Развитие уровня мотивации работников в сфере обслуживания на примере общественного питания

Введение
Глава 1. Теории мотивации труда
1.1.Основные теоретические подходы к мотивации труда
1.2. Современные модели мотивации
1.3. Мотивационные процессы в организациях сферы обслуживания
Глава 2. Оценка уровня трудовой мотивации ООО «Бармен»
2.1. Методологический инструментарий мотивации труда ООО «Бармен»
2.2. Анализ кадровой политики ООО «Бармен»
2.3. Анализ системы мотивации ООО «Бармен»
Глава 3. Развитие мотивационных действий работников сферы обслуживания
3.1. Исследование мотивационных факторов работников
3.2. Развитие профессиональных компетенций
3.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию развития системы мотивации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:
насколько стало меньше жалоб от клиентов;
насколько повысилось качество продукции;
насколько уменьшилась текучесть кадров.
И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.
Система обучения в компании:
1. Определение потребностей
2. Определение целей обучения
3. Определение содержания программ
4. Выбор методов обучения
5. Формирование бюджета обучения
6. Определение критериев оценки
7. Организация курсов, тренингов, семинаров
8. Оценка эффективности обучения
Темы рекомендуемых тренингов для ООО «Бармен»:
Продажи - 31%
Управление конфликтами, временем и другими процессами - 23%
Проведение переговоров, презентаций - 23%
Командообразование - 13%
Другие темы - 10%
«Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 7)».
В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.
Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют:
-пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;
-решать актуальные проблемы обучения персонала. Вместе с тем она имеет свои ограничения:
-при использовании только внешних ресурсов обучения у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции;
-растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию;
-транзакционные издержки.
Таблица 7
Методы обучения персонала вне рабочего места
Метод обучения Характерные особенности метода 1. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2.Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3.Конференции, семинары Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5. Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы») Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
Таким образом основными методами обучения вне рабочего места являются: лекции, семинары, практические занятия, деловые игры, тренинги, самообучение.
Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:
Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования.
Формирование полных, достоверных знаний о выпускаемом продукте и их пополнение и обновление в ходе изменения, усовершенствования прибора.
Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран - потенциальных партнеров.
Для реализации первой намеченной цели, менеджеры, официанты и повара должны время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. На семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз - вместе.
Одной из особенностей обучения менеджеров, официантов и поваров должно стать самообучение - посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.
Составим план обучения сотрудников на ближайший год и определим бюджет его исполнения.
Таблица 8
План обучения сотрудников на ближайший год
Работники I квартал II квартал III квартал IV квартал 1 Семинар Тренинг 2 Семинар 3 Семинар
Лекции же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходить по мере необходимости.
Оценка эффективности обучения:
Оценка результатов обучения и “шлифовка" - это переломный момент всего учебного цикла.
Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.
Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).
1) Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях? ” “Что - меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”
2) Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).
Таким образом, результативность проводимого обучения можно частично оценить с помощью анкеты. После обучения сотрудников по каждому из семинаров, были заполнены нижепредложенные анкеты.
Анкета 1.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 9
Анкета 1
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 9 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 8 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 9 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 8 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 8 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 9 10. Удовлетворенность полученными материалами 9 Сумма балов, Хсо 89 Коэффициент результативности обучения, Кс 8,9
Расчет коэффициента результативности обучения одного работника на семинарах (тренингах) далее произведем по формуле:
Кс=Хсо / 10=89/10=8,9
Анкета 2.
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 10
Анкета 2
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 10 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 10 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 9 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 9 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 8 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 9 10. Удовлетворенность полученными материалами 10 Сумма балов, (Хсо) 95 Коэффициент результативности обучения, (Кс) 9,5
Анкета 3
Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1-неудовлетворительно, 10 - отлично).
Таблица 11
Анкета 3
Критерии оценки Оценка 1. Соответствие содержания курса поставленным целям 9 2. Актуальность полученных знаний 10 3. Соответствие содержания курса программе 10 4. Новизна полученной информации 9 5. Понятность изложенного материала 8 6. Практическая ценность материала, применимость для работы 10 7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения? 9 8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно? 7 9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков? 8 10. Удовлетворенность полученными материалами 9 Сумма балов, (Хсо) 90 Коэффициент результативности обучения, (Кс) 9
Результаты оценки семинаров самими обучающимися дали довольно приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранного обучения.
4) Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.
5) Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда менеджера до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективности работы персонала.
Оценим эффективность прохождения обучения всех менеджеров за год на основе следующих показателей:
Таблица 12
Эффективность прохождения обучения
Показатель Показатели до обучения Показатели после обучения Объем продаж 23 46 Число постоянных клиентов 7 10 Число новых партнеров 1 3 Доход от продаж 6589 11560 Таким образом, эффект от обучения достигнут. Основные показатели деятельности кафе значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.
