Развитие персонала в группе компаний как задача управления человеческими ресурсами

Содержание
Введение
Глава 1. Концепции управления человеческими ресурсами
1.1. Понятие и подходы к управлению человеческими ресурсами
1.2. Особенности компетенций в управлении человеческими ресурсами
1.3. Технология управления развитием персонала организации
Глава 2. Анализ деятельности группы компаний «Связной»
2.1. Характеристика деятельности группы компаний «Связной»
2.2. Ключевые компетенции развития бизнеса
2.3. Анализ кадрового потенциала
Глава 3. Разработка мероприятий по развитию персонала группы компаний «Связной»
3.1. Разработка модели компетенций персонала
3.2. Программа развития персонала
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения

Быстрота и правильность реакции зависит от степени «новизны» ситуации и имеющегося опыта Уровень 1 Не всегда способен быстро реагировать на сложившуюся нестандартную ситуацию
Профиль компетенций для работников филиалов группы компаний «Связной» разработан автором данной дипломной работы (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Профиль компетенций сотрудников компании «Связной»
«Собаки» «Трудные дети» «Дойные коровы» «Звезды» Компетенции
Уровень 1 2 3 4 5 6 7 8 Уровень заработной платы, тыс. руб. 4,2 5,8 8,3 15,7 18,2
24,1
35,9 58,4 1. Сила воли, внимание к деталям и предупредительность 2. Уверенность в себе 3. Креативность, гибкость, способность быстро и адекватно реагировать 4. Ориентация на результат, на достижения 5. Организаторские способности 6. Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение 7. Знание методики управления производством 8. Умение слушать других, принимать обратную связь 9. Умение работать в команде 10. Способность к обучению 11. Принятие решений, отнесенных к компетенции 12. Умение управлять временем 13. Умение брать на себя ответственность 14. Уровень культуры и авторитет в коллективе
Из представленного графика (рис. 3.1) видно, что наиболее компетентным является сотрудник 4 (показатель компетенции равен 0,761), далее следуют сотрудники 2 и 7 (показатели компетенции составляют 0,581 и 0,546 соответственно). Это ярко выраженные «Звезды». Однако, это всего лишь малая часть изучаемых работников, которые обладают достаточно высоким уровнем компетенции.
Рис. 3.1. Сводные оценки компетенции работников
В целом, исследование позволило количественно уточнить сегментацию персонала филиалов группы компаний «Связной» (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Распределение работников по уровням развития компетенций
по результатам исследования
Сегмент Количество работников на соответствующем уровне 1 2 3 4 5 6 7 8 «Звезды» 2 - «Трудные дети» 36 4 «Дойные коровы» 3 1 «Собаки» - 10
Таким образом, большинство сотрудников филиалов группы компаний «Связной» нуждаются в развитии компетенций. По результатам оценки уровня компетенций, была выявлена необходимость развития поведенческой и корпоративной компетенций (умение работать в команде, ориентация на развитие, нацеленность на успех, а также умение расположить к себе и открытость).
Следовательно, необходимо предложить ряд мероприятий, целью которых будет приведение реального положения дел к требуемому по разработанному профилю компетенций. Цель предлагаемых мероприятий – сократить разницу между существующим и необходимым уровнем компетенции и, как следствие, повысить производительность труда.
3.2. Программа развития персонала
Программа развивающих мероприятий учитывает, что существующий уровень компетенций различных групп отличается. Этим определяется и участие конкретного сотрудника в определенном количестве тренингов.
В 2011 году планируется провести 32 тренинга, в которых примут участие 92 человека. В среднем каждый работник торгового звена группы компаний «Связной» примет участие в 3-5 тренингах.
Программа тренингов:
1. Лидерство.
Задачи тренинга:
Мобилизация сотрудников на эффективную работу с высокой самоотдачей
Как добиться значительных улучшений работы с помощью вдохновения, убеждения, влияния
Создание индивидуальных планов развития своих лидерских компетенций
Содержание тренинга:
Осознание себя лидером – человеком, отвечающим за изменения в организации и в мире.
«Диаграмма приоритетов».
Управление как сотрудничество и обучение.
Построение отношений и создание рабочей атмосферы.
Изменение убеждений.
Отличие лидера от администратора.
Баланс задачи коллектива и задач индивидуума использование различных стилей лидерства.
Целевой сегмент: Руководители.
Продолжительность: два дня три раза в год.
