Анализ конкурентной среды в туристическом бизнесе города

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В ТУРИЗМЕ
1.1 ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
1.2. КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА В ТУРИСТСКОМ БИЗНЕСЕ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ «DOLCE VITA»
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ «DOLCE VITA»
2.1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.2. SWOT-АНАЛИЗ, АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
2.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ ПО ТУРПРОДУКТУ БОЛГАРИЯ
2.4. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ И ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

«Пилигрим» не является туроператором, но предлагает туры от самых престижных фирм-операторов, в том числе Алма тур. Перелет предлагается авиа рейсом до Софии, далее трансфером до Золотых песков. Это единственная фирма из анализируемых, которая предлагает укороченный вариант тура на 7 дней.
«АвиаЭкспресс» предлагает отдых в основном для детей. Соответственно тур сформирован должным образом. Гостиница только две звезды, что значительно сокращает стоимость тура, т.к. это тур больше экскурсионный и родители в большинстве ориентируются не на комфортабельность проживания, а на заполненность программы для детей. Однако фирма предлагает не железнодорожный переезд, а авиа, что не позволяет сделать тур более дешевым. Питание в этом случае полный пансион. Это так же зависит от наличия детей в группе, ведь взрослые могут поесть где нибудь в пути или пропустить время еды, а детям обязательно нужно регулярное питание. Экскурсии так же сформированы таким образом, чтобы заинтересовать детей. Это и посещение аквапарка, и катание на верблюдах, и посещение заповедника с дикими животными.
Общероссийская компания «Тез тур» предлагает поездку не в курорт Золотые пески, а поездку в Боровец через Софию. Этот тур рассчитан на состоятельных туристов, т.к. большую часть цены составляет транспортные расходы и проживание в нескольких отелях. В свою очередь состоятельные туристы могут увидеть сразу два города Болгарии. Ведь в каждом организована обзорная экскурсия, дается свободное время и рассказывается где можно приобрести сувениры и необходимые товары. В основной пакет тура входит проживание, питание и транспорт. Все остальные услуги предлагаются дополнительно. Это предлагается именно так потому, что состоятельные люди не любят ограничений в свободе передвижения, любят планировать самостоятельно свои действия. Они чаще всего уже не первый раз в этой стране и знают манеры общения, язык и все доступные и необходимые места посещения в городе.
Название «ЭЛИТА Трэвэл» «Нева» «Пилигрим» «АвиаЭкспресс» «Тез Тур» Маршрут СПБ-Золотые пески СПБ-Варна-Золотые пески СПб-София-Золотые пески СПб-Золотые пески Спб-София-Боровец Количество дней 15д\14н 15д\14н 7д\8н 15д\14н 15д\14н Категории размещения 2-5* 3* 3*4* 2* 3*4* Питание Все включено Завтрак завтраки Полный пансион завтраки Экскурсии Все дополнительно Обзорная экскурсия по Варне Все дополнительно Обзорная, заповедник Арбанаси, Вбитые камни Оплата на месте Транспорт Авиа, ж\д, паром Авиа авиа авиа авиа Стоимость 1068 1115 896 998 1090 Доп.услуги Казино «Красный рак», бары-варьете, «Астория» и «Русская тройка», ночные клубы «Цыганский табор», «Конек пикник», дискотека Go Go Girls и др. Спортивные центры курорта предлагают яхты, водные лыжи, серфинг, моторные лодки, «бананы», «джеты», водные парашюты, водные горки, занятия в теннисной школе для детей и взрослых, десять теннисных кортов, конную базу, площадки для баскетбола и мини-гольфа, Аквапарк, ночные клубы, рестораны, страховка, питание Услуги отеля Аквапарк, экскурсии на верблюдах Страховка, питание, визы
Выводы: в данном круге фирм мы можем определить две закономерности. Первая, это то, что основная часть фирм рассчитывает свои туры на состоятельных клиентов, предлагая только основной пакет услуг: проживание и транспорт. Остальные услуги туристы оплачивают на месте. Только одна турфирма предлагает свои услуги для родителей с детьми.
Как было сказано выше, туристы предпочитают такой вид отдыха запланированным мероприятиям. В основном все дополнительные услуги находятся на территории отелей. Это связано с тем, что на территории другой страны действуют другие законы, а российские туристы любят проводить время так как им хочется, из-за чего возникает много спорных вопросов с местным населением. Во избежание этого отели размещают на своих территориях как можно больше дополнительных услуг, чтобы у туристов не было желания выходить за пределы отеля, кроме как во время запланированных экскурсий.
Из пяти выбранных турфирм две находятся на Невском проспекте, а две имеют головные офисы в Москве. Это подчеркивает, что направление туристского отдыха является процветающим на данном этапе. То же можно сказать и о Турпродукте Болгария. Так как в основном фирмы выдвигают продвижение Болгарии на первый план.
Разброс в уровне проживания во всех турфирмах большой. Однако мы можем подчеркнуть, что наибольшим спросом, соответственно, наибольшим предложением является сеть отелей три звезды.
Вид транспорта, предлагаемый турфирмами так же сильно не отличается. Только одна фирма из пяти предлагает все виды транспорта: авиа, ж\д и паром. Остальные останавливаются на наиболее распространенном и быстром – авиа перелету.
2.4. Формирование стратегии и политики предприятия
Выбор стратегии осуществляется в несколько этапов.
1. Выявление конкурентных преимуществ фирмы. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.
2. Разработка базовой стратегии, т.е. краткого описания того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке.
3. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании.
Для проведения портфеля бизнесов могут быт использованы матрица БКГ и матрица McKinsey.
В основе матрицы БКГ, или матрицы «рост – доля рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии( выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого показателя. ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего показателя. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки.
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.
Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной оси – темпов роста рынка. Далее, после разделения данной плоскости на четыре части, получается искомая матрица (рис. 3). Значение переменной ОДР=1 отделяется продукты – рыночные лидеры – от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
Рис. 4. Матрица «рост – доля рынка»
Матрица «рост – доля рынка» имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении отдельного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения потоков между продуктами.
Желаемая последовательность развития продуктов следующая( «Проблема» ( «Звезда» ( «Дойная корова» ( [если неизбежно] «Собака».
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-«коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией McKinsey для фирмы «Дженерал Электрик» (рис. 5).
Позиционирование бизнес-единиц ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует бизнес-единица, а другой осью – конкурентная позиция бизнес-единицы в ее отрасли.
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес-единицы) ранжируются от единицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти – высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
Основной вывод, к которому подводит исследователя матрица МакКинзи, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного «Проблем» и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес» (их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» и «проблемных» бизнесов).
Рис. 4. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Планы различаются по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план определяет долгосрочные цели и задачи стратегической СБЕ. В современной литературе предлагается разрабатывать его на 3-5-летний период. Длительность стратегического плана существенно зависит от отрасли, в которой действует СБЕ. Оперативный (тактический) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным, чем стратегический. При оперативном планировании распределяют ресурсы, вносят текущие корректировки, планируют конкретные мероприятия из marketing mix. Для принятия правильных оперативных решений необходимо решать задачу оптимального распределения бюджета с помощью процедур многокритериальной оптимизации.
Заключение
В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом - высоким качеством менеджмента и продукции. Качество непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это – качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.
Развитие туристской отрасли и динамика рынка мирового международного туризма приводит к тому, что управление развитием туристского предприятия становится все более актуальной задачей. Управление является ключевым фактором роста конкурентоспособности туристского предприятия. Сложившиеся в Российской Федерации рыночные отношения, насыщение туристского рынка разнообразными предложениями, трансформация общества из «общества производительности и благосостояния» в «общество свободного времени», рост требовательности у туристов, поиск новизны и появление новых видов и направлений в туризме – все эти факторы в корне изменяют подходы к формированию системы управления в туристских предприятиях.
Список литературы
Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций, СПБГУ, 2005
Гоголицын Ю.М., Иванова Т.М., Архитектурная старина, Лениздат, 2006
Гуляев В.Г., Организация туристской деятельности: учебное пособие, М., Нолидж, 2008
Даринский А. В. Ленинградская область. Лениздат, 1975.
Дурович А.П., Маркетинг в туризме, Минск, ООО «Новое знание», 2006
Ефремова М.В., Основы технологии туристического бизнеса, учебное пособие, , М., 2008
Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации, 2006
Кабушкин Н.И., «Менеджмент туризма, Минск, ООО «Новое знание», 2005
Квартальнов В.А. и др., Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы, М., Финансы и статистика, 2001
Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления, М., Финансы и статистика, 2006
Кепп Е.Е. Архитектурные памятники Выборга XIII-XX века, Лениздат, 2008.
Маринин М., Как измерить выгоду от туризма? //Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2007, №9
Папирян Г.А., Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме, М., Финансы и статистика, 2001
http://www.nevatravel.ru/
Сайт ВТ-Сервис
Сайт ВТ-Сервис
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономистъ,2007.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: МГУ, 2004.
34
Укрепление конкурентного положения
Расширить ассортимент
(объект - ассортимент)
Провести рекламную кампанию
(объект - реклама)
Максимально покрыть рынок
(объект - рынок)
Сформировать лояльность клиентов и стимулировать повторные обращения
(объект - клиент)
Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов
Разработка турпродуктов
Выбор эффективных средств
Разработка рекламной кампании
Реализация рекламной кампании
Расширить количество филиалов в СПб
Выход в регионы
Оценка текущего качеств обслуживания
Выявить критерии лояльности клиентов
Разработать систему мероприятий по формированию лояльности
Оценить влияние персонала на удовлетворенность клиентов
Высокий
Темпы
роста рынка
Низкий
«Звезда»
«Дойная корова»
«Темная лошадка»
«Собака»
Высокая Доля рынка Низкая
Успех
Успех
Успех
Доходный
бизнес
Средний
бизнес
Поражение
Поражение
Поражение
Проблема
Высокая
Привлекательность Средняя
отрасли
Низкая
Хорошая Средняя Плохая
Конкурентная позиция