Организация системы контроля за транспортными операциями в товаропроводящей сети.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Особенности организации и планирования работы внутризаводского транспорта
1.1 Состав, значение и задачи внутризаводского транспорта
1.2 Организация работы внутрипроизводственного транспорта
1.3 Планирование грузооборота, определение необходимого количества транспортных средств, кольцевые перевозки
2 Анализ транспортного обслуживания на предприятии
2.1 Исследование основных грузопотоков предприятия
2.2 Характеристика транспортных средств и организации погрузочно-разгрузочных работ на предприятии
3 Совершенствование организации транспортных и погрузочно-разгрузочных работ на предприятии
3.1 Выбор транспортных средств и погрузочно-разгрузочных устройств в целях бесперебойного обеспечения производства
3.2 Рационализация грузопотоков и прогрессивные методы выполнения транспортных работ
Заключение
Список использованной литературы

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания.
Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.
Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие этапы:
Описание процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.
Составление «фотографии рабочего дня». На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:
фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.
в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.
Анализ проблем и выявление их причин.
Анализ также ведется в двух плоскостях:
вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.
В итоге, например, были отмечены следующие результаты.
Оказалось, что при отгрузке товара (см. рис. 3.2), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.
Рисунок 3.2 - Структура времени процесса «Отгрузка клиенту» - среднее время – 55 мин.
В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис. 3.3), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).
Рисунок 3.3 - График загрузки склада
Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.
Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:
1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).
В свою очередь причины этого:
отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.
Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.
Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.
Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».
Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.
Регламентирование бизнес-процессов. Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.
Изменение процедур поставки и отгрузки. Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.
Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.
Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.
Реализация изменений. После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 3.4. 
Рисунок 3.4 - Сравнение загрузки склада до и после изменений
Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.
Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.
Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.
Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.
Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:
Ориентирование предприятия на рынок.
Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.
Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.
Модель, как системное понятие, действует как единое целое,  и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:
Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.
Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.
Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.
Заключение
К числу основных направлений развития и совершенствования работы внутризаводского транспорта на современном этапе относятся централизация и специализация, комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ, внедрение действенного хозрасчета во все звенья транспортного хозяйства.
Централизацию железнодорожного и автомобильного транспорта предприятий в составе крупных транспортных хозяйств промышленных районов, в которых они расположены, следует считать основным направлением рациональной организации и повышения эффективности внешних перевозок.
На основе централизации в сочетании с рациональной организацией перевозок особенно существенно может быть повышена эффективность использования автомобильного транспорта. Крупные автохозяйства расходуют примерно на 10% меньше топлива, и себестоимость их перевозок на 35% ниже себестоимости перевозок в мелких автохозяйствах.
Централизация железнодорожного и автомобильного транспорта обусловит в свою очередь централизацию внешних и внутренних перевозок, что потребует четкой организации грузопотоков на химическом предприятии, специализации каждого вида транспортных средств и рационализации их использования в каждый определенный период времени.
Важнейшей тенденцией в комплексной механизации погрузочно-разгрузочных работ следует считать организацию непрерывно-поточной механизированной переработки грузов, что достигается широкой конвейеризацией грузовых линий и применением разнообразных подъемно-транспортных механизмов. С этой целью транспортно-переместительные и погрузочно-разгрузочные операции оснащаются ленточными, цепными, тележечными транспортерами с дистанционным или программным управлением, пневматическими системами для перемещения разного рода грузов, вилочными электропогрузчиками, электротележками, механическими погрузчиками, мостовыми и подвесными кранами. Выбор средств комплексной механизации для конкретного химического предприятия обосновывается технико-экономическим расчетом ее экономической эффективности.
Действенный внутрипроизводственный хозяйственный расчет транспортного хозяйства обеспечивается устойчивой системой текущего и оперативно-производственного планирования, системой действенных хозрасчетных показателей, наличием необходимой нормативной базы, действенной системой учета, отчетности и анализа хозрасчетных показателей, четким порядком подведения итогов работы.
Он должен предусматривать перевод на хозяйственный расчет всех участков: железнодорожного и автомобильного транспорта, погрузочно-разгрузочных работ, с детализацией по каждому из них плановых показателей хозрасчетной деятельности. Особое внимание при этом следует уделять разработке четких положений о разграничении ответственности отдельных участков и порядке предъявления претензий, материальной и моральной ответственности и заинтересованности в хозрасчетных результатах работы.
Действенный полный хозяйственный расчет транспортного хозяйства должен предусматривать определенную систему взаимоотношений с производственными и другими вспомогательными цехами. Эти взаимоотношения могут регулироваться, с одной стороны, системой расчетов за услуги, оказываемые транспортным хозяйством, с другой стороны, системой возмещения материального ущерба, нанесенного одним цехом или отделом другому из-за несвоевременной подачи или сверхпланового простоя транспорта.
Основные проблемы, выявленные в процессе анализа внутрипроизводственного транспорта компании Nutricia, выглядят так:
1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).
В свою очередь причины этого:
отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.
отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.
2. Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.
Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.
Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.
Регламентирование бизнес-процессов.
Изменение процедур поставки и отгрузки.
Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента.
Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию.
После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. 
Список использованной литературы
Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. – М.: Финстатинформ, 2008.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Учеб.-практ. пособие /Под ред. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2007.
Бизнес-план. методические материалы /Под ред. Р.Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 2009.
Ванифатова М.М. Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №1. – С. 59.
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 2008.
Гордон М.П., Карнаухов СБ. Логистика товародвижения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства, Мн., 2006.
Новицкий Н.И. Организация производства на предприятии / Н.И.Новицкий, М., 2006.
Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие/С.А. Пелех, А.И. Гоев, М.И.Плотницкий и др., Под ред. проф. С.А.Пелеха. –Мн.: БГЭУ, 2008. – 555 с.
Синица Л.Н. Организация производства: Учеб. пособие, 2009.
Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М., 2008.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2008.
41
Зам.директора по маркетингу
Начальник транспортного отдела
Планово-экономическое бюро
Техническое бюро
(группа)
Диспетчерское бюро
(группа)
Бюро
(группа)
учета
Цех железнодорожного
транспорта
Цех
безрельсового транспорта
Цех
автотранспорта
Ремонтный цех
Служба движения
Грузовая и
коммерческая
служба
Служба тяги
Служба пути и сигнализации
Группа снабжения
Диспетчерская группа
Автогараж
Коэффициент использования рабочего времени (Кр)
Литейный цех
Механический цех
Q, l
ln
Термический цех
Механический цех
Q1, l
Q2, l
а
б
Механосборочный цех
Склад металла
Литейный
цех
Кузнечный цех
Механический цех
Механический цех 1
Кузнечный цех
Механический цех 2
Q1, l1
ln
Q2, l2
ln
Q3, l3
ln
б
a
Q1, l1
Q3, l3
Q2, l2
Lп
Lп
Lп
Цех №2
Цех №3
Цех №5
Цех №6
Цех №1
Q1, l1
Q2, l2
Q4, l4
Q3, l3
ln
Цех №2
Цех №3
Сборочный
цех
Цех №4
Цех №1
Q1, l1
(Q1+Q2), l2
(Q1+Q2+Q3), l3
ln
(Q1+Q2+Q3+Q4), l4
Цех №1
Цех №2
Цех №4
Цех №3
Склад металла
(Q3+Q4), l3
ln
Q4, l4
(Q1+Q2+Q3+Q4), l1
(Q2+Q3+Q4), l2
в
б
а
1-е кольцо
2-е кольцо
3-е кольцо
Объем грузооборота (V)
Количество машин (М)
Среднегодовая выработка машин (ГВ)
Количество отработанных дней 1 машиной в год (Д)
Среднедневная выработка машины (ДВ)
Средняя продолжительность смены (П)
Среднечасовая выработка машины (ЧВ)
Коэффициент использования пробега (Кп)
Коэффициент использования грузоподъемности (Кгр)
Скорость движения (Ск)
Грузоподъемность машины (Т)