2. Социальное управление.
Задачи тренинга: Дать возможность менеджеру получить новые знания и навыки.
Содержание тренинга: Основной упор на способы развития подчиненных.
Целевой сегмент: Руководители.
Продолжительность: четыре дня три раза в год.
3. Адаптация персонала
Задачи тренинга:
Определение профессиональной роли.
Встраивание ее в структуру.
Принятие ценностей группы компаний «Связной».
Адаптация собственных жизненных ценностей к корпоративной культуре.
Содержание тренинга:
Организация, как «живой организм», новый персонал.
Понятие жизненного поля организации.
Как и когда социальные роли перерастают в профессиональные.
Ограничения в профессиональных ролях.
Ресурсы личности и ресурсы организации.
Иерархия ценностей.
Адаптация к стилю управления.
Целевой сегмент: Новые сотрудники.
Продолжительность: от трех до шести часов три-четыре дня, по мере формирования группы новичков.
4. Тайм-менеджмент.
Задачи тренинга:
Навыки управления своей нагрузкой.
Оптимизация рабочего процесса.
Планирование своей работы.
Расстановка приоритетов.
Содержание тренинга:
Стратегия развития и цели группы компаний «Связной».
Нахождение целей.
Планирование.
Организация повседневной деятельности.
Работа с поглотителями времени.
Целевой сегмент: Все категории.
Продолжительность: два дня два раза в год.
5. Эффективные коммуникации.
Задачи тренинга:
Получение навыков общения в деловых ситуациях.
Исследование психологических особенностей личности в процессе делового общения (стиль общения).
Содержание тренинга:
Создание положительного имиджа, соответствующего группе компаний «Связной».
Активное слушание.
Невербальное общение, язык жестов.
Позитивная критика и получение обратной связи.
Конфликты, стратегии и тактики разрешения.
Целевой сегмент: Все категории.
Продолжительность: два дня три раза в год.
6. Навыки публичного выступления.
Задачи тренинга:
Эффективно подготовить презентацию, производя необходимое впечатление.
Получить навыки анализа и работы с запросами аудитории.
Располагать к себе слушателей.
Получить навыки работы с возражениями из аудитории и работы с наиболее сложными вопросами слушателей.
Контролировать аудиторию и самого себя, справляться с волнением.
Содержание тренинга:
Анализ целей и приоритетов презентации (что вы хотите от презентации).
Критерии успеха презентации.
Характеристика аудитории и выработка «правильной» аргументации.
Техника публичных выступлений.
Как сделать заранее подготовленное выступление живым.
Саморегуляция: как справиться со «страхом сцены».
Как справляться с «трудной» аудиторией, продумывание контраргументов для работы с возражениями.
Искусство импровизации и интерактива: вовлечение аудитории – первый шаг к достижению целей презентации. Работа с вопросами. Работа с возражениями.
Техника на презентации: как эффективно использовать и органично сочетать текст, аудио, видео и презентации.
Эффективное завершение презентации: как создать желание продолжать контакт и инициировать активность аудитории.
Целевой сегмент: Все категории.
Продолжительность: два дня два раза в год.
7. Техника продаж.
Задачи тренинга:
Устанавливать с клиентом доверительные отношения.
Ориентироваться в потребностях покупателя.
Успешно проводить презентации.
Работать с возражениями.
Содержание тренинга:
Общее представление о процессе продаж.
Подготовка к продаже.
Установление контакта с клиентом.
Выявление и подтверждение потребностей.
Работа с возражениями.
Завершение сделки.
Целевой сегмент: Продавцы-консультанты.
Продолжительность: два дня два раза в год.
8. Работа с вопросами
Задачи тренинга:
Сформировать понимание необходимости системного подхода к подготовке и ведению переговоров.
Создать направленность на достижение результата в позиции «выигрыш-выигрыш».
Содержание тренинга:
Достижение позиции «выигрыш-выигрыш».
Стадии переговоров.
Выявление интересов сторон.
Контроль ситуации на переговорах.
Торг.
Работа с возражениями.
Фиксация достигнутых результатов.
Целевой сегмент: Все категории.
Продолжительность: два дня два раза в год.
9. Создание команды
Задачи тренинга:
Оставаться индивидуальностью внутри команды.
Признавать разные роли в команде.
Оставаться в диалоговом режиме.
Быть частью команды.
Принимать командные решения.
Содержание тренинга:
Преимущества и опасения работы в команде.
