Разработка стратегии развития портфеля заказов фирмы

Введение
1. Теоретические и методические основы портфельного анализа
1.1. Проблемы портфельного анализа
1.2. Цели и основные этапы портфельного анализа
1.3. Логика портфельного анализа
2. Разработка стратегии развития портфеля заказов фирмы
2.1. Основы разработки стратегии развития портфеля заказов
2.2. Методы оценки портфеля заказов
2.3. Выбор наилучшего портфеля
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

);
потребности покупателей (что?);
технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:
что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт—рынок» (матрица Ансоффа);
главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.
Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
2.3. Выбор наилучшего портфеля
Итак, все готово для принятия главного решения — выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по- своему влияет на деятельность фирмы, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.
Дилемма согласования несоразмерных и неколичественных целей игнорируется теорией поведения фирмы, в которой принято считать, что компания никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.
Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консервативные по своей природе фирмы имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что прогрессивные компании придерживаются иного пути, имеют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использовать любую возможность для отбора вариантов, позволяющих достичь именно набор целей, даже если этот процесс будет сложным и неточным.
Однако, это ставит перед нами указанную выше проблему. Одним из достоинств нашего метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 2.1.
Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. Поэтому нужно применить несколько схем расстановки весов, а затем провести в каждой тест на согласованность, например тест Черчмана — Экоффа.
В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки несовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляются несколько «лучших» вариантов выбора
Таблица 2.1.
Внутреннее развитие
. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука управления помогает определить пределы выбора, а окончательное решение и ответственность остаются за руководителем.
Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в которых фирма будет вести бизнес, вектор роста (7), конкурентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию «сделать или купить» (11).
Заключение
Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководствопредприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с цельювложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления исокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этомоценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь специалистам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Портфельный анализ обеспечивает специалистов инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы.
Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно большинство компаний и многие, более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии.
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных РIМS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д.
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой МсКincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007.
Дихтль Е., Хершген Х.. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2006.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, с.324.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502-503.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2000.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для специалистов. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000.
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – М.: ИНФПА – М, 2002. С. 223.
Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007.
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008. С. 30
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
Шерр И.-Ф. Учение о торговле.: Пер. с нем. Кн. 1, 2. -М.: Перспектива, 2003.
Шульц Д. Стратегические рекламные кампании. М.; Издательский дом «Довгань» 2009.
Приложение 1
Таблица 2.2.
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса Характеристика позиции Ведущая (доминирующая) Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Сильная Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет Благоприятная (заметная) Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение Прочная Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая дол* рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно Нежизнеспособная Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес
Приложение 2
Таблица 2.3
Рекомендации матрицы Arthur D. Little
Вид СЕВ* Прибыль Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Ведущая/ рождение Вероятная Отрицательный (заем средств) С опережением требований рынка Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, UN,0,Р,Т,У). Начало нового бизнеса (Е,1,Ь) Ведущая/ рост Положительная Не обязательно положительный Продолжение инвестирования Лидерство в ценах (А,С,N,U,V,W). Удержание доли рынка (А, С, N,U,V,W) Ведущая/ зрелость Положительная Положительный Реинвестирование по мере необходимости Удержание доли рынка (А, В, С, F, G,Н,J,N,Т). Удержание конкурентного положения (А, С, N,U,V) Ведущая/ спад Положительная Положительный По мере необходимости Удержание конкурентного положения
(АС, N,U,V,W) Сильная/ рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) В соответствии с требованиями рынка Улучшить конкурентное положение (Е, 1, Ь). Быстрый рост доли рынка (В, СЕ, G,UN, О.Р.Т.М) Сильная/ рост Вероятная Вероятен заем С целью увеличения темпов роста Лидерство в ценах (А, С, N,U,V,W) Быстрый рост доли рынка (В, СЕ, СГТ, 0,Р,Т,V) Сильная/ зрелость Положительная Положительный Реинвестирование по мере необходимости Удержание конкурентного положения (А, С, N,U,V,W). Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С,F G, J,NI,Р,Т,U) Сильная/ спад Положительная Положительный Минимальные эеинвестиции Удержание конкурентного положения (А, С, N,U,V,W) или «сбор урожая» (D,К,М,N,Q,R,V,W). Удержание рыночной ниши (С, D, N, Q.U) Заметная/ рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) Избирательные Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка, С, Е,G,I,N,0,Р,Т,V) Заметная/ рост Минимальная Отрицательный (заем) Избирательные Лидерство в ценах на важном рынке (А, С, N,U,V,W).
Постепенная дифференциация
продукции Заметная/ зрелость Умеренная Положительный Минимальное и/или избирательное реинвестирование Рост доли рынка с
увеличением производства (А, В, С, F, G, J,N,Р,Т,U) Поиск и защита рыночной ниши (А,G,I,М,R,Т) Заметная/ спад Умеренная Сбалансированн ый Минимальные
или отказ
от инвестиций Эксплуатация рыночной ниши
(В,С,Ц1М,Р,Т,U,У), ее удержание (С, D, N, Q, U) или уход с рынка (D,М,Q,RW) Прочная/ рождение Отсутствует Отрицательный (заем) Избирательные Сосредоточение (G,I_Т) или доказать жизнеспособность Прочная/ рост Отсутствует Отрицательный или сбалансированный Избирательные Сосредоточение (G, L, Т). Доказать жизнеспособность (D,Е,L,М,Р,Q,R) Прочная/ спад Минимальная Сбалансирован ный Деинвестирование
или отказ
от инвестиций Уход с рынка (D,М,Q,R,W) или отказ от производства(Х)
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. – С. 68.
Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007. – С. 57.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — с. 142
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, - С.502-503.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008.- С. 230
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. – С. 78
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000. – С. 156.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — С. 260.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2009, - С.324.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — С. 368
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008. – С. 68.
Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. — М,: Инфра - М, 2007. – С. 136.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – С. 99.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006. – С. 368.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000. – С.76.
Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000. – С. 154.
34