Разработка механизма управления вновь создаваемой компании

СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИРМЫ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ
1.1 Организация работы фирмы по производству строительных материалов и ее цели
1.3 Краткая характеристика выпускаемого товара
2. ПРАКТИЧЕСКИ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ФИРМЫ ПО ПРОИЗВОДСТВУ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ
2.1 Исследование факторов внешней и внутренней среды и их влияние на деятельность фирмы
2.1.1 Поставщики
2.1.2 Конкуренты по УрФО
2.1.3 Потребители продукции
2.1.4 Государственные органы
2.1.6 Анализ возможностей и угроз фирмы
Воздействие, которое оказывают основные элементы маркетинговой макросреды и микросреды на стратегию фирмы изложены в ниже представленной таблице.
2.2 Разработка организационной структуры управления фирмой
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Главный бухгалтер, отвечает за:
1. учет и списание инертных материалов;
2. налоговую и финансовую отчетность;
3. начисление заработной платы;
4. расчеты с поставщиками и потребителями.
Директор по общим вопросам, отвечает за:
1. административно хозяйственную работу на предприятии;
2. прием и увольнение работников, оформление всех необходимых документов в ПФР, соц.страх и т.д;
3. обеспечение работников завода питанием;
4. организация досуга работников завода;
5. взаимодействие с профсоюзной организацией;
6. медицинские услуги для работников (медпункт, медосмотр).
Зам. директора по режиму, отвечает за:
1. безопасность по заводу;
2. соблюдение пропускного режима;
3. предотвращение хищений.
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.
Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения):
Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.
Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.
В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).
В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.
В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.
На стадии координации цикла управления производительностью решается задача централизованного менеджмента. На этом этапе, на заводе совершенствуют процесс координации усилий, чтобы направить их в едином стратегическом направлении, производят мониторинг исполнения задач на предмет их соответствия запланированным целям и изучают возможности автоматизации процессов. Координация стратегического направления заключается в четком доведении планов до всех работников.
На заводе отсутствуют проблемы развития эффективной координации деятельности, так как во всех подразделениях существуют линейные связи между руководителем и подчиненными, которые необходимы для поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю.
Таким образом, Главный инженер координирует работу:
- основных цехов;
- ОГМ;
- ОГЭ;
и т.д.
А начальник цеха координирует работу мастеров, а тот в свою очередь рабочих смены.
Главный механик координирует работу отдела главного механика и РМЦ.
Главный энергетик координирует работу отдела главного энергетика, электроцеха, участка по ремонту энергооборудования, газовую службу, КИПиА.
Начальник Горного цеха координирует работу горных мастеров.
Заключение
В данной работе мы провели исследование ООО «Центр кирпича». На фирме существует достаточно разветвленная система управления, но эта система рождалась в самой фирме, а не была навязана со стороны, поэтому она выполняет необходимые функции и обеспечивает работоспособность всех подразделений. Основные функции в кадровой политике на предприятии выполняет отдел кадров.
На предприятии идет четкое разделение ответственности по руководителям, контроль за управлением в производственных подразделениях осуществляет Главный инженер завода, финансовая и плановая деятельность предприятия контролируется Коммерческим директором, административно хозяйственная часть контролируется Директором по общим вопросам, контроль по безопасности на предприятии выполняет Заместитель генерального директора по режиму. Благодаря такому разделению на заводе обеспечивается высокая отдача от каждого направления, так как исключено неквалифицированное управление по направлениям: производство, финансы, планирование.
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.
Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии.
ООО «Центр кирпича» формирует свою деятельность как продуктивное управление, т.е. развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO — Management by Objectives). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель в ООО «Центр кирпича», от наивысшего до самого низшего уровня, имеет четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея сводится к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением — и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART — Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений). Некоторые теоретики менеджмента считают MBO (Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) — целостно-ориентированное управление.
В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании).
Таблица 5 – Мероприятия повышения эффективности управления ООО «Центр кирпича»
Функциона-льные подсистемы организации Достигаемые цели Мероприятия Срок Ответственная служба Социальная подсистема -Повышение эффективности работы персонала; Обеспечение здоровых условий труда работающих постоянно Отдел пром.
безопасности -Повышение заинтересованности работников в труде;
-Уменьшение текучести кадров; Материальная стимуляция заинтересованности (надбавки, премии, льготы) 1 месяц Отдел труда и заработной платы; отдел кадров Производст-венная подсистема -Повышение производительности труда Поиск и ликвидация «узких» мест в технологии 2 месяца Отдел ПТО, ЦЗЛ -Совершенствование производства Модернизация оборудования, Автоматизация полгода ПТО, ОМТС, Главный инженер Инновацион-ная подсистема -Совершенствование технологической оснастки предприятия Модернизация, автоматизация производства полгода ПТО, ЦЗЛ, Главный инженер -Повышение качества управления предприятиям Использование инновационных методов управления ресурсами предприятия, использование компьютерных программ для исследования качества управляемости полгода Директор по общим вопросам, все подразделения предприятия Список использованных источников
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.
Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Экономический анализ: учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2002. – 288 с.
Блэквелл, Э. Как составить бизнес-план/ Э. Блеквелл; пер. с англ.- М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления/ В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2004. -224 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – Самара: СамГТУ, 2004.- 432 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2003. – 327с.
Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2005.- № 5.- С. 106 – 112.
Захаров, В. Влияние информационных технологий на развитие фирмы / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 5.- С. 113 - 120.
Захаров, В. Интеллектуальные технологии в современных системах управления/ В. Захаров // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 4 – С. 96 – 100.
Составление бизнес-плана: учебник/ Э.С. Зигель, Л.А. Щульц, Б.Р. Форд и др.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. – 454 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2005.- № 5.- С. 106 – 112.
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2003. – 327с.
Составление бизнес-плана: учебник/ Э.С. Зигель, Л.А. Щульц, Б.Р. Форд и др.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. – 454 с.
Блэквелл, Э. Как составить бизнес-план/ Э. Блеквелл; пер. с англ.- М.: ИНФРА – М, 1996. – 328 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. – 320 с.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2003 – 400 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2004 – 528 с.
24
35
ООО «Центр кирпича