В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и руководителей среднего звена без отрыва от производства. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.
Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Был проведен опрос, который показал, что самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Из диаграммы видно предпочтение отдаваемое персоналом по видам обучения.
Рис. 7 Предпочтения по видам обучения
Кроме этого был проведен опрос сотрудников «Время и место обучения»
Рис 8. «Время и место обучения»
По оценкам респондентов, обучение в рабочее время эффективно и дешево. Занятия вне рабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Разработка рекомендаций по совершенствованию развития системы мотивации
Сначала необходимо поставить задачу создания системы мотивации, определить ответственные подразделения в организационной структуре предприятия и проанализировать потребности работников. С нашей точки зрения, задачу создаваемой системы мотивации можно сформулировать так: «Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий. На следующем этапе необходимо определить то структурное подразделение, которое должно заниматься вопросами создания и функционирования системы мотивации. На рассматриваемом предприятии похожие вопросы решал отдел кадров, подчиняемый директору по кадрам. Однако специфика работы по мотивации персонала несколько иная, поэтому нам видится разумным создание отдельного бюро по мотивации персонала также с подчинением непосредственно директору по кадрам. Специалисты предлагают следующий круг вопросов, решаемых бюро по мотивации персонала:
Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
Определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все – круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности фирме будет очень полезно.
Программный комплекс QPR может быть использован для построения автоматизированной системы мотивации персонала. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения показателей деятельности используются для расчета бонусов и премий, в зависимости от политики компании. [24]
Соответственно организация оплаты труда на ООО «Бармен» должна:
обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы ООО «Бармен»;
обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства ООО «Бармен» с учетом оценки его результатов;
установить оптимальные соотношения в оплате труда продавца в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);
повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;
способствовать здоровой конкуренции.
Когда в фирме повышается процент текучести, как это произошло в ООО «Бармен», настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, можно получить ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений на обозримый период. Сам персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно руководителю предприятия.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата. Именно с такой формулировкой проблемы столкнулось руководство и исследуемого предприятия. Для ее разрешения было принято решение «внести ясность» в процесс управления персоналом, систематизировать его и на полученной основе в дальнейшем своевременно вносить коррективы.
В результате проведенного исследования были получены следующие данные.
Всего приняло участие в анкетировании 28 сотрудников (или 83%).
Анализ ответов сотрудников показал, что на первый план выходят следующие значимые факторы:
- неплохие взаимоотношения с руководителями - 63%;
- желание работать именно в этой организации - 63,5%;
- оптимальная загруженность - 67,9%;
- чувство локтя в рамках отдела - 40,7%;
- ощущение удовлетворенности заработком и стабильности - 44,2%;
- возможность карьерного роста, желание видеть себя и близких в данной компании завтра - 63%;
- наличие возможности получить поддержку и моральную, и профессиональную - 89%.
Однако факторами демотивирующего характера выступают такие показатели, как:
- существующий менеджмент, отсутствие хорошей и четкой организации труда - 56%;
- психологическая атмосфера условно нормальная - 51%;
- отсутствие систем материального и морального стимулирования; непонимание принципов существующей системы мотивации - 53%;
- высокий % персонала, уверенного в том, что без труда найдет достойное место работы, - 46%;
- отсутствие прозрачности карьерного и материального роста - 42,3%.
Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.
Результаты исследования, проведенные методом опроса, свидетельствуют о том, что сотрудники относительно удовлетворены совокупностью предлагаемых услуг. Кроме того, в ходе ранжирования дополнительных вопросов, прозвучавших от участников опроса, а также их пожеланий выявилась определенная тенденция. Вопросы, проблемы и итоги также представлены в схематичном срезе (табл. 13.).
Таблица 13.
Таблица ранжированных показателей поднятых вопросов ходе опроса, %
Ранжированные и обобщенные
как идентичные вопросы Всего упоминаний Итоги (%) 1. Проблемы менеджмента и бизнес-процессов 37 23,2 2. Отсутствие регламентированной и прописанной системы мотивации 23 14,4 3. Возможность профподготовки и роста 20 12,57 4. Невовлеченность и неинформированность персонала (о целях, задачах, достижениях, планах, итогах), отсутствие мероприятий и системы для устранения данной проблемы 20 12,57 5. Отсутствие прописанной системы оплаты труда 15 9,4 6. Отсутствие дотации на питание 10 6,2 7. Оплата транспортных расходов 10 6,2 8. Недостаточно удовлетворены некоторые общие потребности (оплата связи, наличие стоянки для авто и т.п.) 7 4,4 9. Дотации на жилищное кредитование 5 3,1 10. Проблема подбора квалифицированных кадров 5 3,1 11. Отсутствие нерегламентированных корпоративных мероприятий 4 2,5 12. Иные необобщенные высказывания 3 1,8
Мы видим, что на первый план выступают вопросы, связанные с проблемами:
- менеджмента и бизнес-процессов (23,2%);
- отсутствия регламентированной и прописанной системы мотивации (14,4%);
- отсутствия возможности профессиональной подготовки, переподготовки и роста (12,57%);
- вовлеченности персонала и его информированности (о целях, задачах, достижениях, планах, итогах) (12,57%);
- отсутствия мероприятий и системы для устранения данных проблем (12,57%).