Влияние эмоциональной связанности на план организации.
Распределение ролей в команде.
Технология принятия командного решения.
Распределение ответственности между членами команды.
Целевой сегмент: Все категории.
Продолжительность: два дня один раз в год.
Продолжительность тренингов составляет от 3 до 24 часов. Проводить тренинги будут с помощью тренинг-менеджеров организации, которые прошли обучение в московском учебном центре. Необходимо также обеспечить обратную связь при проведении тренингов, чтобы своевременно выявлять узкие места и корректировать программу обучения.
Расчет затрат на обучение персонала филиалов группы компаний «Связной» по отдельным статьям представлен в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Расчет затрат на обучение
Показатель 2010
год 2011 год Изменение за период +/- % Количество тренингов, шт. 24 32 8 133,33 Обучение тренинг менеджеров в учебном центре, руб. 8000 15000 7000 187,50 Заработная плата тренинг-менеджеров включая социальные отчисления постоянная часть, руб. 140000 190000 50000 135,71 переменная часть, руб. 11000 17920 6920 162,91 Аренда помещения, руб. 20800 29450 8650 141,59 Аренда демонстрационного оборудования, руб. 9500 13250 3750 139,47 Раздаточный материал, руб. 2800 4 850 2050 173,21 Прочие затраты, руб. 3400 13030 9630 383,24 Итого, руб. 195500 283500 88000 145,01
Общая сумма планируемых затрат на обучение персонала в 2010 г. возрастет на 45,01 % или на 88 тыс. руб. относительно затрат 2009 г., что представляет собой минимальную допустимую сумму затрат. При этом наибольший прирост в относительных показателях приходится на аренду демонстрационного оборудования, а также переменную часть заработной платы тренинг-менеджера, поскольку эти статьи затрат напрямую зависят от количества тренингов и их длительности.
Совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий будут включать в себя расходы на программу обучения сотрудников (268,5 тыс. руб.) и подготовку тренеров (15 тыс. руб.) в размере 283,5 тыс. руб.
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий
Как уже было отмечено выше, программа развития кадрового потенциала на основе модели компетенции направлена на повышение производительности труда.
Для расчетов используем составленный профиль компетенций и будем исходить из того, что переход на новый уровень компетенции соответствует 10% приросту производительности труда (3.7).
Таблица 3.7
Соотношение уровня компетенции и планового
показателя производительности труда(в %)
Сегмент Производительность труда соответствующего уровня 1 2 3 4 5 6 7 8 «звезды» 140 150 «трудные дети» 120 130 «дойные коровы» 100 110 «собаки» 80 90 - -
По результатам обучения ожидается переход всех работников на новый уровень (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Распределение работников по уровням развития компетенций
после реализации программы развития
Сегмент Производительность труда соответствующего уровня 1 2 3 4 5 6 7 8 «звезды» 4 8 «трудные дети» 9 36 «дойные коровы» 15 20 «собаки» - -
Таким образом, сегмент «Собаки» исключен, количество «Дойных коров» увеличилось на 6 человек, «Трудных детей» – на 5 человек, «Звезд» – на 6 человек.
Как уже было отмечено выше, согласно статистическим данным, внедрение модели компетенций в различные процессы работы с персоналом (отбор, аттестация, развитие) уменьшает текучесть кадров на 60%.
В 2009 году текучесть торгового персонала составила 32%. Следовательно, программа развития персонала на основе использования модели компетенций позволит снизить данный показатель до 20%. Подтверждением этого является то, что, как правило, наибольшая текучесть приходится на сегмент «собаки», который по результатам обучения не представлен.
Как известно, излишняя текучесть кадров на предприятии приводит к серьезным экономическим потерям. Экономический ущерб от текучести кадров складывается из потерь, вызванных рядом причин, и рассчитываемых следующим образом:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести, представлены в формуле 3.1:
Nпр = В * Т * Чт, (3.1)
где: Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; В - среднедневная выработка на одного человека; Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым представлены в формуле 3.2:
По = Зо * Ди * Ки, (3.2)
где: По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести, в формуле 3.3:
Псп = Срв * Ксп * Чу * Чт, (3.3)
где: Псп - потери, вызванные снижением производительности труда у персонала перед увольнением; Срв – среднедневная выработка; Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда; Чт - число выбывших по причине текучести.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце, определяются по формуле 3.4:
Nпт = Чт * Срва * Км * Чм, (3.4)
где: Nпт - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих; Чт - число выбывших по причине текучести; Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению адаптации персонала в результате текучести определяется как произведение затрат на адаптацию и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников, смотри в формуле 3.5:
Задап = (За * Дт ) * Кизм, (3.5)
где: Задап - затраты на адаптацию персонала в результате текучести; За - затраты на адаптацию; Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт - доля текучести.
