Совершенствование системы нематериального стимулирование в ГБУ МУЗМ "Перспектива"

Введение
1. Теоретические основы мотивации трудового поведения персонала в современных организациях
1.1 Роль мотивации и стимулирования труда персонала в стратегическом развитии современных компаний
1.2 Особенности нематериального стимулирования персонала: цели, формы и методы
1.3 Отечественная и мировая практика использования нематериального стимулирования в кадровом менеджменте организаций
2. Анализ действующей системы стимулирования специалистов в ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
2.1 Организационно-управленческая характеристика ГБУ МЦЗМ «Перспектива»……
2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики в ГБУ МЦЗМ «Перспектива»……………………………………………………………………...38
2.3 Исследование системы нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3.1 Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования сотрудников ГБУ МЦЗМ «Перспектива»
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

и типограф.
Расходы, связанные с деятельностью 17 000х1,3 +17 000 х 1,5% = 22 355
10 000 Итого текущие затраты 32 355 Итого затраты (текущие + капитальные) 158 530
Также осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных мероприятий (табл. 3.2) и предполагаемых доходов по мероприятиям нематериального стимулирования.
Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом маркетингового исследования стоимости данных услуг на консалтинговом рынке и расчетом средней цены по услуге.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем сумму чуть больше затрат, т.к. заключим соглашение о субсидировании данных мероприятий с партнерами.
Таблица 3.2
Экономическая эффективность при внедрении разработанных мероприятий
Наименование показателей затрат на разработку Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта «Программа обучения кадрового резерва» Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (0,5)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент на соц. страхование (1,26)
Зпр – другие расходы Z1 =13 000 х 1 х 0,5 х 1 х 1,26 = 8 190 Затраты на разработку проекта Положения о нематериальном стимулировании персонала Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (1)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент на социальное страхование (1,26)
Зпр – другие расходы Z2 = 3 000 х 1 х 1 х 1 х 1,26 = 16 380 Затраты на разработку Центра оценки (з/плата психолога) Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (0,5)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент на соц. страхование (1,26)
Зпр – другие расходы Z3 =13 000 х 1 х 0,5 х 1 х 1,26 = 8 190 Затраты на разработку и проведение тренингов Z2=Зi х Чi х М + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Зпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 26 000 х 1 х 1 + 42 000 = 68 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты, аренда помещения
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 130 760 Текущие затраты Месячная з/плата психолога (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения)
Повышение квалификации психолога
Канц. и типограф. расходы
13 000
7 600
2 400 Итого текущие затраты 23 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 153 760 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от внедрения разработанных мероприятий
Эс=V*К
V - объем субсидии
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 5% = 0,05)  
200 000 х 0,05 =
= 10 000 Итого доходы от реализации мероприятий за год 10 000

Таким образом, полученные цифры говорят о том, что предложенные мероприятия с точки зрения экономической эффективности не очень интересны, скорее они просто затратны, чем рентабельны.
Но нельзя забывать, что все предложенные нами мероприятия направлены на группу сотрудников с мотивированной лояльностью, т.к. мы разрабатывали наши мероприятия на основании проведенной диагностики мотивации персонала. Именно поэтому мы вправе ожидать повышение уровня лояльности персонала от внедрения предложенных мероприятий. А это говорит о том, что данный проект имеет социальную эффективность.
Говоря о социальной эффективности предложенных мероприятий, стоит отметить что:
При внедрении программ планирования карьеры и регулярной оценки эффективности деятельности подразделений и руководителей, организация будет иметь подробную информацию о вакантных должностях, о потребности в проведении ротаций, стажировок.
Для того чтобы карьерные перемещения не производили резонанс в деятельности Центра необходимо проведение публичных конкурсов на замещение вакантных должностей, это будет способствовать созданию комфортного психологического климата в коллективе.
Своевременное назначение на вакантную должность позволит избежать «утекания» молодых специалистов в другие организации, что в свою очередь будет способствовать стабилизации численности персонала, а значит, повышению производительности труда.
Формирование кадрового резерва из специалистов позволит своевременно отбирать потенциальных лидеров и разрабатывать программы для их индивидуального обучения.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующее:
- специализированные программы обучения будут развивать индивидуальные способности работников;
- проведение «Центра Оценки» позволит отобрать потенциальных лидеров, для дальнейшего обучения, что является показателем уровня профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- развитие программ индивидуального обучения обеспечит согласованность целей работников и руководства организации при управлении карьерой.
Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы – очень важные условия благожелательности и уважения к своей организации. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.
В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Заключение
Стимулирование персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.
Анализ теоретических основ мотивации трудовой деятельности, позволил сделать следующие выводы:
Детально разработанная система нематериального стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.
Все имеющиеся способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.
Таким образом, стимулирование труда сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Анализ деятельности ГБУ МЦЗМ «Перспектива» указал на наличие проблемных зон в управлении персоналом, в части стимулирования, что в свою очередь отразилось на увеличении уровня текучести персонала. Основную группу персонала составляют молодые специалисты в возрасте до 30 лет. Принимая во внимание данный возрастной период, основной характерной особенностью этих сотрудников является активная жизненная позиция, стремление двигаться вперед и повышать свой профессиональный уровень. При отсутствии какого-либо компонента они способны легко покинуть организацию и отправиться на поиск работы, удовлетворяющей их требования. Что и подтвердил проведенный опрос, обозначивший в зоне риска (те, кто хотят поменять работу) 38% сотрудников, причем большая их часть не удовлетворена оплатой труда и отсутствием карьерного роста.
Стоит отметить, что одной из причин имеющихся проблем является совмещение обязанностей Директора с функциями по управлению персоналом, большой объем работы приводит к несвоевременному выполнению поставленных задач, что приводит к снижению эффективности деятельности организации.
Но самое главное, отсутствует основа формирования кадрового состава - разработанная единая политика в отношении требуемого персонала, а соответственно и единое понимание функций каждого сотрудника, набора его должностных обязанностей, места в структуре Центра. Такая ситуация нередко приводит к дублированию функций сотрудниками, что создает напряжение в коллективе.
Таким образом, для изменения ситуации и выполнения функций по управлению персоналом своевременно и в полном объеме было рекомендовано введение в структуру организации новой штатной единицы менеджера по персоналу. Соответственно основными функциями данного сотрудника будут:
- создание и поддержание психологически-комфортного климата в коллективе;
- разрабатывание и поддержание корпоративной культуры организации и кадровой стратегии организации;
- введение и анализ актуальных систем нематериального стимулирования в организации.
Исследование существующей системы нематериального стимулирования показало, что основными потребностями для специалистов являются оплата труда, содержание (разнообразие функций) труда и развитие карьеры, к сожалению, данные мотивы имеют недостаточный уровень удовлетворенности, что может способствовать повышению текучести специалистов. Для руководителей основными недостаточно удовлетворенными потребностями стали условия и организация труда, а также возможность обучения. Отсутствие статьи доходов у организации сильно осложняет планирование мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности и удовлетворенности трудом.
Решением данного вопроса (дополнительного финансирования) может стать партнерское соглашение с консалтинговыми компаниями по предоставлению потенциальных работников, а также субсидирование из организаций-партнеров-работодателей.
На основании полученных результатов исследования были разработаны следующие мероприятия, направленные на совершенствование нематериального стимулирования персонала ГБУ МЦЗМ «Перспектива»:
1. Стимулирование руководителей Программой тренингов командообразования и делегирования полномочий.
2. Стимулирование руководителей возможностью дополнительного отпуска (5 дней).
3. Разработка Центра Оценки для отбора потенциальных лидеров и формирования групп на конкретные программы обучения.
4. Разработка Программы обучения управленческого персонала (для кадрового резерва).
5. Разработка проекта Положения о нематериальном стимулировании персонала МЦЗМ «Перспектива».
Проведенные расчеты возможных затрат и предполагаемых доходов ясно указали на отсутствие экономической эффективности данного проекта, т.к. организация не имеет собственных доходов, а является бюджетной.
В этом нет ничего экстраординарного, т.к. практически все мероприятия, связанные с персоналом имеют косвенный экономический эффект выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.
Поэтому мы можем сказать, что внедрение данных предложений целесообразно. А предложенный Проект Положения о нематериальном стимулировании позволяет сказать, что у данных мероприятий существует организационно-правовая база. Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель дипломной работы достигнута.
Рассматривая вопрос, носит ли данная работа законченный характер или требует продолжения исследований в других работах, с уверенностью можно сказать только одно: на данном этапе развития Центра занятости молодежи, предложенные мероприятия удовлетворяют всем потребностям сотрудников.
Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развития, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой нематериального стимулирования.
Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.
