Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в организации.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Современные подходы к организации обучения и развития персонала в организации
1.2 Формы обучения и развития персонала в организации
1.3 Роль обучения и развития персонала в системе повышения эффективности организации
2.СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «МИнБ»
2.1Характеристика деятельности ОАО «МИнБ»
2.2Анализ кадрового потенциала персонала ОАО «МИнБ»
2.3Анализ системы подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ОАО «МИнБ»
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «МИнБ»
3.1Основные направления для совершенствования системы обучения и развития персонала в ОАО «МИнБ»
3.2Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО «МИнБ» НА 2009 год.
Приложение 2 ПЛАН обучения и повышения квалификации сотрудников ОАО «МИнБ» в 2009 году
Приложение 3 КОММУНИКАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
Приложение 4 Презентация Программы развития кадрового резерва
Приложение 5 А Н К Е Т А

Кейсы – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд – создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов
Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи
Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки получилась стоимость оценки одного человека – 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC – 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)
Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)
Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка). Учитывая, что речь идет об управленцах наиболее эффективным способом обучения будет коучинг.
Использование коучинга позволит значительно повысить продуктивность работы сотрудников, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
Таким образом, основными мероприятиями для совершенствования организации обучения стали: разработка модели компетенций, проведение обучающего коммуникативного тренинга, разработка «Центра оценки».
Возможная программа развития кадрового резерва приведена в Приложении 4 (формат презентации). В основе программы лежит комбинированный подход, сочетающий обучение, основанное на опыте, развитии эмоционального интеллекта и коучинг, что позволяет учитывать стратегические риски организации наряду с особенностями руководителей и индивидуальной динамикой их развития.
Данная программа была создана для развития кадрового резерва финансово-аналитической компании в 2009 году. Результатом обучения стали вертикальные ротации резервистов и разработка ими новой стратегии завоевания рынка, что привело к увеличению доли компании на рынке на 5%.
Таким образом, можно сделать выводы об эффективности предложенной программы и целесообразности ее использования.
Как уже упоминалось в системе обучения и развития персонала ОАО «МИнБ» существует достаточно большое количество обучающих процедур (семинары, тренинги, лекции и т.д.), которые могут иметь похожую тематику, поэтому проведение всего многообразия увеличит временные затраты сотрудников, но не скажется на эффективности обучения.
Следовательно, постараемся оптимизировать количество обучающих программ с помощью получения обратной связи (оценки эффективности) методом анкетирования обучающихся.
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже Банка и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность организации.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников Банка, стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Таким образом, основными мероприятиями для совершенствования системы обучения и развития персонала стали: разработка модели компетенций, проведение обучающего коммуникативного тренинга, разработка «Центра оценки».
Реализация данных предложений будет способствовать повышению имиджа Банка и увеличению его доходности.
3.2 Оценка эффективности внедрения предложений
Проведенная работа по разработке модели компетенций, позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала в ОАО «МИнБ», для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам.
На основании результатов проведенных оценочных мероприятий, руководство компании может планировать развитие и обучение сотрудников, с помощью разработанного «Центра оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.
Все это поможет реализации следующих кадровых задач:
повышение профессионального уровня сотрудников компании;
стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва;
повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Помимо этого, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки от реализации услуг.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2009 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 182 364 000 рублей.
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут ОАО «МИнБ» выйти на новый качественный уровень и получить дополнительный доход рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 6).
Таблица 6
Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)  Z1 = 26 000 х 1 х 4 х 1 х 1,26 + 25 000 = 156 040  Затраты на разработку Центра оценки (з/плата менеджера по персоналу) 26 000 Затраты на разработку и проведение тренинга Z2=Зi х Чi х М + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Зпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 26 000 х 1 х 1 + 42 000 = 68 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 Z3 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты 280 040 Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения)
Повышение квалификации менеджера
Канц. и типограф. расходы

26 000
7 600
2 400
Итого текущие затраты 36 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 316 040 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 0,5% = 0,005)  
182 364 000 х 0,005 =
= 911 820 Итого доходы от реализации предложений за год 911 820
Наши расчеты, все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.
Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т.д. Именно поэтому мы берем такой маленький коэффициент, учитывающий прирост производительности труда 0,5% (полпроцента).
Основываясь на данных приведенных в табл. 6, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (табл. 7).
Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 911820 / 12 = 75985 рублей ежемесячный экономический результат.
Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 280 040 + 36 000 = 316 040 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей.