Исходные данные для расчета экономического ущерба приведены в табл. 3.9.
Таблица 3.9
Исходная информация для оценки экономического ущерба от текучести торгового персонала салонов группы компаний «Связной»
Показатель
Ед. изм. 2009 год Прогноз Среднесписочная численность работников чел. 87 92 Среднедневная выработка
на одного человека тыс. руб. 12,54 13,79 Средняя продолжительность перерыва,
вызванного текучестью дн. 3,2 3,2 Число выбывших по причине текучести чел. 28 17 Затраты на обучение тыс.руб. 193,5 283,5 Уровень текучести доля ед. 0,32 0,19 Коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде доля ед. 1,34 1,07 Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением доля ед. 0,15 0,15 Число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда дн. 7 7 Помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации доля ед. 0,25 0,25 Период адаптации дн. 30 30 Затраты на адаптацию тыс.р. 31,7 40
Таблица 3.10
Расчет экономического эффекта за счет снижения потерь,
вызванных текучестью кадров (в тыс.руб.)
Виды потерь 2008 г. 2009 г. Отклонение,
+/- Потери, вызванные перерывами в работе Nпр = 12,54* 3,2 *28=1123,584 Nпр =13,79* 3,2 *17= =750,176 -373,408 Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников По = 193,50 * 0,32 * 1,34= =82,973 По = 283,5* 0,19 * 1,07= =57,636 -25,337 Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением Псп = 12,54* 0,15 * 7 *28= =368,676 Псп = 13,79* 0,15 * 7 * 17 = =246,152 -122,524 Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпт =28 * 12,54* 0,25 * 30= =2633,400
Nпт = 17 * 13,79* 0,25 * 30 = =1758,225
-875,175 Затраты по проведению адаптации персонала в результате текучести Задап = 31,7 * 0,32* 1,34= =13,593 Зорг = 40 * 0,19 * 1,07 = =8,132 -5,461 Итого 4 222,226 2 820,321 1 401,905
В результате снижения текучести торгового персонала на 60%, потери, вызванные излишним оборотом, сократятся с 4222,226 тыс. руб. до 2820,321 тыс. руб. Сумма экономического эффекта, таким образом, составит 1401,905 тыс. руб.
Для расчета совокупного эффекта за базу возьмем данные за 2009 год, когда средняя производительность труда достигала 4575,68 тыс. рублей (см. табл. 2.2).
При планируемом 10% увеличении она составит: ПТ прогноз = 4575,68 * 110% = 5033, 25 тыс. руб.
Таблица 3.11
Расчет эффективности мероприятий по развитию персонала
группы компаний «Связной» в Москве
Показатель 2009 год Прогноз
2010 год Отклонение +/- % Количество торговых точек шт. 13,00 14,00 1,00 107,69 Выручка от продаж, тыс. руб. 398084,38 463059,00 64974,62 116,32 Издержки обращения, тыс. руб. 365973,56 425556,01 58582,45 116,28 Прибыль до налогообложен.тыс.руб. 32110,82 38502,99 6392,17 119,91 Чистая прибыль, тыс. руб. 24404,22 29262,27 4858,05 119,90 Количество персонала, чел. 87,00 92,00 5,00 105,75 в т.ч. продавцы-консультанты, чел. 40,00 44,00 4,00 110,00 Производительность труда, тыс. руб. 4575,68 5033, 25 457,57 110,00 Рентабельность продаж, % 6,13 6,32 0,19 103,10
Повышение уровня компетенций персонала салонов группы компаний «Связной» позволит компании добиться 16,32% роста продаж, чистая прибыль увеличится на 19,9%.
Рассчитаем показатель эффективности инвестиций в мероприятия по развитию персонала по формуле (3.6):
Е = П/К, (3.6)
где: П – прирост чистой прибыли; К – капитальные затраты, обеспечивающие ее получение.
Е = 4858,05 / 283,50 = 17,14
Данное отношение говорит о целесообразности вложений в обучение сотрудников.