В исследовании поддерживающие факторы (а точнее, их условное отсутствие или нерешенность проблемы) выражены критериями в п. п. 1, 3, 5, 6, 7, 9, 10, а мотивирующие - 2, 4, 8, 9, 11.
Необходимо ввести следующее в компании для улучшения мотивации:
Введение материальных поощрений сотрудникам ООО «Бармен»
В организации ООО «Бармен» в рамках мотивационной программы для улучшения системы управления персоналом предлагается ввести материальное и моральное мотивирование.
В рамках материального стимулирования предлагается использовать следующие мероприятия:
доплаты за выполнение планов по подключениям клиентов;
оплата труда, как процент от продаж (на выбор сотрудника);
ввести 13-ю зарплату (перед новым годом, как поощрение).
Оплата съемного жилья сотрудникам компании (50%);
Данные мероприятия позволяют руководству ООО «Бармен» направлять и стимулировать действия персонала на достижение тех или иных задач и целей:
повышается процентное вознаграждение по данной позиции, что доводится до сотрудников;
поощряется стаж работы в компании, каждые пять лет работы премия;
оказывается материальная помощь в особых событиях (рождение ребенка, свадьба, похороны).
предоставляются льготы при оплате труда, связанные с болезнью и другие;
выплачиваются пособие для сотрудников, выходящих на пенсию по достижению пенсионного возраста;
Разработано «Положение о дополнительных мерах материального стимулирования сотрудников на предприятии», которое отражает политику ООО «Бармен» и является частью программы мероприятий по социальной поддержке его сотрудников (См. Приложение №1).
В качестве морального стимулирования в ООО «Бармен» используют следующее:
в конце года присуждают дипломы по номинациям «Лучший официант», «Надежда Компании ООО «Бармен» - молодому работнику, которого воспитала компания, периодически по результатам работы раз в квартал лучшим менеджерам отдела оплачивается отдых на 1 день, например игра в боулинг, пейнтболл;
социальные гарантии предоставляются работникам с момента заключения трудового договора. Первая неделя работы дается кандидату на должность фирмы для того, чтобы определить пригодность для фирмы и соответствие ожиданий и действительности для самого кандидата;
Премии за выполнение планов продаж будут следующими:
Выполнение месячного плана, более, чем на 150% - выплачивается сумма 5000 руб.
Выполнение плана на 100% - выплачивается сумма -2500 руб.
Выполнение плана на 80% и более – выплачивается сумма 1500 руб.
Таким образом, введение этого мероприятия (премии) в компании ООО «Бармен» будет стоить (с погрешностью, в зависимости от сотрудников, выполнивших план) компании 30000 тыс.руб. Первый год, будет экспериментальным, и во внимание возьмутся только премии.
Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – зарплата; соотношение П/П/ - ( 70% / ( 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.
Дополнительное обучение и повышение квалификации кадров
Все сотрудники компании ООО «Бармен» молодые, опыт вырабатывается постепенно, но обучение для повышения квалификации кадров, тем не менее, должно обеспечиваться постоянно.
В рамках данного мероприятия предусмотрены тематические корпоративные игры, наставнический, когда руководитель ООО «Бармен» будет проводить обучение персонала.
Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
Виды коучинга для ООО «Бармен»:
- индивидуальный, проводимый сторонним консультантом для руководителя
- управленческий (руководящий), как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
- групповой, направленный на все предприятие ООО «Бармен»
- Коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
- системный, аналогичный групповому, но проводимый с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (корпоративный коучинг)
Таким образом, коучинг, становится и будет для ООО «Бармен» играть ключевую роль в обучении и развитии персонала.
Также, компания ООО «Бармен» будет оплачивать дополнительное образование (повышение квалификации) сотрудников по учебным программам.
Заключение
Анализ деятельности ООО «Бармен» в 2009-2010 годах позволил установить, что в целом кафе является достаточно эффективным и рентабельным.
Для функционирования и развития персонала организаций сегодня важно не просто обучение, а непрерывное обучение, поскольку постоянно внедряются новая техника, технология, осуществляется производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создает условия для изменения или ликвидации отдельных видов работ. Профессиональное обучение в таких организациях осуществляется в соответствии со следующими принципами:
-обучение должно быть связано со стратегией организации и с индивидуальными потребностями работников;
-основное внимание уделяется подготовке и повышению квалификации сотрудников на рабочих местах и формированию практических навыков;
При выборе методов обучения определяющим является мнение сотрудников организации, т.к. возможность овладеть новыми навыками и совершенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке труда, а организациям - к динамике внешней среды. Также важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс.