Список используемой литературы
Постановление Правительства Москвы от 17 января 2011 г. N 2-ПП "О Программе содействия занятости населения города Москвы на 2011 год"
Программа Правительства Москвы по трудоустройству, профессиональной ориентации и социально-трудовой адаптации молодежи от 14 до 29 лет.
Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.02.2011 года. Изд-во: Сибирское университетское издательство, 2011. – 158 с.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2008. – 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. – 398с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2008. – 259с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2007. – 357с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». - 2007. - № 4. - C. 23-34.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: «Элит- 2000», 2008. – 381с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2009. – 224с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. - 2009. - № 14. - C. 70-71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – 7-е изд. – М.: Норма, 2007. – 448с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2008. – 321с.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008. – 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. – Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2007. – 179с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 297с.
Журавлев П. Некоторые аспекты практики материального стимулирования //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. -№4. – С. 82-92.
Журавлев П. Практика нематериального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2007. - №5. – С. 92-102.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. – 447с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. – 235с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. / Пер.с англ. – Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2007. – 190с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007. – 255с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008. – 479с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. – 425с.
Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование // Кадровые решения. - 2009. - №5. – С. 77-81.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 256c.
Музыченко В.В.. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2010. – 217с.
Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2009. – 46с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)». - М.: РЭА им. Плеханова, 2007. – 261с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2008. - № 2. – С. 17-19.
Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. – С. 21-27.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2008. – 341с.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2007. – 229с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2008. – 560с.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. – С. 31-37.
Самойлов И. Премирование и материальное стимулирование // Экономика и жизнь. – 2009. - №28, июль. – С.11-13.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.
Симонов Е. Организация оплаты и стимулирования труда на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2010. - №6. – С. 32-35.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — 2008. – 342с.
Уайтли Ф. Мотивация. – СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 160с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2008. – 496с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс. - 2009г. - №3(12) – С. 28-31.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008г. - №8(20) – С. 20-25.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2007. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2009. – 272с.
Приложение 1

Основные теории трудовой мотивации
Название теории, авторы Основная концепция 1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет, Г.Грант и другие). Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование – единственная основа высоких производственных показателей. 2. Теория X и Y (Д. МакГрегор). Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие – сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y). 3. Теория Z У. Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений – вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт). Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства. 5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу). В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень. 6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка – производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента – устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей). 7. Теория заученных (приобретенных)потребностей (Д.Мак Клеланд). Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы. 8. Теория ERG (К. Альдерфер). Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) – Existence Needs; 2) потребности в связях - Relatedness Needs; 3) потребности в росте – Growth Needs. ERG – теория отвергает жесткую иерархию. 9. Теория установки целей (Эдвин А.Локк). Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения. 10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер). Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний. 11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V – Valence) – это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, - 1); инструментальность или значимость (I – Instrumentality) – это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1<I<+1); ожидание (Е – Expectancy) – это вероятность достижения определенного результата (0<E<1). 12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л.Портер, Э.Лоулер) Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. 14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н.Физер) Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность). 15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер). Внутренние силы(т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции – это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроля Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. 17. Теория представительства. Ключевой момент – интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений. 18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д. Диннета, Эдварда Е.Лоулера и Карла Е. Уэйка – младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах. 19. Теория Г. Кауфмана. Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании. 20. Теория Р. Престаса. Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные». 21. Теория В.Зигерта и Л.Ланга. Критерий оптимальности мотивации и поощрений – в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем. 22. Теория В.Арнольда. Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам. 23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г.Олдхэм) Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий). 24. Теория Т.Стюарта. Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение.
Приложение 2
Проективный вариант методики Л. Портера
Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею опреде-ленного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации               2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации               3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации               4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации               5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают               6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации               7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно               8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации               9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации               10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу               11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод               12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников               13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации               14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей               15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать              
Приложение 3
Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом
1.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. (60%)
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет. (35%)
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. (50%)
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе. (50%)
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (45%)
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (40%)
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. (40%)
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (35%)
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. (70%)
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. (30%)
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (25%)
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (100%)
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%)
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)
б. С руководителем работать интересно. (70%)
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Интерпретация
Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П
Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Приложение 4
Анкета
1. Удовлетворены ли Вы своей деятельностью в Центре?
2. Ищете ли Вы в данный момент работу?
Возможные ответы Количество ответивших (чел.) Удовлетворен, не ищу 15 Удовлетворен, осуществляю поиск 4 Не удовлетворен,