Срок окупаемости затрат определим по формуле (3.7):
Сок = К/П, (3.7)
Сок = 283,5 / 4858,05 = 0,06
Таким образом, проект окупится менее чем за 1 месяц.
Выводы
Мероприятия по развитию персонала на основе модели компетенций носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом группы компаний «Связной».
Эффективность данного подхода подтверждена результатами экономических расчетов.
Заключение
В настоящее время главными факторами конкурентоспособности российских предприятий и основными задачами управления человеческими ресурсами стали следующие:
обеспеченность рабочей силой;
степень мотивации персонала;
организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Данный подход означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом полиграфического предприятия. Значительные средства должны направляться на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.
Успешные предприятия все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.
Именно квалификация, обучение и заинтересованность в успехе персонала в большей степени определяют конкурентоспособность российских предприятий. Человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, зависят от многих качественных показателей, характеризующих человека как личность и специалиста.
В ходе выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности группы компаний «Связной» – федеральной розничной сети, специализирующейся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники.
Динамика основных экономических показателей работы группы компаний «Связной» свидетельствует об активном развитии компании на рынке мобильного ритейла. На современном этапе развития рынка для компании приоритетным направлением работы становится не столько рост объемов продаж в количественном выражении, сколько повышение эффективности каждого салона за счет использования внутренних резервов, и, в первую очередь, профессионального и производительного персонала, способного обеспечить взыскательному покупателю высочайший уровень обслуживания.
Главным ресурсом стратегического развития группы компаний «Связной» становятся ни внешние статичные, благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для стабильного общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях движения товара от производителя к потребителю.
В этой связи, выявлено устойчивое конкурентное преимущество группы компаний «Связной» как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков реализации продукции и услуг: потребительская ценность, уникальность, новизна.
Необходимо отметить, что фундаментом конкурентоспособности любой организации является ее персонал, а прочность этого фундамента определяется компетентностью, мотивированностью работников и их способностью к развитию. Необходимость поддержания конкурентоспособности группы компаний «Связной» на рынке сотового ритейла в условиях жесткой конкуренции и роста потребительской культуры приводит руководство компании к необходимости уделять серьезное внимание развитию персонала.
По результатам исследования был сделан вывод о том, что сформировавшаяся к настоящему времени система обучения сотрудников салонов группы компаний «Связной» нуждается в оптимизации в целях повышения производительности труда и снижения уровня текучести торгового персонала. Добиться такой оптимизации можно благодаря использованию в работе кадровых служб и руководства организации модели и профиля компетенции.
Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника группы компаний «Связной». В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности компании, основными из которых являются процессы обучения, репликации и реконфигурации.
Использование модели компетенций при реализации мероприятий по развитию персонала салонов группы компаний «Связной»позволяет организовать оценку потребности в обучении, а также оценку эффективность проведенного обучения и затрат на его организацию, внедрить мероприятия по развитию, более точно определить подходящие формы развития в соответствии с необходимым уровнем компетенций и даже со стандартами поведения.
По результатам проведенных оценок личных качеств работников, а также соответствия компетенций разработанному профилю компетенций работников, в дипломном проекте был предложена программа тренингов, позволяющая сократить разницу между существующим и необходимым уровнем компетенции.
В соответствии с произведенными расчетами, повышение уровня компетенций персонала салонов «Связной» позволит компании добиться 16,32% роста продаж, а также уменьшить текучесть кадров до 19%.
Общая сумма планируемых затрат на обучение персонала в 2010 году возрастет на 45,01 % или на 88000 руб. относительно затрат 2009 года. При этом наибольший прирост в относительных показателях приходится на переменную часть заработной платы тренинг-менеджера, раздаточный материал, а также прочие затраты, включающие проезд, проживание и прочее, поскольку эти статьи затрат напрямую зависят от количества тренингов и их длительности.
В результате снижения текучести торгового персонала до 19%, потери, вызванные излишним оборотом, сократятся с 4222,226 тыс. руб. до 2820,321 тыс. руб. Сумма экономического эффекта, таким образом, составит 1401,905 тыс. руб. Прирост выручки от реализации в результате роста производительности труда (на 10,00%) составит 64974,62 тыс. руб., что на 16,32 % больше показателя предыдущего года.
Показатель эффективности инвестиций в развитие кадрового потенциала равен 17,14. Срок окупаемости мероприятий составит 0,06 года.
