Планирование деятельности компании

Введение
1.Планирование на предприятие
1.1.Понятие и теоретические основы планирования
1.1.Стратегическое и долгосрочное планирование
1.2. Среднесрочное планирование
1.3. Оперативное или текущее планирование
1.4.Планирование по методике семи планов
1.4.1.План сбыта
1.4.2.План производства
1.4.3.План материально-технического снабжения
1.4.4.План по труду
1.4.5.Инвестиционный план
1.4.6.Финансовый план
1.4.7.Сводный план
2.Планирование на предприятии ООО «Принт-Сервис»
2.1.Общая характеристика предприятия
2.2. Описание системы оперативного планирования на предприятии
Заключение
Список использованной литературы

Преимущества линейной структуры управления:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.
Недостатками линейной системы является:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
Тенденция к перекладыванию ответственности при решении задач, в которых необходимо участие нескольких подразделений;
Слабая приспособляемость к изменению ситуации;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
На данном предприятии два уровня управления (генеральный директор и руководители отделов и служб).
Руководителями первого уровня являются начальники отделов и служб, которые осуществляют руководство работниками, непосредственно подчиняющихся данным руководителям.
Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерскую службу, в его подчинении находится заместитель главного бухгалтера и бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет распределение обязанностей, проверяет итоги работы.
Руководителем первого уровня является генеральный директор, которому подчиняются все руководители отделов и служб. Генеральный директор осуществляет общее руководство предприятием, организует рабочий процесс, координирует все процессы.
2.2. Описание системы оперативного планирования на предприятии
Оперативное планирование полиграфического предприятия конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов предприятия. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования. Таким образом, при планировании учитывается ряд ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.
Это, например, банковские условия кредитования при расчетах по взятому кредитному обязательству или привлечение мощностей и персонала к выполнению обязательных срочных работ на предприятиях, обслуживающих потребности министерств и других правительственных структур и др.
Цель оперативного планирования бюджета полиграфического предприятия - обеспечить эффективное управление ресурсами организации в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:
- количественные показатели (по объемам выполняемых работ, количеству клиентов и др.);
- увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
- увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
- совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
- активизация скрытых резервов и т.д.
Для общего понимания системы оперативного планирования на предприятии сообщим, что на предприятии существует регламент по оперативному планированию, который охватывает, координирует, контролирует процесс планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также этот документ объединяет с управленческой и финансовой позиции все основные стадии как производственного, так и прочих процессов планирования в организации.
С помощью данного внутреннего документа в компании разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции.
Приведем перечень основных составляемых оперативных планов на данном полиграфическом предприятии.
1. план сбыта (производственная программа)
2. план по производству
3. план материально-технического снабжения
4. план по труду и заработной плате
5. инвестиционный план;
6. сводный оперативный план по предприятию
Коротко остановимся на каждом плане.
Исходным пунктом является план продаж. Цель составления данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам полиграфических работ, продукции. При его составлении необходимо учитывать стратегию развития предприятия, его производственные возможности, рынок сбыта и перспективы расширения этого рынка.
Годовая (ежемесячная) производственная программа в натуральных единицах (тысячах учетных листов набора, тысячах учетных печатных листов-оттисков, тысячах экземпляров) составляется на основании утвержденного плана продаж. На ее основе составляются так называемые базовые планы и соответствующие им виды планов.
Бюджет затрат на производство и выполнение полиграфических работ является следующим планом. В этом плане определяются объемы полиграфических работ, производства бумажно-беловой и прочей продукции с учетом запланированного объема продаж и плановых и фактических показателей запасов готовой продукции на складах.
Бюджет материально-технического снабжения. Данный бюджет отражает потребности в основных и вспомогательных материалах, объемы закупок и общую величину расходов на их приобретение. Он формируется на основании плановых объемов работ (производства). На этой стадии оцениваются затраты на единицу продукции и необходимые запасы материалов.
План фонда оплаты труда. В этом плане определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов и финансовое мотивирование работников, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты плана производства и норм оплаты труда.