Таблица 7
Расчет потока реальных денег от реализации предложений
Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 75 985 316 040 -240 055 2 месяц 75 985 36 000 -200 070 3 месяц 75 985 36 000 -160 085 4 месяц 75 985 36 000 -120100 5 месяц 75 985 36 000 - 80 115 6 месяц 75 985 36 000 -40 130 7 месяц 75 985 36 000 -145 8 месяц 75 985 36 000 39 840 9 месяц 75 985 36 000 79 825 10 месяц 75 985 36 000 119 810 11 месяц 75 985 36 000 159 795 12 месяц 75 985 36 000 199 780 Итого: 911 820 712 040 199 780
Поток реальных денег = экономический результат – затраты, таким образом: 1 месяц = 75985 – 316040 = -240 055,
2 месяц = -240055 + 75985 – 36000 = -200 070,
3 месяц = -200070 + 75985 – 36000 = -160 085 и т.д. (табл. 7)
Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных предложений сможет на восьмой месяц окупить все затраты и уже принести прибыль.
Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек (оказание услуг в более короткие сроки или универсальность сотрудников, которые могут выполнять несколько функций). Это станет возможным благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании.
Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа Банка и увеличение его доходности.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения (Приложение 5).
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данных предложений, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. [36, с.15-17]
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы.
Во-первых, в рамках решения задачи изучения теоретических основ было определено, что обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. [11, с.167-184]
Принимая во внимание, что именно обучение персонала оказывает влияние на результаты деятельности всей организации, требуется более тесная увязка процессов обучения персонала и процессов организационного развития.
Также было отмечено, что главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы и методы обучения, содержащие различные учебные программы для всех категорий работников.
Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию».
Таким образом, обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
Во-вторых, в рамках решения задачи анализа и оценки существующей системы обучения и развития персонала в ОАО «МИнБ», было отмечено, что система обучения и развития охватывает все уровни персонала и задействует всех сотрудников в процессе повышения квалификации. Но как это часто бывает, обучение проводится комплексно и потому стоит достаточно дорого, на самом же деле, из всего комплекса знаний сотруднику может быть необходимо что-то одно. И определить это с помощью мнения руководителя или самого сотрудника достаточно сложно.
Следовательно, для комплектования конкретных программ обучения необходим качественный инструмент оценки знаний и навыков сотрудника, с целью определения резервов для развития и повышения эффективности деятельности.
Учитывая, что происходит интенсивное обновление персонала, особенно в части исполнителей, непосредственно работающих с заказчиками, является целесообразным разработать тренинг для адаптации новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Одной из главных задач является разработка методики оценки эффективности проведенного обучения. Необходимо получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение и повышение квалификации, с целью корректировки планов обучения и повышения эффективности от проведенных мероприятий.
Таким образом, основными мероприятиями для совершенствования системы обучения и развития персонала стали: разработка модели компетенций, проведение обучающего коммуникативного тренинга, разработка «Центра оценки».
Реализация данных предложений будет способствовать повышению имиджа Банка и увеличению его доходности.
В-третьих, в рамках решения задачи разработки рекомендаций по совершенствованию системы обучения и развития персонала в ОАО «МИнБ», была проведена работа по разработке модели компетенций. Она позволила нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора персонала в ОАО «МИнБ», для более объективной оценки существующего персонала и определения его направлений для обучения, для оценки соответствия уровня персонала требуемым стандартам.
На основании результатов проведенных оценочных мероприятий (оценка персонала по компетенциям), а также с помощью разработанного «Центра оценки» возможно планирование карьерного роста, формирования кадрового резерва.
Проведение коммуникативных тренингов позволит минимизировать временные затраты на адаптацию.
Также была предложена программа развития кадрового резерва с использованием коучинга и посттренинговым сопровождением, которая позволит организации иметь достойный управленческий резерв.
Произведенный расчет по оценке эффективности предложенных рекомендаций позволил признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проекта выражается в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа Банка и увеличение его доходности.
Необходимо также отметить, что эффективное обучение персонала ОАО «МИнБ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет и ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. уменьшение текучести кадров;
3. укрепление преданности сотрудников организации;
4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Подводя итоги проведенной работы, можно сказать, что поставленные задачи в дипломном проекте решены, цель работы достигнута.
Список литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2003. – 295с.
Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 154с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. – 354с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2006. - 428с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.
Батяев А.А. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 187с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 321с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. - 448с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 367с.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином, 2004. – 213с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – 294с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 357с.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2006. – 345с.
Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007. – 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2005. – 297с.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. – 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – 275с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 321с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. – 293с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 264с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 327с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – 278с.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. – 310с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2007. – 211с.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. - 367с.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. - Санкт-Петербург, 2002. – 294с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.
Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2004. – 176с.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 183с.
www.hro.ru/hrm/
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Утверждена Правлением ОАО «МИнБ»
25 февраля 2009 года (Протокол №3)

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОАО «МИнБ» НА 2009 год.

Качество и эффективность деятельности Банка определяется и достигается его сотрудниками.
Для того, чтобы кадры могли выполнять свою роль, они должны быть грамотно подобраны, расставлены на соответствующие позиции, обучены и мотивированы, что достигается в результате реализации стратегических задач управления персоналом, или кадровой политикой.
Кадровая политика – это четко выраженная программа действий в отношении персонала.
Цель кадровой политики ОАО «МИнБ» - обеспечение потребностей Банка в квалифицированных специалистах и организация направленности всех сотрудников на достижение стратегических целей корпорации при условии соблюдения принципов максимальной эффективности трудовых затрат и адекватного вознаграждения за труд.
Инструментом достижения целей кадровой политики являются 4 основных функции службы персонала:
Планирование персонала
- текущее
- перспективное
- контроль текучести кадров Привлечение персонала
- работа на рынке людских ресурсов
- отбор персонала
- найм персонала Развитие персонала
- обучение
- ротация
- контроль квалификации
- подготовка резерва кадров Мотивация персонала
- системы оплаты труда
- объём и качество социального пакета
- моральные стимулы
-управление корпоративной культурой.
Эффективность работы в сфере персонала отражают оценочные характеристики по трем главным стратегическим направлениям:
Стабильность персонала - (показатель-коэффициент текучести) Профессиональная подготовка - (показатели - уровень образования, результаты аттестации) Состояние информационно- коммуникативной среды - (формирование единых норм общения, поведения, преданности организации) Основные задачи кадровой политики на 2009 год.
В сфере обеспечения стабильности персонала.
В 2009 году Управлению развития персонала совместно со структурными подразделениями Банка предстоит задача максимального сохранения кадрового потенциала, с использованием используя экономических и моральных рычагов управления.
Безусловно, кризисные явления в финансовой сфере и в экономике способствовали минимизации текучести кадров, повышению позиции ОАО «МИнБ» в части уровня оплаты труда и устойчивости трудовых взаимоотношений.
Главная задача в 2009 году – удержаться на существующих позициях.
Поэтому, несмотря на проведение антикризисных мероприятий, политику жесткой экономии и снижений расходов, ОАО «МИнБ» не планирует решать эти задачи за счет массового сокращения численности персонал либо уменьшения должностных окладов.
Вместе с тем, в обычном формате будут проводиться мероприятия по оптимизации численности персонала, связанные с изменением организационной структуры и совершенствованием производственных процессов.
Возможность повышения должностных окладов заработной платы будет рассмотрена в II – IV кв. 2009 года с учетом результатов деятельности Банка и перспектив развития экономической ситуации.
Одна из важнейших перспективных задач – работа с резервом кадров.
В 2009 году необходимо определить пути решения проблемы «дефицита» резерва. В силу ряда объективных и субъективных причин последние 2 года мы работали «с колес» - назначение либо увольнение кандидатов (по собственному желанию) происходит быстрее, чем формирование списков резерва.
В этом направлении в 2009 году предстоит решать следующие задачи:
изменить процедуру формирования состава кандидатов:
- при условии приоритета формирования резерва за счет внутренних источников, определить условия, должности и целесообразность внешнего найма;
- наряду с традиционным выдвижением по инициативе руководства - ввести практику самовыдвижения кандидатов путем прямого обращения либо с помощью анкетирования «ожиданий и намерений» персонала;
- разработать и внедрить методики отбора и оценки кандидатов на основе assessment-технологий;
- конкретизировать возрастные и квалификационные требования;
определить и ранжировать по приоритетам (в зависимости от планируемой должности) необходимые компетенции;
разработать процедуры оценки по компетенциям;
определить способы развития необходимых навыков;
обеспечить целенаправленное обучение резерва (повышение квалификации, планы стажировки, участие в работе службы внутреннего контроля, целевые командировки);
разработать систему «удержания» резерва (материальная и нематериальная мотивация);
учитывая, что назначение подготовленных кандидатов в ряде случаев является частью процедуры плановой замены руководителей пенсионного возраста, в 2009 году планируется разработать внутренний нормативный (распорядительный) документ, регламентирующий процедуру дальнейшего использования профессионального потенциала сменяемых руководителей, и определить сроки, условия, размер вознаграждения и режим их работы;
также по поручению Совета Директоров Банка, будет разработан План замены руководителей, достигших пенсионного возраста.
