Снижение текучести кадров в организациях сферы услуг ( на примере...).

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения в организациях
1.1. Понятия, причины и экономические последствия текучести кадров в организациях
1.2. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
1.3. Управление текучестью кадров и методы снижения ее уровня
Выводы
ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика управления персоналом ресторана «Мариус»
2.1. Характеристика деятельности ресторана «Мариус»
2.2. Система управления ресторана «Мариус»
2.3. Анализ размера и причины текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в ресторане «Мариус»
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Премия носит поощрительный характер
Периодичность выплат ежемесячно ежеквартально
С введением новой системы оплаты труда системы, руководству ресторана «Мариус» будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство ресторана должно получить инструмент влияния на персонал: на оклады, премии и социальный пакет.
2. Обучение и повышение квалификации работников. Сплоченная команда является одним из ключевых условий эффективного решения задач руководства ресторана «Мариус». Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач управляющего рестораном и менеджеров залов.
Поэтому необходима реализация программы по активному командообразованию, которая может включать в себя тренинг, целью которого является овладение необходимыми коммуникативными навыками работы и выработка позитивных установок, позволяющих эффективно взаимодействовать с коллегами и посетителями ресторана. Программа тренинга представлена в Приложении 4.
В тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд. Тематический план тренинга:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.
2. Коммуникативная компетентность. 3 ч.
3. Приемы активного слушания. 3 часа.
4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.
5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.
6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.
Для улучшения социально-психологического климата в ресторане «Мариус» также необходимо проведение следующих тренингов:
Тренинг «Стрессоустойчивости» – стратегия обучения, результатом которой является стабилизация внутреннего состояния и рост потенциальных способностей личности в различных аспектах жизнедеятельности. Полученный набор практических приемов применения для различных сфер жизнедеятельности, но превалирующей является профессиональная сфера.
Тренинг «Управление эмоциональным состоянием». Данный тренинг позволяет участникам понять природу возникновения тех или иных эмоций, получить позитивный опыт эмоциональных переживаний и научиться управлять собственным «эмоциональным состоянием».
Тренинг «Развития позитивного восприятия». Этот тренинг позволяет руководителям и сотрудникам ресторана лучше понять себя, осознать свои сильные и слабые стороны и научиться их использовать в различных ситуациях общения. Упражнения на тренинге направлены на самораскрытие и развитие позитивного восприятия себя и окружающих.
Тренинг «Развитие творческого потенциала». Ежедневно люди сталкиваются с различными принципами и закономерностями, которые абсолютно необходимы, но именно они накладывают рамки на человеческое мышление. Данный тренинг позволяет расширить эти рамки и раскрыть свой творческий потенциал. Свежий взгляд на вещи часто помогает руководителям ресторана по другому взглянуть на свою работу, которую они раньше считали рутинной и найти новые пути решения привычных задач.
Таким образом, применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности ресторана «Мариус» имеет следующие преимущества:
Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую, так и эмоциональную. Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).
Программа воздействует на психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в команде.
Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал.
Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.
3. Моральное стимулирование персонала. В ресторане «Мариус»» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.
Проведенный анализ показал недостаточную объективность оценки результативности труда работников ресторана «Мариус». Сотрудникам должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу, поскольку работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Для повышения мотивации работников ресторана «Мариус» можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.
Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику ресторана «Мариус» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, чтобы выполнять работу еще лучше. Такой план сотрудник ресторана должен составлять совместно с менеджером залов, может включать специальные тренинги, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.
Для работников высокого уровня должна, присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работы. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, что очень актуально в данный момент, когда в ресторанном бизнесе ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.
Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы и обслуживания, например, выбор «работника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре коллектив поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников ресторана «Мариус». Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, мойщицам посуды – за исключительно чистые тарелки, менеджерам залов – за грамотное урегулирование какой-нибудь особенной конфликтной ситуации, официантам – за быстрое обслуживание, поварам – за новое блюдо, а кондитерам – за изысканный торт.
Здесь также можно вывешивать статьи и отзывы посетителей из Интернета, где упоминается ресторана «Мариус», работа его сотрудников. Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому сотруднику ресторана является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину, приготовить необычное блюдо. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства ресторана мотивирует сотрудника на повышение лояльности. Если у работника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства ресторана «Мариус».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе ресторана «Мариус». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью работников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
При этом необходимо учитывать, что в ресторане «Мариус» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволит им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей ресторана. При моделировании поведения работников, руководителям необходимо знать их следующие характеристики:
интересы и потребности;
цели;
причины и механизмы поведения;
имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;
представления о конечном результате;
опыт в решении проблемы;
предысторию отношений с окружающими;
ожидания.
При прогнозировании поведения работников ресторана «Мариус» определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, повар, имеющие 15-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Соотношение ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Продолжение табл. 3.4
Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.
Поэтому управляющий рестораном, руководители отделов и менеджеры залов как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также
Таким образом, в области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в ресторане «Мариус», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
Эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.
Поскольку мероприятия разрабатывались с целью снижения текучести кадров, в связи с этим отдельно проследим динамику изменения потерь, вызванных перерывами в работе до и после внедрения мероприятий (формула 1 п. 1.1).
Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе до внедрения мероприятий: Nпр = 2800 * 140 * 14 = 5488000 руб.
Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе после внедрения мероприятий: Nпр = 3821* 40 * 4 = 611360 руб.
Таким образом, после внедрения разработанных мероприятий наблюдается снижение потерь вызванных перерывами в работе.
Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к затратам на реализацию предложенных мероприятий.
Для реализации мероприятий затраты по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.)
Таблица 3.5
Определение затрат на мероприятия
Статья затрат Количество часов или мероприятий Сумма, руб. 1. Затраты на создание системы грейдов Определение требований к должностям по методике грейдинга 46 часов 13800 руб.
Ранжирование факторов 12 часов 3600 руб. Расчеты количества баллов для каждой должности 42 часа 12600 руб.
Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов 18 часов 5400 руб. 2. Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников
155300 руб. Игра в пейнтбол (программа «Команда») 1800 руб./участник (3 игры по 16 человек) 86400 руб. Празднование Нового года 1 банкет 29400 руб. 3. Затраты на организацию тренинговой программы Тренинг по активному командообразованию 18 часов 28900 руб. Тренинг «Стрессоустойчивости» 12 часов 18600 руб. Тренинг «Управление эмоциональным состоянием» 10 часов 17300 руб. Тренинг «Развития позитивного восприятия» 10 часов 17300 руб. Тренинг «Развитие творческого потенциала» 6 часов 12400 руб. Программа сервиса «YES I CAN» 8 часов 14600 руб. 4. Затраты на реализацию методов морального стимулирования Подарки на день рождения По 1000 руб. на 1 работника 79000 руб. Создание «Доски почета» 1 шт. 2800 руб. Почетные грамоты и значки 8300 руб. Итого 350400 руб.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
,
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение ошибок официантов в ходе выполнения своих функциональных обязанностей за счет повышения заинтересованности в конечных результатах труда и качества обслуживания.
где: Д – объем операций в год (400000 шт.);
Во – уменьшение ошибок в течение года, % (2%);
Со – стоимость исправления ошибок, руб. (80 руб.).
Отсюда: = 4000000 * (2 * 80 / 100) = 640000 руб.
Уменьшение ошибок в год приносит ресторану «Мариус» экономический эффект в размере 640000 руб.
2. Повышение производительности труда работников ресторана за счет применения навыков, полученных в ходе тренинга по командообразованию и программы сервиса «YES I CAN».
где: Ср – стоимость выполнения функций, руб./мес. (25000);
Св – стоимость одного часа работника, руб./ч. (52);
Тв – время выполнения функции, ч (185 ч.).
Отсюда: = 25000 – 52 * 185 = 15380 руб./мес.
Повышение производительности труда приносит ресторану «Мариус» 153800 руб. в месяц, соответственно 184560 руб. в год. (153800 * 12)
3. Снижение текучести кадров в ресторане «Мариус».
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (13,79% и 10,17% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 10,17 / 13,79) = 7528,09 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2
Снижение текучести кадров может принести ресторану «Мариус» 7528,09 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 3764,05 * 252 (рабочих дней в году) = 1897079,18 руб./год.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономического эффекта:
Р = ++ = 640000 + 184560 + 1897079,18 = 2721639,18 руб. в год.
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус», можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД).
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 2721639,18 – 350400 = 2371239,18 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокий экономический эффект (2371,24 тыс.руб.) от реализации предложенных мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус».
Расчетный коэффициент экономической эффективности проекта определяется по формуле:
К э.э.= Ээ / К,
где: Ээ – экономический эффект проекта; К – общие затраты на внедрение новых мероприятий.
К э.э. = 2371,24 / 350,4 = 6,77
Таким образом, предложенные мероприятия по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» эффективны, т.к. значение  К э.э. > 1.
Выводы
Система поощрения работников ресторана «Мариус» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к организации и лояльность ее работников.
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику ресторана «Мариус» присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.
Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также позволяет оптимизировать фонд заработной платы в ресторане «Мариус». Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
Основная тенденция мероприятий для развития социальной активности работников ресторана «Мариус» должна указывать на то, что в стратегических целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение работников, развитие их личности и творческих способностей.
Мероприятия по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы. Предложенные мероприятия экономически оправданы. Наибольший экономический эффект достигается за счет снижения текучести кадров.
Заключение
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным, т.к. текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.
В ходе выполнения данной дипломной работы был проведен анализ деятельности ресторана «Мариус». В ходе авторского исследования выявлены основные проблемы в сфере управления персоналом ресторана:
Отсутствие прозрачной системы оплаты труда и объективных принципов начисления премий работникам ресторана.
Отсутствие перспективы профессионального роста, соответственно, отсутствие мотивации к обучению и повышению квалификации.
Недостаточная объективность оценки результативности труда работников ресторана.
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.
На основе проведенной диагностики были разработаны основные мероприятия по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус».
В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для ресторана «Мариус» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику ресторана «Мариус» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте отношения к своим должностным обязанностям, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в ресторане и создать эффективную систему мотивации персонала.
Управляющему рестораном «Мариус» необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем проведения тренинга командообразования, а также развития доверия и делегирования полномочий.
Комплексная программа внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала ресторана «Мариус» позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива ресторана достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что предложенные мероприятия по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» экономически оправданы. Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности ресторана.
Предложенные мероприятия по снижению текучести кадров носят универсальный характер для предприятий ресторанной отрасли и могут быть применены в схожих ситуациях в других ресторанах г. Москвы.
Список литературы
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. – М.: Дашков и К, 2008. – 424 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 322 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.
Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – 392с.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства – М.: Аспект Пресс, 2005. – 638 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2006. – 416 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2006. – 426 с.
Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 238 с.
Кабушкин НЛ. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 6-е изд.– Мн.: Новое знание, 2006. – 323 с.
Крюков Р.В. Ресторанное дело: конспект лекций. – Приор-издат, 2009. – 112 стр.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2007. – 272 с.
Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 464 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009 – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно)
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – 712 с.
Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 154 с.
Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. – № 10. – С.31-38
Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве – М.: КНОРУС, 2006. – 324 с.
Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес. // Текущий сайт – www.careerforum.ru– по состоянию на 17.02.2011.
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. – 2004. – № 3 // Текущий сайт –http://kapr.ru/annotations/2004/3/ – по состоянию на 14.02.2011.
Мусатов А. Особенности национального ресторанного бизнеса // Текущий сайт – http://www.s-man.ru/smi_resoran.php?id=47 – по состоянию на 20.02.2011.
Наумова С., Наталья Н Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним // Текущий сайт – http://www.fabrikabiz.ru/restaurant/4/8.php – по состоянию на 15.02.2011.
Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Текущий сайт – http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm – по состоянию на 24.02.2011.
Скавитин А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы  59-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. // Текущий сайт –http://www.isea.ru/russian/science/mat/59 – по состоянию на 19.02.2011.
Скавитин А.В. Тенденции оборота рабочей силы на российском рынке труда //  Материалы Байкальского экономического форума 2009 года в Иркутске. // Текущий сайт – http://forum.baikal.ru/congress/roundtable8.htm – по состоянию на 27.02.2011.
Скавитин А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы  59-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. // Текущий сайт –http://www.isea.ru/russian/science/mat/59 – по состоянию на 25.02.2011.
Текучесть кадров // Текущий сайт –http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html – по состоянию на 16.02.2011.
Текучесть кадров стала бичом российской экономики // Текущий сайт –http://www.bankir.ru/news/newsline/28.04.2006/51795 – по состоянию на 20.02.2011.
Управление персоналом в ресторанном бизнесе // Текущий сайт – http://www.snackbar.ru/management/staff/413/ – по состоянию на 01.03.2011.
Хохлов Р. Кадры в ресторанном бизнесе // Текущий сайт –http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=146&Itemid=6 – по состоянию на 01.03.2008.
Текущий сайт журнала «Гостиничный и ресторанный бизнес» – http://www.hotelbiz.com.ua/ – по состоянию на 04.03.2011.
Текущий сайт журнала «Ресторанные ведомости» – http://www.restoved.ru/ – по состоянию на 28.02.2011.
Приложения
Приложение 1
Этапы управления текучестью кадров
Приложение 2
Анкета «Удовлетворенность трудом»
1. Ваше образование?
среднее
среднеспециальное
среднетехническое
высшее или незаконченное высшее.
2. Ваш пол?
женский
мужской.
3. К какой группе сотрудников Вы относитесь?
руководители
служащие
рабочие.
4. Согласны ли Вы, что система мотивации, существующая в ресторане, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.
да
скорее, да
не знаю
скорее, нет
нет
5. Как вы считаете, персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно
да
не знаю
нет
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
да
нет
7. Заинтересовывает ли Вас действующая на предприятии система оплаты труда работать больше и лучше?
да
нет
8. Существует ли в организации компенсационный пакет
да
нет
9. Что, по Вашему мнению, должно входить в компенсационный пакет
10. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы?
уровень социальной защищенности
распределение прав и обязанностей
перспективы служебной карьеры
морально- психологический климат
содержание выполняемой работы
Варианты ответов:
Да, вполне
Не совсем
Не удовлетворяют
Затрудняюсь ответить
11. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?
да
нет
не в полной мере
12. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в организации?
да
нет
13. Нужны ли различные виды морального поощрения?
да
нет
Приложение 3
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2–3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность
Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках