Организация коммерческой деятельности на рынке деревообработки

Введение
1 глава. Теоретические основы коммерческой деятельности производственного предприятия
1.1 Сущность и виды коммерческой деятельности производственного предприятия
1.2 Регулирование рынка деревообработки
1.3 Современное состояние рынка деревообработки
2 глава. Исследование организации коммерческой деятельности предприятия по деревообработке
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Коммерческая деятельность предприятия
2.3 Ассортиментная политика компании
3 глава. Основные направления совершенствования коммерческой деятельности
3.1 Тенденции и перспективы развития рынка деревообработки
3.2 Предложения по расширению ассортимента выпускаемой продукции
3.3 Рекомендации по внедрению системы менеджмента качества
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Стр-во из кирп. 4 5 3 2 1 0 1 0 16 Изо-дом 4 2 3 2 5 5 5 5 31 Тр. канад. техно-логии 3 1 5 4 2 0 4 3 22 XXXX 4 3 5 5 5 4 5 0 31
3.3 Рекомендации по внедрению системы менеджмента качества
Создание и практическое использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления персоналом.
Для планирования мероприятий по улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов (услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества продукции.
При формировании стратегии компании особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.
Формирование общей стратегии и комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий круг людей, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.
Система управления качеством представляет собой совокупность соответствующим образом систематизированных элементов организационно-технической и производственной деятельности организации, от которых зависит качество производимой продукции. Она охватывает: организационную структуру организации, ответственность и полномочия персонала, его права и обязанности, производственные процессы, контроль, оценку качества производимой продукции, процессы взаимодействия подразделений организации между собой, поставщиками и заказчиком, ресурсы, выделяемые для обеспечения качества, материально-техническое обеспечение, подготовку персонала, методы управления, направленные на осуществление общего руководства качеством.
Структурообразующими элементами системы являются специальные функции управления качеством, количество которых зависит от принятой функциональной модели в конкретных производственных условиях.
Нормативно-методической базой системы является комплекс документов, включающий Руководство по качеству, комплект стандартов предприятия (СТП), Политику в области качества и другие документы.
Организационной основой системы является создание службы качества, осуществляющей формирование Политики организации в области качества и координацию деятельности всех подразделений, служб с целью успешной реализации этой политики.
Разработку и внедрение системы управления качеством, отвечающей требованиям ИСУ 10006 (в настоящее время действует система управления качеством, соответствующая требованиям ИСУ 9000) на ООО «Мебель-строй Торг» предлагается проводить в три этапа
Этап I. Подготовительный или организационный
1. Издать приказ о разработке системы управления качеством;
2. Сформировать руководящий и рабочий органы для реализации комплекса работ по системе;
3. Определить Политику организации в области качества;
4. Подготовить и обучить специалистов, рабочих по вопросам управления качеством;
5. Провести обследование и анализ состояния дел по качеству производимой продукции, применяемых методов и функций управления;
6. Определить оптимальный состав специальных функций управления качеством;
7. Распределить обязанности, права и ответственность по функциям управления качеством между подразделениями и должностными лица;
8. Разработать документацию по системе качества;
9. Реорганизовать организационно-штатную структуру организации;
10. Разработать комплекс мотивационных мероприятий.
Этап II. Внедрение системы
11. Издать приказ о начале внедрения системы;
12. Организовать функционирование системы качества;
13. Организовать контроль за внедрением и соблюдением требований документов по системе;
14. Обеспечить выполнение плана мероприятий по повышению и улучшению качества;
15. Организовать внутренний аудит системы качества.
Этап III. Функционирование системы и ее совершенствование
16. Организовать совершенствование работ, выполняемых на 2-м этапе;
17. Подготовить систему к сертификации;
18. Сертифицировать систему.
Современный подход к менеджменту качества представляет взгляд на СМК как на совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве бизнес - процессов, осуществляемых в реальном бизнесе организаций и реализующих как вертикальное, так и горизонтальное управление, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и устойчивое развитие организаций. Разработанная модель СМК также, как и система менеджмента организацией имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне объекта управления в модели СМК отражены бизнес - процессы, обеспечивающие по горизонтали выпуск конкурентоспособной продукции, а на верхнем уровне - системные процессы менеджмента организации и СМК.
На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.
В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:
1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;
2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.
Систематическая оценка и анализ данных показателей дает возможность выявить и обосновать необходимость проведения улучшений отдельных процессов и СМК в целом, направленных на повышение устойчивости и конкурентоспособности организации.
Высшее руководство (директор) утверждает ответственность руководителей организации в области качества продукции (по вертикали), делегирует владельцам процессов полномочия, определяет ответственность по соответствию качества продукции и процессов требованиям НТД, а также назначает представителя руководства, ответственного за создание и функционирование СМК, который осуществляет анализ выполнения стратегии, целей и политики в области качества.
Для обеспечения коллегиальности руководства представляется целесообразным создание Координационного совета по построению, внедрению и функционированию СМК.
Для непосредственной организации этой работы необходимо создание службы качества, основными задачами которой являются:
- идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;
- документирование СМК;
- определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;
- отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;
- оценка функционирования процессов менеджмента;
- анализ функционирования СМК и процессов;
- определение и проведение корректирующих и предупреждающих действий в процессах жизненного цикла продукции и процессах менеджмента;
- деятельность по улучшению, в том числе определение направлений, планирование, контроль и оценка результатов, планирование последующей деятельности.
Одним из основных требований стандартов ИСО является проведение внутреннего аудита системы качества являющегося систематическим и независимым анализом, позволяющим определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их пригодность поставленным целям. В КС УКП отсутствовал подобный элемент, что приводило к застою системы, отсутствию совершенствования.
Целями аудита являются:
- установление соответствия или несоответствия элементов системы управления качеством установленным требованиям;
- определение эффективности системы качества с точки зрения выполнения политики и целей, установленных руководством организации в области качества;
- разработка корректирующих мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы качества;
- подготовка к сертификации системы.
Для проведения внутреннего аудита приказом руководителя организации назначается комиссия во главе с начальником службы качества (начальником производственного или технического отдела) - главным аудитором. В качестве аудиторов назначаются специалисты службы качества или специалисты из отделов в количестве 1-3 человек, прошедших специальную подготовку и владеющие требованиями стандартов ИСО 10011-110011-3.
Главный аудитор несет ответственность за все этапы аудита. Он должен быть компетентным, и наделен полномочиями принимать решения по проведению аудита.
Аудиты планируются таким образом, чтобы каждое структурное подразделение не реже 1-2-х раз в год подвергалось внутреннему аудиту.
Годовой план текущих аудитов системы качества разрабатывается службой качества и утверждается руководителем организации. Аудит может быть "вертикальный", т.е. по всем элементам системы качества, выполняемых в конкретном подразделении (например, а отделе материально-технического обеспечения) и "горизонтальный" - по определенному элементу системы качества (например, регистрация данных о качестве) в различных подразделениях организации.
Выбор варианта связан с организационными соображениями, взятыми при планировании. Так, на этапе разработки системы качества целесообразно использование первого варианта, в дальнейшем - второго.
План внутреннего аудита включает:
- цели и область деятельности аудита;
- список лиц, ответственных за внедрение СТП или других документов системы управления качеством;
- перечень ссылочных документов (применяемые СТП, положения, инструкции и т.д.);
- дату и место проведения аудита;
- список проверяемых подразделений;
- мероприятия аудита или перечень контрольных вопросов;
- требуемое время и продолжительность проведения каждого из основных мероприятий аудита;
- график совещаний, проводимых в ходе аудита с руководством организации;
- дату окончания аудита и представления отчета.
На основании утвержденного годового плана главные аудиторы и руководители включенных в план подразделений планируют проведение конкретных аудитов. Данная работа включает в себя: разработку программы аудита, распределение работ в аудиторской группе, обеспечение группы необходимой документацией и информирование подразделения о предстоящем аудите.
Программа каждого аудита готовится главным аудитором и должна содержать:
- наименование объекта аудита;
- область аудита (обозначение и код документа, на соответствие которому проводится аудит);
- цель и задачи аудита;
- дату начала и продолжительность аудита;
- список аудиторской группы;
- календарный график работы аудиторской группы;
- перечень документов, на соответствие которым проводится аудит;
- список должностных лиц, которым должны быть направлены копии отчета об аудите.
Каждому члену аудиторской группы определяются конкретные вопросы и подразделения.
Материалы, необходимые группе для проведения аудита, включают:
- перечни контрольных вопросов, используемые для оценки элементов системы качества;
- формы для регистрации наблюдений при проверке или контроле.
Организационная работа комиссии начинается с предварительного совещания, целью которого является:
- постановка целей и задач аудита;
- краткое изложение методов и процедур, которые будут использованы при проведении аудита;
- определение оборудования и средств измерения, необходимых для аудита;
- определение времени и дат заключительного и любых промежуточных совещаний комиссии и руководства организации;
- выяснение всех неясных деталей плана аудита.
Сбор данных производится путем опроса, анализа документов, контроля качества работ и наблюдений за деятельностью и условиями на участках работы.
Все наблюдения, сделанные в ходе аудита, документируются. После окончания аудита группа рассматривает результаты своих наблюдений, чтобы решить, какие из них должны быть представлены как несоответствия и подготавливает отчет.
В ходе аудита заполняются карты, которые затем будут использоваться для определения эффективности системы качества.
В заключение аудита проводится заключительное совещание с руководством организации и руководителями подразделений подвергшихся аудиту.
Главный аудитор представляет наблюдения в порядке их значимости, а также выводы относительно эффективности функционирования системы управления качеством в обеспечении достижения целей, установленных в области качества.
Отчет об аудите составляют под руководством главного аудитора, который несет ответственность за его точность и полноту.
Отчет подписывается главным аудитором и содержит следующие пункты:
- наименование аудитируемого подразделения;
- область аудита;
- подробный план аудита, список и квалификация членов проверяющей комиссии;
- количество обнаруженных несоответствий;
- перечень ссылочных документов, на соответствие которых проводился аудит (СТП, руководство по качеству, ГОСТ, СНиП и т.д.);
- решения о корректирующих действиях;
- заключение (оценку степени адекватности деятельности аудитируемого подразделения требованиям документации системы качества);
- приложения (протоколы о значительных несоответствиях).
Отчет и материалы аудита (программа, протоколы совещаний, индивидуальные отчеты аудиторов и т.п.) хранятся в службе управления качеством.
Если по результатам аудита выявляются значительные несоответствия, то на каждое из них разрабатываются корректирующие действия, которые затем реализуются. При этом целью корректирующих действий является не только само несоответствие, но и причины этого несоответствия. Ответственность за разработку и реализацию корректирующих действий несет руководитель аудируемого подразделения.
При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность — «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы длиннее, рабочий цикл короче, а где можно — замени человека автоматом».
В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно помнить, что большинство процессов включает очень незначительное число операций, добавляющих ценность, и совершенствование только этих операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие ценность.
Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, основной потенциал совершенствования — устранение огромного числа операций, где не создается добавленная ценность. При этом время, которое затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается. Это будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий.
В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Ячейки создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции, например сварку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя, которого нельзя заставлять ждать.
Если мы создадим ячейку, где операции выполняются в линейной последовательности, и будем передавать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к другому в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необычным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чудеса творит поток единичных изделий: растет производительность, повышается качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосходят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, — основа основ бережливого производства. Он позволит предприятию устранить большую часть потерь всех восьми видов.
На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бережливого производства, становятся его горячими приверженцами и стремятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя этот принцип к каждому процессу — от управления до технологии. Однако необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризированное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по-прежнему увозят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя колоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не имеет ничего общего с принципами бережливого производства.
Заключение
Правильная организация коммерческой работы способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Среди новых методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, на первый план выступают самообслуживание, обслуживание через прилавок, по образцам с открытой выкладкой и по предварительным заказам.
Процесс управления деятельностью предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.
Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях
Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:
показатели, характеризующие экономический потенциал;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;
показатели эффективности финансовой деятельности;
показатели финансового положения фирмы.
При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.
Основная цель предприятия - получение коммерческой прибыли и наращивание капитала. По форме собственности предприятие частное, по размерам среднее. Филиалов и представительств предприятие не имеет. Размер промышленной площади 9,6 га. Характер связи с другими предприятиями договорной.
Несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.
В новых экономических условиях стратегия деятельности предприятия должна быть направлена на удержание существующей доли рынка, поглощение мелких производителей – за счет этого может осуществляться расширение сбыта.
В области управления ресурсным обеспечением необходимо ориентироваться на снижение производственных издержек, преимущественный рост производительности труда над темпом роста заработной платы, формирование закупочной и сбытовой политики, направленных на формирование долгосрочных отношений как с поставщиками ресурсов, так и с потребителями готовой продукции.
Для осуществления непосредственного руководства деятельностью предприятия создан аппарат управления. Во главе ООО «Лесострой» стоит директор, который руководит всей деятельностью предприятия и несет полную ответственность за результаты работы.
Породный состав выражен в основном сосной и березой. Присутствуют также в лесном фонде в очень ограниченном количестве лиственница, осина и липа. Предприятие использует леса второй группы. Расстояние вывозки древесины, как видно из таблицы, на сегодняшний день составляет 40 километров. Оценивая лесосечный фонд, можно сделать вывод, что предприятие может успешно функционировать.
Для эксплуатации отводятся лесные ресурсы, состоящие из спелых и перестойных лесов следующих возрастных классов:
сосна обыкновенная более 121 года;
береза более 61 года.
Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционирования ООО «Лесострой» на рынке лесозаготовок.
В дипломной работе рассмотрены основные направления повышения эффективности деятельности ООО «Лесострой», основными из которых являются расширение ассортимента сбыта продукции на основе начала малоэтажного строительства по принципу конструктора, а также оптимизация бизнес-процессов предприятия.
Совершенствование организации бизнес-процессов на предприятии в дипломной работе проектируется на основе создания и внедрения системы управления качеством.
Создание СМК, соответствующих международным стандартам не только повысит эффективность и конкурентоспособность предприятия, уровень удовлетворенности клиентов и платежеспособный спрос на произведенную продукцию.
В рамках СМК предложена модель производственного процесса, учитывающего специфические особенности при осуществлении работ на стадиях: «заключение договора и технико-экономическое обоснование», «производственный процесс» и «готовая продукция» с внесением в каждый этап требований устойчивого развития. В предложенных блок - схемах определены материальные и информационные потоки, точки риска, в которых при необходимости проводится контроль и корректирующие действия. Определены взаимосвязи между процессами, которые позволяют выявить несоответствия между операциями, процедурами и обосновать необходимость реструктуризации процессов, направленной на повышение эффективности бизнеса организации в целом.
На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.
В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:
1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;
2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.
Для обеспечения коллегиальности руководства в организации представляется целесообразным создание Координационного совета по построению, внедрению и функционированию СМК.
Для непосредственной организации этой работы необходимо создание службы качества, основными задачами которой являются:
- идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;
- документирование СМК;
- определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;
- отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;
- оценка функционирования процессов менеджмента;
- анализ функционирования СМК и процессов;
- определение и проведение корректирующих и предупреждающих действий в процессах жизненного цикла продукции и процессах менеджмента;
- деятельность по улучшению, в том числе определение направлений, планирование, контроль и оценка результатов, планирование последующей деятельности.
Проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы управления качеством продукции на ООО «Мебель-Строй Торг» позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.
Список использованной литературы
Абрютина М.С. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учетно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. – 256 с.
Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учебно-практическое пособие. Абрютина М.С. и др. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. – 256 с.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Под ред. Г.В. Савицкой. – Минск: «Новое издание», 2006. – 688 с.
Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 510 с.
Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. // Российский экономический журнал, 1999
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2001. — 366 с.
Булатов А.С. Экономика. Москва, 1999
Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-615с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 218 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2008. – 448 с.
Егоров И.В. Теория и практика управления товарными системами. М., «Дашков и Ко», 2005
Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.1. Розничная торговля: Учеб. пособие. - М, 2004. – 207 с.
Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.– Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. – 576 с.
Жарылгасова Б.Т., Суглобов А.Е. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности. – М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2005. – 397 с.
Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. - №1. - С. 60-70.
Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие. М.: Интерпрессервис, 2010.
Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия. Учебное пособие. М.: КноРус, 2005
Киселев В. Формирование ассортимента в сфере торговли // Маркетинг. 2006. - №2. - С.107-111.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Зеркало, 2006 – 529 с.
Коммерческая деятельность. Учебник. Под ред. Половцева Ф.П., - М.: Инфра-М – 2000 г.
Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия: Учеб. пособие. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 448 с.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004. – 800 с.
Лещева О.Е. Сущность государственного регулирования торговли и его место в хозяйственном механизме // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. – 2007. - №3. – С. 148 – 151.
Маркетинг: Учебник / Коллектив авторов; Под ред. проф. Н.П. Ващекина 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 312 с.
Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Потребительский рынок и торговля: проблемы развития и регулирования. Питер, 2008. – 270 с.
Ньюмэн Э., Кален П. Розничная торговля. Организация и управление. СПб, «Питер», 2005
Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях / Под ред. С.Н.Воронова, И.Д.Фасоляка.. М.: Высшая школа. 2009. – 408 с. – С. 78.
Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: Дашков и К., 2007. – 672 с.
Панкратов Ф.Г., Серегин Т.К. Коммерческая деятельность. М., 2001
Пашутин С. Технология формирования ассортимента // Маркетолог. 2006. - №10 . - С.21-24.
Савина Е.В., Наумова Л.М. Маркетинговый подход к разработке стратегии номенклатуры и ассортимента ЗАО «Звениговский ГМК» // Менеджмент: теория и практика. 2002 - №3. - С.244-254.
Технология и коммерческая деятельность: Учеб. Пособие / Под ред. Николаевой Т.И. Москва, 2006. – 104 с.
Томпсон-мл Артур, А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.
Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник./ Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.
Фатхудинов Ф.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. М.: Маркетинг, 2007. – 320 с. – С. 195.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учеб. пособие / Под ред. Соломатина А.Н.- М.: ИНФРА-М, 2006. – 295 с.
Экономика предприятий торговли и общественного питания: Учеб. пособие / Рук. авт. кол. Николаева Т.И.; Науч. ред. Егорова Н.Р.- Москва, 2004.- 498 с.
Экономика предприятия: учебник. Грузинов В.П. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 218 с.
Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О.И. Иванова и др. – М.: Экономика, 2006. – 238 с.
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. М., 2003
http://www.equipnet.ru/articles/tech/tech_400.html
http://www.mebelaugust.ru/mebrin.html
http://ofspace.ru/prognoz-po-ryinku-ofisnoy-mebeli-sankt-peterburga-v-2010-godu/
http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-13067.html
Приложения
Приложение 1
Положение об отделе маркетинга
ЦЕЛЬ:
Повышение конкурентоспособности компании на рынке.
ЗАДАЧИ:
Удовлетворение потребностей компании в исследовании внешней и внутренней маркетинговой среды
Определение, развитие и расширение рынков продукции и услуг компании
Участие в разработке маркетинговых стратегий для продвижения продукции и услуг компании
Анализ, контроль и корректировка маркетинговых стратегий
ФУНКЦИИ:
Исследования рынка
Оценка объема и емкости рынка лесозаготовок
Контент – анализ официальных, строительных, и рекламных СМИ по направлениям:
Объемы жилищного строительства в текущем периоде и в перспективе
Доля частных инвестиций в общем объеме жилищного строительства в Москве и МО
Выполнение планируемых показателей по строительству
Доля элитных, высокой категории, улучшенной планировки строительных объектов в жилищном фонде и в планах по строительству
Информация о конкретных строительных объектах, их инвесторах и подрядчиках и сроках сдачи в эксплуатацию
Информация об уровне жизни и распределении населения по доходности
Информация о поставках лесозаготовочной продукции
Информация о фирмах – производителях лесозаготовочной продукции (производство, мощности, объемы производства и сбыта, планы, персонал и т.д.)
Оценка конкурентной среды
Определение количества фирм, работающих в нашей отрасли и отслеживание динамики изменения конкурентной среды
Ведение базы данных по всем фирмам – конкурентам по рубрикам:
Производители
Дилеры
Импортеры
Мониторинг фирм – конкурентов по полному списку не реже 6 раз в год (при необходимости 1 раз в месяц) по каждой рубрике на предмет:
Работают, не работают
Переехали
Изменили профиль или комплектующие
Цены на продукцию и услуги
Определение круга основных и главных конкурентов по критериям:
Объемы производства и сбыта
Известность и репутация
Условия поставки
Менеджмент
Цены
Рекламный бюджет
Создание и постоянное обновление по мере поступления информации конкурентных листов на главных и основных конкурентов
Мониторинг ценовой политики основных конкурентов не реже, чем 2 раза в месяц
Обработка полученной информации и оформление ее в виде таблиц и графиков
Разработка формы сбора информации при посещении конкурентов
Посещение офисных и производственных помещений основных конкурентов, тестирование их по разработанной схеме сбора информации
Обработка полученной информации, внесение ее в конкурентные листы, оформление в виде таблиц и графиков
Контент – анализ рекламной прессы на предмет определения рекламных бюджетов конкурентов
Обработка полученной информации, корректировка базы данных конкурентов, оформление в виде таблиц и графиков
Предоставление оформленных отчетов:
Директору по маркетингу
Финансовому директору
Руководителю дочерней сбытовой сети
Руководителю дилерского отдела
Руководителям сбытовых подразделений – динамика цен, оформленная для каждого сбытового подразделения.
Предоставление оформленных отчетов по требованию:
Учредителям компании
Генеральному директору ООО «Лесострой»
Определение доли рынка компании в общем объеме рынка в динамике не реже, чем 1 раз в год
Сегментирование рынка
Анализ информации, рекомендации по повышению эффективности продвижения
Исследования потребителей
Исследования реальных клиентов компании:
изучение социально-демографических характеристик;
потребительских предпочтений при выборе продукции и при выборе компании;
потребительских предпочтений при выборе источников информации
Разработка анкет и обеспечение ими сбытовых подразделений
Контроль за своевременным поступлением заполненных анкет для обработки в отдел маркетинга
Обработка анкет и оформление результатов в виде таблиц и графиков
Предоставление отчета 4 раза в год директору по маркетингу
Предоставление отчета по требованию следующему кругу лиц:
Учредителям компании
Генеральному директору ООО «Лесострой»
Руководителям дочерних сбытовых подразделений
Руководителю дочерней сбытовой сети
Руководителю отдела по работе с дилерами
Руководителю учебного центра
Начальнику отдела рекламы
Исследование потенциальных потребителей:
оценка информированности потребителей о продукции и сопоставление информации о лесозаготовочной продукции в динамике
изучение потребительских предпочтений при выборе фирмы – изготовителя
изучение референтных СМИ для различных потребительских групп
оценка потенциальной емкости рынка
оценка эффективности коммуникационной программы компании
Проведение опросов потребителей не реже чем 1 раз в год (выборка не менее 600 человек)
Определение целей и задач исследования
Разработка анкеты для опроса
Разработка маршрута опроса
Организация проведе