В сфере рекрутинга планируется:
Создание корпоративного документа, регламентирующего порядок поиска и подбора персонала в ОАО «МИнБ»;
Развитие и использование разнообразных методов для поиска и подбора персонала (специализированные интернет-сайты, СМИ, учебные заведения, кадровые агентства, внедрение технологии прямого поиска – «Headhunting», создание баз данных кандидатов по Москве и регионам);
Обеспечение постоянного мониторинга рынка труда (информация по заработной плате и условиям труда – по вакансиям и кандидатам в разрезе регионов);
Внедрение эффективных методик оценки персонала при подборе кандидатов (структурированное интервью, стандартизированное интервью, интервью по компетенциям, профессиональное и психологическое тестирование, изучение деловых качеств кандидатов и т.д.);
Введение показателей эффективности рекрутинга (обозначение «зон ответственности» специалистов, осуществляющих подбор) - срок закрытия вакансий, способы подбора кандидатов, денежные затраты на подбор персонала и т.п.);
Создание регламентирующего методического документа в отношении адаптации новых работников (Программы адаптации);
«Ведение» работника во время испытательного срока (закрепление куратора, контакт с наставником или непосредственным руководителем);
Анализ причин увольнений (разработка анкеты для увольняющегося работника, проведение собеседования с работником и руководителем). Разработка предложений и программ, минимизирующих увольнения работников.
В сфере повышения профессиональных знаний сотрудников:
Учитывая преимущества дистанционного обучения в части экономии денежных затрат (командировки) и позволяющего существенно расширить круг участников, планируется разработать и внедрить методику дистанционного обучения сотрудников ОАО «МИнБ» в соответствии с утвержденным Планом (Приложение № 3).
Рассмотреть возможность приобретения программного продукта (технологической платформы для дистанционного обучения), на базе которого возможно создание «своими силами» более эффективных для усвоения программ обучения, учитывающих все особенности деятельности Банка;
Завершить разработку методики обучения с помощью видеофильмов, обеспечить полный цикл процесса (изучение – проверка знаний);
Создать методику формирования долгосрочных планов (графиков) обучения (до 10 лет) по категориям должностей и по персоналиям;
Совершенствовать систему регламентации персональной материальной ответственности работников за денежные средства, потраченные на их обучение, в случае их увольнения;
Разработать типовой нормативный документ, на основе которого будет регламентирована реализация процесса обучения в регионах, в том числе процесса ретрансляции знаний, полученных руководителями филиалов (дополнительных офисов) различного уровня в результате централизованного обучения без использования технологий дистанционного обучения.
Продолжить процедуру аттестации персонала:
- провести аттестацию методом профессионального тестирования в филиалах в г. Санкт-Петербург, ТРУ, СКРУ, РРУ;
- разработать необходимые документы для проведения аттестации в форме экспертной оценки руководителей филиалов, отделений, центров прибыли.
В сфере развития информационно-коммуникативной среды:
В целях соблюдения принципа «Знай своего служащего» (Письмо Центрального Банка Российской Федерации от 30 июня 2005 года № 92-Т «Об организации управления правовым риском и риском потери деловой репутации в кредитных организациях и банковских группах) и обеспечения эффективности управления банковскими рисками. В частности – риском потери деловой репутации:
- провести регламентацию требований, документов, и методов работы в данном направлении, от квалификационных данных до контроля соблюдения работниками установленных служебных обязанностей и профессиональной этики;
- в процессе повышения квалификации, обучения – разъяснять требования законодательства Российской Федерации и внутренних нормативных документов о правилах осуществления банковских операций, подходах к изучению и идентификации клиентов, вопросам ПОД/ФТ;
- контролировать и оценивать степень владения служащими необходимой информацией профессионального и этического плана.
Продолжить проведение традиционных конкурсов на лучшую творческую работу среди специалистов ОАО «МИнБ»;
Изучать и распространять (через корпоративную газету и Интранет-сайт) передовой опыт подразделений Банка по организации досуговых и спортивных мероприятий, формированию сплоченного, стабильного коллектива.
Разработать и внедрить разнообразные формы (анкетирование, корпоративный сайт и т.д.) информирования и получения обратной связи от работников в отношении существующих, а также внедряемых кадровых процессах в Банке.
Начальник
Управления развития персонала Блохина Т.В.
Приложение 2
Утверждено решением
Правления ОАО «МИнБ»
от 27 января 2009г. (протокол № 1)
ПЛАН
обучения и повышения квалификации сотрудников ОАО «МИнБ» в 2009 году
Приложение 3
ТРЕНИНГ
КОММУНИКАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
Цель:
развитие навыков коммуникативной компетентности, необходимых для эффективных и долгосрочных деловых отношений.
освоение техник регуляции эмоциональным состоянием в коммуникациях, управление эмоциональной атмосферой при взаимодействии.
тренировка и отработка навыков публичного выступления и влияния на аудиторию.
Программа:
1.Принципы эффективной коммуникации.
Каким должно быть взаимодействие с другими, чтобы руководите