3750000 руб.;
А2 – 3500000
А3 – 250000;
А4 – 1500000.
Таблица 2.4
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4500000 4250000 4000000 3750000 70 сотрудников 3500000 6750000 6500000 6250000 90 сотрудников 2500000 5750000 9000000 8750000 120 сотрудников 1500000 4750000 8000000 11250000 Вероятность состояния спроса неизвестна
Из данных минимальных выигрышей максимальным является 150000 долл. США. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 50 сотрудников.
Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 2.5).
В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.
Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:
А1 – 7500000 руб.
А2 – 5000000 руб.;
А3 – 2500000 руб.;
А4 – 3000000 руб.
Таблица 2.5
Матрица потерь
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 0 2500000 5000000 7500000 70 сотрудников 1000000 0 2500000 5000000 90 сотрудников 2000000 1000000 0 2500000 120 сотрудников 3000000 2000000 1000000 0 Вероятность состояния спроса неизвестна
Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.
Произведем необходимые расчеты:
Е1=4125000 руб.
Е2=8000000 руб.
Е3=6500000 руб.
Е4=6375000 руб.
Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 90 сотрудников.
Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании ООО «Спорт Мастер» может принять более обоснованное управленческое решение в области персонала, направленное на реализацию выбранной стратегии развития.
2.4. Учет рисков при принятии инвестиционного решения в ООО «Спорт Мастер»
Принятие решения о строительстве спортивного гипермаркета требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Для этого воспользуемся положениями и методами, рассмотренными в первой главе. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному проекту. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Смета капитальных затрат по приобретению объектов основных средств
Статьи расходов Сумма, тыс.руб. 1 2 1.Стоимость расходов по строительству здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000 ВСЕГО затрат 75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков и методов их снижения (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга 3.Инфляционные процессы Допустимый 1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4.Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1.Страхование имущества и клиентов 5.Финансовые риски Неизбежный 1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Проект рассчитан на пять лет (табл. 2.8). При этом:
1. Коэффициент загрузки гипермаркета составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем продаж ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 2.8
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1.Объём реализованной продукции (предоставленных услуг), тыс. руб.
2.Прогнозируемая цена средней покупки, руб. (см. параграф 2.2 - $130)
3.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
4.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
3200
105120
10512
34493
3520
121410
12141
36217
3872
140230
14023
38028
4260
162000
16200
39930
4686
187110
18711
181518
-
715870
71587 5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Смета основных статей затрат
Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135 4.ИТОГО себестоимость 47995 52800 58175 63880 70265
Составим план доходов и расходов по проекту открытия спортивного гипермаркета, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.10).
Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах с использованием обозначенных ранее методов.
Таблица 2.10
План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость реализованной продукции;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль по ставке 24%;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль 115632
47995
67637
17149
10016
40472
4800
35672
8561
27111
2700
15000
9411 133551
52800
80751
18864
11018
50869
2400
48469
11633
36836
1350
15000
20486 154253
58175
96078
20750
12119
63209
-
63209
15170
48039
-
-
48039 178200
63880
114320
22825
13331
78164
-
78164
18759
59405
-
-
59405 205821
70265
135556
25108
14664
95784
-
95784
22988
72796
-
-
72796
Критический объём продаж может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.11.
Таблица 2.11
Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632
47995
67637
0,585
27165
46441
+69191
133551
52800
80751
0,605
30983
51242
+82309
154253
58175
96078
0,623
32869
32771
+101482
178200
63880
114320
0,642
36156
56359
+121841
205821
70265
135556
0,659
39772
60338
+145433
+90189
+222270
+67919
+0,074
+12607
+13947
+76242
Таким образом, запас финансовой прочности спортивного гипермаркета постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ООО «Спорт Мастер» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, воспользовавшись данными из табл. 1.3. Согласно данным таблицы, открытие спортивного гипермаркета может характеризоваться в наших условиях низкой степенью риска. Рекомендуется сделать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия инвестиционного решения о строительстве гипермаркета в условиях риска.
Заключение
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения.
Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений. В этой связи, можно отметить труды Фатхутдинова Р.А., Юкаевой В.С. и др. Особенно востребованными в настоящее время становятся методы разработки решений и инструменты принятия инвестиционных решений.
Безусловно, в связи с ограниченным объемом работы, не удалось подробно рассмотреть все элементы методологии процесса разработки управленческого решения и вклад отдельных ученых, специалистов и научных школ в ее развитие.
Список использованной литературы
1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990.
4. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 85-89.
5. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001.
6. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
7. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
9. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
11. Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.
12. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
15. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.
16. www.dp.ru/
17. www.rosinvest.com/news/387634/1
18. www.raex.ru
19. www.rbc.ru
20. www.expert.ru
21. www.sportmaster.ru
Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993. Стр. 52.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.; Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. и др.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. Стр. 14.
Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2006. Стр. 76.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990 и др.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 95.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 115.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. Стр. 9.
Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 216.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188.
Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 87.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. Стр. 72.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. Стр. 17.
Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001. Стр. 74.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 243.
Использовались данные с www.sportmaster.ru; www.expert.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru
3
План реализации товаров по номенклатуре
План реализации товаров по ассортименту
План реализации товаров на месяц
План реализации товаров на сезон