Следовательно, благодаря осуществлению предложенных мероприятий по развитию компетенций, группа компаний «Связной» сможет увеличить эффективность и результативность своей деятельности, тем самым повышая уровень конкурентоспособности компании на рынке сотового ритейла и осуществляя решение задач по управлению человеческими ресурсами.
Список литературы
Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №1. – С. 64-71.
Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_2499
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. – 832 с.
Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.vitalminerals.ru/docx_135_0_man.html
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2005. – 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2007. – 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2001. – 464 с.
Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5. С.18-24
Горелова Е. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-zone.net
Григорьева Т.О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. – 2009. – № 4. – С. 72-79
Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник– 2007. – № 2. – С. 66-71
Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. – М: Издательство «Финпрес», 2007. – 324 с.
Жаворонкова А.В. Бизнес – образование для сотрудников // Управление развитием персонала. – 2007. – № 2. – С. 49 – 57.
Иванов В.Ю. Управление карьерой: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 5. – С. 22-27.
Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.management.com.ua
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. (Учебники для программы МВА)
Кемпбелл Э., Саммерс К. Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
Костицин Н.А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. – 2008. – №4. – С. 5-11
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2005. – 384 с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом – 2006. – №7. – С.15 – 19.
Маурик Д.Ван. Эффективный стратег./ Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 208 с
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб. Питер, 2005. – 352 с.
Олешко В. Теория компетенций – применение в работе // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.modellab.ru/paper6.htm
Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.psycho.ru/library/2884
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. – Изд-во: «Информ-Знание», 2005. – 484 с.
Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. – М.: Вершина, 2006. – 256 с.
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2000, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Смирнов С.А.. «Связной» подвел итоги деятельности // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://primamobile.ru/show/?id=7858
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с. (Высшее экономическое образование)
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2006. – 224 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ.– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 288с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2008. – 126 с.
Приложения
Приложение 1
Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Приложение 2
Место системы оценки в общей системе управления персоналом
Приложение 3
Место обучения в общей системе управления персоналом
Приложение 4
Сравнительный анализ методов обучения
Метод обучения
Функции Основная область применения Обрат
ная
связь Подкреп
ление Практика Мотива
ция Лекции Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Невысокая Семинары Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Средняя Учебные видео фильмы Передача информации Ограни
ченная Ограни
ченное Ограни
ченная Средняя Компьютерное и программированное обучение Передача информации, принятие
решений Отличная Отличное Хорошая Высокая Наставничество Моторные навыки,
принятие
решения Средняя Среднее Ограни
ченная Высокая Ролевые игры Навыки межличност
ного общения Ограни
ченная Среднее Ограни
ченная Высокая Тренинги навыков межличностного общения Навыки межличност
ного общения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Поведенческое моделирование Принятие решения Отличная Хорошее Хорошая Отличная Разбор конкретных ситуаций Принятие решения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Баскет-метод Принятие решения Хорошая Среднее Хорошая Отличная Деловые игры Принятие решений Хорошая Среднее Ограни
ченная Хорошая Стажировки Все области Средняя Среднее Средняя Отличная Рабочая ротация Все области Средняя Среднее Ограни
ченная Отличная
Приложение 5
Дерево стратегических целей группы компании «Связной»
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.9
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.20-21
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.21
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. С.18-19.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.23
Там же. С.23
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.24.
Там же. С.25
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. С.26
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб: Питер, 2005. C.271.
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ.– М.: HIPPO, 2005. С.204.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2006. С.87-88
Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер.с англ.– М.: HIPPO, 2005. С.204. С.163-165
Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2000, № 11 // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.superclub.ru
Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.psycho.ru/library/2884
Горелова Е. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-zone.net
Григорьева Т.О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. – 2009. – № 4. С. 74
Костицин Н.А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. – 2008. – №4. С. 6.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб: Питер, 2005. С. 32.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 401-402.
Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник – 2007. – № 2. С. 68
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2007. С. 70
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом – 2006. – №7. – С.16.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом – 2006. – №7. – С.17.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С.307-308.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2008. С.84.
Жаворонкова А.В. Бизнес – образование для сотрудников // Управление развитием персонала. – 2007. – № 2. С. 50.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. – СПб. Питер, 2005. С. 163.
Иванов В.Ю. Управление карьерой: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 5. С. 24.
3
Кадровое планирование
Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
Анализ работы
Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа
Стимулирование труда работников
Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения
Обучение и развитие
Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффек