Стратегический анализ и разработка предложений по соответствию структуры – стратегии управления (на примере ОАО «Петербургские аптеки»)

Введение
1.Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1Сущность стратегического анализа
1.2 Понятие и основные виды стратегий
1.3 Проблема соответствия организационной структуры управления и стратегии организации
2.Анализ деятельности организации в контексте стратегического управления
2.1 Анализ существующей структуры организации ОАО «Петербургские аптеки»
2.2 Анализ эффективности управления организацией на основе анализа внешней и внутренней среды
3.Рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «Петербургские аптеки»
3.1 Рекомендации по совершенствованию и по изменению организационной структуры управления организацией в контексте выбранной стратегии
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры
Заключение
Список использованной литературы

Маркетолог-аналитик Возраст - от 25 лет; опыт работы не менее трех лет по профилю деятельности, профильное образование, знание технологии и методов анализа и прогнозирования рынка
Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; образование высшее (реклама и ПР), желателен опыт от 1 года, креативность
Структура реорганизуемого отдела маркетинга представлена на рисунке 11. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Рис. 11. Структура реорганизуемого отдела маркетинга
Разработаем план маркетинговой деятельности на 2012 год (таблица 14).
Таблица 14
План работы отдела маркетинга и рекламы
Мероприятия Срок Ответственный Проведение анализа рынка и внешней среды Август 2012 г.
Ноябрь 2012 г. Маркетолог-аналитик Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи) Ежемесячно Маркетолог-аналитик Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR Исследование потенциальных оптовых клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности . Проведение опроса существующих клиентов для оценки их удовлетворенности. Август 2012года Отдел маркетинга Разработка плана-графика рекламных мероприятий декабрь
2012 года Менеджер по рекламе и PR Анализ эффективности маркетинговых мероприятий за 2011 год Декабрь 2012 года Менеджер по рекламе и PR Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог,маркетолог-аналитик Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2012 года Начальник отдела маркетинга Разработка отчета о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга Разработка плана обучения персонала в 2012 году Декабрь 2012 года Начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров Обучение персонала июль, ноябрь 2012 г. Один раз в 6 мес. обучается один из сотрудников Участие в профессиональных конференциях и выставках По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга Оценка процесса взаимодействия с клиентами (методика «таинственного покупателя») июль, октябрь
2012 г. Отдел маркетинга Подготовка аналитических справок для других подразделений По запросам Отдел маркетинга Оценка работы персонала Ежемесячно Начальник отдела маркетинга Проведение маркетинговых исследований собственными силами август,
Ноябрь 2012 г. Маркетолог-аналитик
Такие мероприятия как анализ рынка и внешней среды, оценка процесса взаимодействия с клиентами целесообразно проводить один раз в квартал, так как какие-то существенные изменения в действиях конкурентов, течении инфляции, изменении спроса происходят не чаще раза в квартал, что уже проверено на практике начальником отдела.
Обучение персонала начальник отдела маркетинга проводит совместно с отделом кадров, согласно составленной отделом кадров программе обучения, в которой учитываются потребности отдела в обучении и финансовые возможности фирмы. На тренинги персонал направляется один раз в полугодие. План обучения составляется в декабре, конце прошедшего года с указанием затрат для отражения их в управленческом учете фирмы.
Оценку работы персонала начальник отдела проводит ежемесячно, для корректировки действий сотрудников и определения размера премий.
Конкурентный анализ целесообразно проводить каждый месяц для понимания действий конкурентов, оценки угроз и возможностей, выработки предупреждающих и корректирующих действий.
План-график рекламных мероприятий разрабатывается в целом на год в декабре месяце.
План маркетинговых мероприятий и утверждение бюджета на год разрабатывается в ноябре-декабре, так как бухгалтерии необходимо внести эту сумму в сумму общих расходов на маркетинг в следующем году.
Анализ эффективности маркетинговых мероприятий за прошедший год проводится в конце года, в декабре месяце.
Общий план работы отдела на год ежемесячно корректируется и составляется план работы отдела на месяц с указанием мероприятий, сроков и ответственных.
Отчет по работе отдела за месяц составляется по итогам каждого месяца.
Исследование удовлетворенности потребителей намечено на август месяц, так как за прошедшие месяцы будет проведена работа по привлечению новых клиентов, пройдут мероприятия по продвижению, можно будет подвести промежуточные итоги.
Оценка работы персонала с клиентами будет проводиться раз в квартал, для получения динамики процесса. Ежемесячно проводить такой анализ затратно, кроме того ежемесячно проводится анализ претензий, который тоже дает представление о действиях персонала.
Участие в персональных выставках и конференциях проводится по мере их появления, запланировать сроки заранее не представляется возможным.
Подготовка аналитических справок производится по запросу из других отделов.
Как видно из таблицы, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включая контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности в компании.
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры
Для оценки эффективности внедрения системы управления инновационной деятельности используем метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной
организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.
Экспертиза основывается на следующих общих принципах:
- научно-технической и экономической компетентности экспертов и
обоснованности экспертных оценок, их ориентации на мировой уровень развития науки и техники, норм и правил техногенной и экологической безопасности, требований стандартов и международных соглашений;
- объективности принимаемых решений по результатам экспертизы;
- гласности результатов экспертизы при условии сохранения государственной, служебной и коммерческой тайны в соответствии с действующим законодательством.
- результаты экспертизы оформляются в виде экспертных заключений.
Типовая схема формирования экспертной комиссии включает такие этапы, как определение количественного состава экспертов, разработка формальных и профессиональных требований к эксперту, определение состава экспертной комиссии, определение степени компетентности каждого эксперта.
Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов ,если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов :
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) .
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов . Согласно перечисленных критериев проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор -эксперт 1;
-управляющий розничной сети -эксперт 2;
-коммерческий директор -эксперт 3;
-зам.директора по закупу -эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 15.
Таблица 15
Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 14, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию-«способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная оргструктура отдела маркетинга.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»):
А – первоочередное внедрение, взвешенная оценка 3,6-5,0, высокая степень соответствия стратегии;
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге ,взвешенная оценка 2,0-3,5, высокая степень соответствия стратегии;
С – потенциально значимые разработки, взвешенная оценка 3,6-5,0, степень соответствия стратегии низкая;
D – Разработки, не привлекательные для достижения целей взвешенная оценка 2,0-3,5, низкая степень соответствия стратегии;.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной оргструктуры:
1.Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками;
2.Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия;
3.Перспективное планирование маркетинга;
4.Достижение стратегической цели компании;
5.Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Анкетирование представляет собой опрос экспертов с помощью анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме, либо с использованием технических средств.
Вопросы, содержащиеся в анкетах, можно классифицировать по содержанию и по типу.
По содержанию вопросы делятся на три группы:
– объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т. п.);
– основные вопросы по сути анализируемой проблемы;
– дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.
По типу вопросы делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.
Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Это позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые возможны следующие варианты ответов: «да», «нет», «не знаю». Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам.
Вопросы с веером ответов дает возможность эксперту выбрать один из предлагаемых ответов. Их целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов.
Из перечисленных вариантов наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах 16 и 17 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе.
Таблица 16
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей оргструктуры отдела маркетинга
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на оперативной и текущей работе
2 Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Перспективное планирование маркетинга
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение стратегической цели компании
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Не соответствует 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал или принять ограниченное и обусловленное функционалом число сотрудников 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала Таблица 17
Результаты ранжирования и оценки факторов новой оргструктуры отдела маркетинга
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями и сотрудниками
2 Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Перспективное планирование маркетинга
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение стратегической цели компании
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает найм для соответствия функционалу Таблица 18
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Перспективное планирование маркетинга
4
0,208
2
0,416 Достижение стратегической цели компании
4
0,208
3
0,624 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Перспективное планирование маркетинга
4
0,208
5 1.04 Достижение стратегической цели компании
4
0,208
5 1.04 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Расчёты по прежней оргструктуре отдела маркетинга:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой оргструктуре отдела маркетинга:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая оргструктура получила оценку 2,39. D – система не соответствует стратегии, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2.Новая оргструктура получила оценку 4,94.
А- рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив организационной структуры отдела маркетинга показала целесообразность реорганизованной оргструктуры.
Заключение
Во введении поставлены следующие задачи:
Рассмотреть основы стратегического управления;
Выявить проблемы соответствия организационной структуры выбранной стратегии;
Разработать стратегию компании и разработать предложения по совершенствованию организационной структуры для обеспечения соответствия стратегии;
Провести оценку реализации предложений.
Рассмотрим результаты выполнения поставленных задач.
1.Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду. Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
2. SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, неразвитость системы сервиса. Во многом эти недостатки проявились по причине неполного исполнения функций маркетинга. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
Анализ конкурентоспособности выявил недостатки в деятельности компании: слабый уровень продвижения услуг по сравнению с компанией «Фармакор», основным конкурентом.
Анализ матрицы организационной структуры показал, что практически весь функционал исполняется качественно за исключением функционала анализа рынка и прогнозирования, а также недостаточно качественно реализуется функция продвижения. Следовательно, компании для обеспечения соответствия выбранной стратегии необходимо провести организационные изменения.
3. Оценка альтернатив указала на выбор стратегии развития и стратегии диверсификации.
4.Предлагается реорганизация существующего отдела маркетинга, для реализации исполнения всех поставленных перед отделом задач. В работе представлена новая организационная структура, в которой предусмотрено расширение за счет принятия специалиста маркетолога- аналитика. Составлена квалификационная матрица сотрудников, представлен план маркетинговой деятельности.
Экспертная оценка прежней и усовершенствованной организационной структур показала целесообразность выбора новой структуры.
Разработанные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности позволят компании достичь стратегических целей, охватить дополнительные сегменты рынка, привлечь новых клиентов и повысить лояльность существующих.В целом, перечисленные мероприятия, реализуемые новой организационной структурой приведут к увеличению прибыльности и рентабельности бизнеса и позволят компании достичь поставленных стратегических целей.
Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.
Список использованной литературы
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2007.-224 с
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с
Быков В.Конкурентоспособность товара.- М.: Научная книга,2003.-207 с.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-368с
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-496с
Крылова Г.Д. Маркетинг. Практикум . - М.:Проспект,2008.-360 с
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.: Питер,2004-395 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с.
Проект программы«Развитие конкуренции в Санкт-Петербурге в 2010-2015 годах»
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд., М.: Инфра – М. 2007. – 384с
Семенова А.В.Формирование конкурентной среды в сфере услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук-Спб,2008.-18 с
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.:Дашков и К,2010.-268 с
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Хлебович Д.И. Сфера услуг. маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-240 с
Христофоров А.В.Формирование и развитие комплекса маркетинговых коммуникаций в сфер услуг: автореф. дис. … кандидата эк. наук/-Москва,2010.-26 с
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-533 с.
ОАО Петербургские аптеки- http://3187777.ru/text/27
http://delinform.ru/article.php?numn=4995
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.79
PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний.-М.:ГУВШЭ,2006.-С.124
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-С.81
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-С.114
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-С.170
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.162
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.168
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-С.201
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-С.135
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-С.94
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 .-С.85
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 .-С.88
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:норма,2008.-С.154
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:норма,2008.-С.157
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-С.102
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-С.127
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.:Питер,2007-С.25
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-С.88
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010-С.540
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010-С.545
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-С.129
http://3187777.ru/text/27
http://3187777.ru/text/27
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-С.116
http://delinform.ru/article.php?numn=4995
Проект программы«Развитие конкуренции в Санкт-Петербурге в 2010-2015 годах»
Проект программы«Развитие конкуренции в Санкт-Петербурге в 2010-2015 годах»
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-С.149
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-С.135
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-С.63
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-С.125
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-С.23
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-С.14
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-С.134
80
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Зам.директора по закупу
Коммерческий директор
Управляющий розничной сети
бухгалтера
Начальник отдела кадров
Менеджеры по закупу
Менеджеры по продажам
Провизоры аналитики
Директора аптек
Отдел маркетинга и рекламы
Провизоры
Фармацевты
Начальник отдела маркетинга
Коммерческий директор
Маркетолог
Маркетолог-аналитик
Менеджер по рекламе и PR