Как видно из вышеизложенного, функциональные планы представляют собой планы, составленные по конкретным направлениям затрат и с учетом особенностей состава расходов организации.
На основании совокупности данных функциональных планов формируются сводный план организации на планируемый год - плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс.
Плановый отчет о прибылях и убытках. Это - прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании плана прибылей и убытков проводят анализ рентабельности, а также делают выводы об оптимальности представленной системы планов и необходимости корректировок.
Бюджетный баланс. В автоматизированных системах оперативного планирования встречается также название план по балансовому листу. Данный документ является итоговым планом для большинства применяемых автоматизированных систем оперативного планирования. Совокупность данных финансовых планов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.
Таким образом, при принятии управленческих решений целесообразно изучать и сопоставлять данные сводного плана и всех составляющих планов.
Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов, согласно Методическим рекомендациям по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях, оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Такая форма является традиционной для планирования и позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения планов.
Значение этого метода в том, что это, прежде всего, экономический анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений.
Рассмотрим оперативные планы предприятия ООО «Принт-Сервис».
Основными источниками дохода и, следовательно, объектами прогнозирования и планирования на стадии разработки бюджета для издательства являются:
1) выручка от реализации тиражей издаваемых газет, журналов, книг и прочей издательской продукции;
2) доходы от публикации рекламы и частных объявлений;
3) доходы от выполнения отдельных видов издательских работ по договорам подряда (например, подготовки оригиналов-макетов);
4) доходы от оказания отдельных услуг по договорам возмездного оказания услуг, в частности услуг по редактированию, корректуре и т.п.,
5) а также доходы от прочей коммерческой деятельности, предусмотренной уставом издательства.
При разработке бюджета продаж необходимо произвести оценку физических объемов по каждому из указанных источников и возможных цен на соответствующие товары, работы, услуги. Конечно же, физический объем напрямую зависит от цены. Ведь чем выше цены, тем, как правило, ниже будет спрос на продукцию, работы, услуги данной организации.
Таким образом, вначале устанавливаются плановые количественные показатели продаж по видам продукции. Таблица 15
Плановые количественные показатели продаж по журналу С.
Месяцы 2010г Плановое количество продаж продукции, тыс. шт. Январь 5 239 Февраль 5 201 Март 5 182 Апрель 4 297 Май 4 324 Июнь 4 278 Июль 4 257 Август 4 384 Сентябрь 5 401 Октябрь 5 360 Ноябрь 5 335 Декабрь 5 462 Итого 2010г. 58 720 После согласования и утверждения рассчитывается план продаж
Таблица 16
План продаж на 1 полугодие 2009г (фрагмент)
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Запланированные продажи, шт.: Буклет тип А 2500 3500 4000 4000 4000 4000 Буклет тип Б 800 1000 1100 1200 1300 1400 Цена за единицу, руб./шт. Буклет тип А 250 260 260 260 270 270 Буклет тип Б 1500 1500 1500 1500 1550 1550 Выручка от продаж (всего продажи), тыс. руб. Всего 1825 2410 2690 2840 3095 3250 Буклет тип А 625 910 1040 1040 1080 1080 Буклет тип Б 1200 1500 1650 1800 2015 2170
Таким образом, по каждому виду продукции устанавливаются количественные и рублевые показатели.
Полиграфическое предприятие на практике осуществляют свою обычную деятельность по трем направлениям:
1) выполнение работ по договору подряда с передачей результатов заказчику, т.е. полиграфическое исполнение тиражей по заказу издательств;
2) изготовление собственной продукции;
3) оказание производственных услуг сторонним организациям, например таких как резка бумаги или регенерация формных пластин.
Планирование выручки от первого вида деятельности основывается на прогнозировании объемов спроса на полиграфические услуги со стороны издательств и анализе конкурентной среды и собственного положения полиграфического предприятия. Ведь договор подряда будет заключаться только в том случае, если заказчик (издательство) выберет именно эту типографию. Наличие постоянных заказчиков, конечно же, облегчает задачу планирования этой части доходов полиграфического предприятия и гарантирует получение определенного уровня выручки даже в том случае, если не удастся привлечь новых клиентов.
Планирование доходов от деятельности в части изготовления собственной продукции в полиграфических предприятиях осуществляется также, как и в любом производственном предприятии. Отправными точками при разработке планов являются:
- платежеспособный спрос на те или иные виды продукции;
- состояние конкурентной среды и место данного предприятия среди конкурентов;
- производственные мощности полиграфического предприятия, ограничивающие его возможности в производстве тех или иных видов продукции.
При планировании доходов от оказания прочих услуг исходят, с одной стороны, из показателей предыдущих периодов, а с другой стороны, из прогнозов состояния рынка данных услуг в предстоящем периоде.
Далее разрабатывается план производства.
Таблица 17
План по производству на 2010г (фрагмент)
Месяц Количество рабочих дней Товар Норматив выработки (в расчете на рабочий день) Валовый объем производства Январь 15 Журнал С 52998 794970 Журнал В 49998 749970 Буклет А 49814 747210 Буклет В 4090 61350 Буклет Д 51517 772755 Брошюра 3988 59820
Таблица 18
Потребность в оборудовании
Наименование показателя Количество Стоимость руб. Станок печатный HEIDELBERG Speed Master 74-5 1 1 400 000 Станок печатный RYOBI 524 НХX 4 1 100 000 Переплетное оборудование RYOBI 520 НX 2 1 200 000 Клеевая машина Horizon BQ-270 1 800 000
Расчет численности и затрат на заработную плату в табл. 19 проведен, исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 800 у. е., или 21 600 руб.
На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей.
Таблица 19
Расчет численности и затрат на оплату труда
Категория работников по основным участкам производства Число работников по штатномурасписанию,чел. Средний размер окладов и нормы выплаты сдельнойзаработной платыпо участкам, тыс. руб. Затраты на оплату труда,тыс. руб. Набор и верстка, дизайн 6 21,60 129,60 Редактирование 2 19,10 38,20 Монтаж 2 16,20 32,40 Контроль 1 21,60 21,60 Изготовление форм 2 18,00 36,00 Печать 12 27,00 324,00 Резка 2 21,60 43,20 Брошюровка 3 7,20 21,60 Сортировка 2 6,50 13,00 Итого 32 - 659,60 Инженерно- технические работники 8 12,80 102,40 Аппарат управления 8 34,35 274,80 Всего 48 21,60 1036,80 Поощрительно- премиальный фонд - - 259,20 Всего ФОТ - - 1296,00
На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие планы затрат на оплату труда. Таблица 20
План ФОТ (фонда оплаты труда)
Фонд оплаты труда План Основная заработная плата 1036,80 Дополнительная заработнаяплата 0,00 Премиальные выплаты 259,20 Итого 1296,00 Таблица 21
План материально-технического снабжения
Затраты по утвержденнымнормам расхода План материальных затрат Месяц Мемяц Месяц ежедневно на месяц ежедневно с началамесяца ежедневно с началамесяца Краска 1000 30000 1000 30000 1000 30000 Клей 1300 39000 1300 39000 1300 39000 Нитки 1500 45000 1500 45000 1500 45000 ... Итого 3800 114000 3800 114000 3800 114000
К основным материалам отнесены: бумага, краска, формный материал.
Прочие материалы на единицу продукции учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.
Таблица 22
Потребность и стоимость материалов
Наименование материала Единица измерения Потребность Стоимость материала,тыс. руб. Процентное соотношение,% Бумага т 305,2 3 624,25 31,88 Формные пластины шт. 59 055 1 594,48 14,03 Краска кг 3 151 4 253,85 37,42 Итого - - 9 472,58 - Прочие материалы - 20% 1 894,52 16,67 Всего - - 11 367,10 100,0
Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (бумагу, краску и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам, вплоть до перепечатки тиража, и к расходам по судебным искам. Поэтому заложенные плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия - в этом заключается координирующая функция планирования.
Также на предприятие составляют сводный план структурных подразделений. Сводный план подразделений является совокупностью планов расходов по подразделению. В табл. 23 приведена форма сводного плана расходов по подразделению.
Таблица 23
Сводный план структурного подразделения
Наименование подразделения Планы Итого Фонд оплатытруда Материальныезатраты Потреблениеэнергии Амортизация Прочиерасходы Участок _____ Участок _____ ... Итого по подразделению:
Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия следующим образом (табл. 24).
Таблица 24
Система планов полиграфического предприятия
Бюджеты Планы структурных подразделений Итого сводныйплан Производственныеподразделения (цеха) Функциональныеслужбы Непромышленнаягруппа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Фонд оплаты труда (ФОТ) ФОТ1 ФОТ2 ФОТ3 ФОТ4 ФОТ5 ФОТ6 ФОТ7 ФОТ8 ФОТ9 SUMФОТ Материальные затраты (МЗ) МЗ1 МЗ2 МЗ3 МЗ4 МЗ5 МЗ6 МЗ7 МЗ8 МЗ9 SUMМЗ Производственныенакладные расходы (ПР) ПР1 ПР2 ПР3 ПР4 ПР5 ПР6 ПР7 ПР8 ПР9 SUMПР Итого (SUM) SUM1 SUM2 SUM3 SUM4 SUM5 SUM6 SUM7 SUM8 SUM9 SUMБП
Инвестиционная деятельность в последние два года ввиду падения продаж, прибыли не велась, поэтому план инвестиций отсутствует.
Финансовый план состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи сводного плана представлены в табл. 25.
Таблица 25
Финансовый план полиграфического предприятия «Принт-Сервис»
Доходная часть Расходная часть Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам Закупки сырья и материалов Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материально- производственных запасов, ценных бумаг) Заработная плата Поступления от участия в капитале других компаний Платежи во внебюджетные фонды Прочие поступления от инвестиционной деятельности Оплата электроэнергии (других видов энергии) Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода Налоги в бюджет Кредиты и займы полученные Выплаты по кредитам (с учетом процентов) Прочие доходы Прочие расходы Профицит (превышение доходов над расходами) Дефицит (превышение расходов над доходами)
Оптимальным рекомендуется считать прибыльный, в котором доходная часть больше, чем и расходная часть.
В заключение отметим, что хотя для полиграфических предприятий комплексное применение системы оперативного планирования, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных денежных средств на постановку автоматизированной комплексной системы и связанный с ней пересмотр структуры управления, тем не менее, мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.
Таким образом, в данной главе рассмотрена система внутрифирменного бюджетного планирования полиграфического предприятия ООО «Принт-Сервис». Структура документа, который регламентирует и этапы внедрения данной системы на предприятии. Состояние системы оперативного планирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее.
Однако, действующая на предприятии система внутрифирменного оперативного планирования должна быть более оперативной, оперативные планы на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.
Также необходим пересмотр регламента подготовки планов ввиду изменения структуры предприятия и переименования подразделений. Как показывает практика планирования очень важно уметь грамотно ставить правильные цели. Каждая цель с учетом сроков реализации формулируется исходя из интересов организаций и имеющихся ресурсов, которые она может использовать именно для достижения данной цели. Только тогда, когда грамотно формулируются и ставятся правильные цели с учетом необходимых и имеющихся ресурсов достигаются положительные результаты. Согласно структуры предприятия участники процесса планирования в организации должны нести следующую ответственность:
- учредитель организации - за своевременное утверждение плана;
- директор организации - за организацию подготовки плана; своевременное согласование плана; точное исполнение утвержденного сводного плана; согласование изменений, вносимых в планы организации; своевременность и качество представляемых на проверку отчетов выполнения плана;
- начальники отделов организации - за своевременность представления данных для формирования планов;
- работники организации, которые участвуют в формировании и исполнении планов, - за своевременность представление данных на проверку руководителям соответствующих подразделений организации; достоверность данных при формировании и исполнении статей утвержденных планов;
- главный бухгалтер и финансист предприятия - за своевременность согласования при формировании планов.

Заключение
В соответствии с поставленной целью в первой главе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятиях. Планирование является составным элементом процесса управления. Планирование - это осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня.
Планирование всегда ориентировано на данные прошлого, но направлено на определение и контроль за развитием предприятия в перспективе.
Постановка целей в процессе планирования состоит в их четком определении и представлении в общепринятых показателях. Необходимо отметить целесообразность жестких базовых ориентиров в долгосрочном планировании, план задает ориентиры, которые контролируют в ходе мониторинга.
В второй главе данной курсовой работе рассмотрена система оперативного планирования полиграфического предприятии ООО «Принт-Сервис». Традиционная экономическая теория предполагает полную рациональность в принятии решений, т.е. выбранное решение основывается на рационально определенном лучшем курсе действий из всех возможных, максимизируя или минимизируя критерий выбора. Большинство решений ООО «Принт-Сервис» выбирает с позиций удовлетворительности или достаточности в данных условиях, основываясь на расчетах и здравом смысле.
Оперативные планы на предприятии служат инструментом для управления на предприятии.
Итак, целью второй части курсовой работы было исследование практических аспектов оперативного планирования, и разработка рекомендаций по ее совершенствованию системы на примере предприятия ООО «Принт-Сервис».
В данной главе показано, что на предприятии ООО «Принт-Сервис» выстроена грамотная система оперативного планирования, которая позволяет получать необходимые данные для принятия управленческих решений. Однако, в процессе хозяйственной деятельности всегда имеются слабые места, которые могут быть усовершенствованы в целях повышения эффективности, достижения лучших результатов. На основании проведенного анализа существующей системы оперативного планирования и изучения теоретических основ данного вопроса внесены предложения по осуществлению ряда мер, направленных на устранение слабых мест и повышение его результативности.
Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия ООО «Принт-Сервис» , основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение необходимых для этого мероприятий, а планирование является инструментом для достижения поставленных предприятием целей.
Таким образом, организация добьется расширения присутствия на рынке, повышения качества продукции, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.
В результате выполнения данной работы можно сделать ряд важных заключительных выводов.
Во-первых, оперативное планирование – планирование, необходимое для эффективного управления предприятием, при этом необходима постоянная увязка текущих (краткосрочных) и стратегических (долгосрочных) планов.
Во-вторых, оперативное планирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей планирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.
В-третьих, система оперативного планирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность планов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в плановом периоде.
Итак, цель курсовой работы - исследование теоретических аспектов планирования, его исследование на примере конкретного предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере конкретного предприятия можно считать выполненной.
Список использованной литературы
1. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. С. 34 - 47
2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Высшая школа, 2001. С. 47
3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие в 2 ч. - Мн.: Новое знание, 2000.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007
5.Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы // Бухгалтер и компьютер. - 2003. - N 7.
6. Владимирова Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М., 2000.
7. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003.
8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 383с.
9. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: "Аудит" ЮНИТИ, 2008.
10. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. И.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
11. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. Киев: Издательский дом "Максимум",2001.
12. Райн Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 1998.
13. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2004.-535 с.
Экономика предприятия./ Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.-742 с.
http://www.unilib.org/page.php?idb=1&page=020400 – электронная библиотека
http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf=tema51.htm – электронный информационный портал;
http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics_1.shtml#multiples – статья «Финансовый менеджмент»
http://www.botanik-plus.ru/ - электронная библиотека;
http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.
http://print-house.spb.ru официальный сайт ООО «Принт-Сервис»
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. С. 34 - 47
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Высшая школа, 2001. С. 47
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. С. 34
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 34 - 47.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. С. 34 - 47
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 34 - 47.
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 34 - 47.
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 – 559с.
34
Генеральный директор
Технический директор
Начальник склада
Грузчик
Кладовщик
Менеджер
Менеджер
Заместитель директора по поставкам
Зам директора по произ-ву работ
ОТК
Заведующий складом
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Начальник производства
Зам.гл.бух-ра
Бухгалтер