Также следует отметить, что наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель.
Традиционно принято различать два основных метода профессионального обучения персонала: обучение персонала на рабочем месте и обучение персонала вне рабочего места.
При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Такие методы обучения не дают возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.
Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки
Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют: пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги; решать актуальные проблемы обучения персонала.
В дипломной работе было установлено, что, несмотря на наличие прибыли в результате деятельности ООО «Бармен» в 2010г., в кафе существует проблемы в системе мотивации персоналом – это невысокая заработная плата, отсутствие дополнительного обучения, недостаточно хорошо организованная система труда.
Для удаления выявленных проблем и для совершенствования системы мотивации персонала были предложены следующие мероприятия:
- Проектное мероприятие № 1 – «Введение материальных поощрений сотрудникам ООО «Бармен»;
- Проектное мероприятие №2 – «Дополнительное обучение и повышение квалификации сотрудников ООО « Бармен»;
Анализ эффективности предложенных мероприятий показал, что:
1) Реализация мероприятия, направленного на дополнительное обучение и повышение квалификации сотрудников позволит улучшить отдачу персонала на работе и повысить интеллектуальный уровень персонала.
Реализация всего комплекса мероприятий приведет к увеличению выручки, так как персонал начнет лучше работать и любить свою работу.
Таким образом, все мероприятия являются экономически-эффективными для ООО «Бармен».
Список использованной литературы
Основы законодательства РФ об охране труда от 6 августа 1993г. (в ред. Федерального закона от 18.07.1995 № 109-ФЗ)
Конституция Российской Федерации (с изм. от 25.03.2004)
Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 15 июля 2008 г. М.: Эксмо, 2008.
«Основы предпринимательского дела»/ Под ред. Осипова Ю.М. - М. 2009 г.
«Управление персоналом фирмы»: учебное пособие.- Симферополь: Крымская академия природоохранного и курортного строительства, 2008г.
Азоев Г.Л. и др. Управление организацией/под ред. проф. А.Г.Поршнева, проф. З.П. Румянцева, проф. Н.А.Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2010.
Баско В.Н. и др. «Управление кадрами: наука и практика»// Д. и К. - 2008г. - №10.
Берзой Ю. «Общение: с пользой и в удовольствие/ Персонал. - 2003г. - №12.
Верхоробин В.И., Лелекова О.С. «Современные методы управления персоналом»// Д. и К. - 2009г. - №8.
Веснин В.Р. «Менеджмент».- М.: издательство «Элит-2000», 2003г
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002.
Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004, №3.
Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // 2009, №3
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: Инфра-М, 2001.
Выхинский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. Человек-стратегия-организация. - М.: Школа управления МГУ,2009.
Герман Шрёдер. Руководить сообразно ситуации. — М.: АО "Интерэкспорт", 2008.
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2009, № 6.
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2010, № 8
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. – М., Юнити, 2010.
Гительмахер Р.Б. Руководитель в оценках подчиненных. Уч. пособие. - Иваново, 2009.
Гладстоун А. и др. Управленческое консультирование. - М.: Интерэкспорт, 2008.
Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2009.
Глушков В.М. и др. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2009.
Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М. 2010.
Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы .- Альпина Бизнес Букс 2009
Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие. В 2 ч. ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2009.- 678 с.
Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма».- Минск 2010 г.
Карлов Б. Деловая стратегия: (концепция, содержание, символы). Пер.с англ. – Уфа: Акад. Менеджмента; М.: Экономика, 2007. – 367с.
Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ хозяйственного состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008 – 216с.
Колесник Н.В. Маркетинг: учеб.- методич. пособие.- М.: советский спорт, 2009. – 307 с.
Котлер Ф. «Маркетинг. Менеждмент».- М.,СПб.,К. и др, исправленное. 2011г.
Котлер Ф. «Маркетинг. Менеждмент».- М.,СПб.,К. и др. 2009г.
Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. -К.; М.; СПб.: 2010.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: МИЭТ, 2000.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие/под. ред. Ю.П. Анискина – 5-е издание., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2008.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: «ИНФРА-М», 2009. – 288с.
Мескон М.Х. «Основы менеджмента»: пер.с англ.- М. 2008г.
Михалева У.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам. М.: Юрайт, 2010.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- "Феникс", 2008
Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. СПб.: Питер, 2010.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М: «Ось-89», 2009. – 80с.
Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др. Марке-тинг: Учебник. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 560с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии /Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 576с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. /Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 320с.
Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 2009.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под р