Программа по профессиональному развитию персонала в системе стратегической программы организации

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………… 3
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1.Стратегическая программа развития организации………….......................7
1.2. Понятие «команда», необходимость создания команд в современных организациях как элемент программы развития организации…………….10
1.3. Основные элементы команды……………………………………………….
1.4. Этапы командообразования………………………………………………….
1.5. Оценка эффективности работы команды…………………………………..
Глава 2. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЦЕНТР РЕАЛИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК И УСЛУГ»
2.1. Общая характеристика организации ООО «Центр реализации
перевозок и услуг»…………………………………………………………...
2.2. Анализ особенностей формирования и функционирования
команды, созданной в ООО «Центр реализации перевозок и услуг»………………………………………………………………………………17
2.3. Проблемы и противоречия, выявленные в ходе анализа командной работы ООО «ЦРПУ»; пути их преодоления внедрением программы профессионального развития персонала………………………………………...23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………
Список используемых источников и литературы……………………………..
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 – Копия договора на оказании № 50/1/235/05УД
от 15.06.2005 г
Приложение 2 – Копия списка лучших сотрудников по итогам 2009 года
Приложение 3 – Образец заполненной анкеты
Приложение 4 – Копия положения о вознаграждении по итогам
работы за год

№ п\п Тема обучения Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению Ожидаемый результат
(заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)            
Анкета для подчиненных будет содержать вопросы того же характера, но направленные на них самих.
Проводя организационно-кадровый аудит, ответственный за это сотрудник должен трезво оценить свои возможности. По мнению автора, это может быть человек извне – приглашенный аудитор, также это может быть штатный сотрудник со свежими взглядами на развитие компании, руководствующийся не собственнными интересами, а интересами ООО «ЦРПУ». Этот человек должен определить, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Как правило, это проводится путем опросов, тренингов и наблюдения, анализа выполняемых обязанностей и соответствия занимаемым должностям. Необходимо определить, на какой стадии развития находится выбранная организация: формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад.
Только после проведения аудита фирмы, необходимо применять программу развития персонала на практике.
Необходимо ввести стратегический план и провести стратегический анализ (портфельный анализ), которые позволят определить миссию компании, ее ориентиры и приорететы. Для данных операций необходим Стратег (Лидер) и Советник (возможно, стороннее лицо).
Как правило, стратегическая программа идет по четырем направлениям: изменения в финансах компании, в отношении к клиентам, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие персонала. По заявленной теме исследования автор рассмотрел программу по развитию персонала для более успешного командообразования и появление положительной тенденции развития персонала в целом.
По мнению автора стратегический план для ООО «Центр реализации перевозок и услуг» должен выглядеть таким образом:
Введение локальных документов, регламентирующих нововведения.
Проведение совещания, на котором все сотрудники были бы ознакомлены с процессом модернизации организации.
Пересмотрение должностных инструкций в соответствии с жалобами сотрудников. Доведение до каждого рабочего его прав и обязанностей и предупреждение об их злоупотреблении.
Введение стороннего наблюдателя в виде тренера по персоналу (возможно введение внештатной должности), который определит эффективный механизм работы сложившейся команды в ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Введение тренера обеспечит сотрудникам нижнего звена психологическую поддержку, и доведет их требования до менеджеров высшего звена. Основной обязанностью тренера будет анализ внутренней среды коллектива, путей образования эффективно работающей команды. Таким образом реализуется программа по подготовке персонала. Еще одним преимуществом введения эксперта будет его экспертная оценка ситуации (процедуру сравнения объектов, их свойств по выбранным критериям, в нашем случае команды в целом, роли в ней и эффективность работы).
Уделим внимание непосредственно программе по развитию персонала в общей тенденции стратегического развития организации.
Локальные документы, которые должны быть введены для регламентации стратегически важных перемен в компании, связанных с развитием персонала и успешного командообразования:
1. Положение о моральном поощрении сотрудников ООО «Центр реализации перевозок и услуг». В данном документе должны быть прописаны все аспекты мотивирования сотрудников. В свою очередь сотрудники имеют право на чтение данного документа и апеллирование к нему в случае недовольства. В «Правилах внутреннего трудового распорядка» ООО «Центр реализации перевозок и услуг» имеется пункт 3.1.6., в котором говорится, что сотрудник обязан повышать свой уровень образования и т.д., но нет документа, закрепляющего мотивирование и стимулирование данной деятельности.
Опыт введения такого документа в РФ был. Как пример можно привести «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработанный Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ претерпел с тех пор ряд серьезных изменений, отражающих развитие системы во временном и экономико-политическом пространстве. Проведенные исследования показывают, что данный документ привнес стабильность в развитие компании и снизил недовольство сотрудников.
2. Положение о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала. Также на основе данного документа создать Ежегодный план, включающий не только профессиоанльные повышения квалификации, но и тренинги (в том числе тренинги по тимбилдингу, лидерским способностям, тайм менеджмент, стресс менеджмент).
3. Четкая разработка системы нематериальной мотивации (которая уже имеется в организации): введение корпоративных праздников, конкурсов, тренингов, совместных коллективных поездок, направление на обучение, развитие талант-менеджмента (выделение сотрудников, являющихся генераторами новых и продуктивных идей, их поддержка и доведение их проектов до сотрудников и руководства), введение соревнований между отделами, филиалами «ЦРПУ», что будет способствовать групповому признанию сотрудников и т.д.
В качестве дополнительного элемента автор предлагает ввести в аспекты корпоративной культуры, которая уже имеется на предприятии, систему «feedback» - обратной реакции, которая будет выражаться в еженедельных встречах, общении на сайте компании или анонимном «ящике с предложениями» (для сотрудников, не способных открыто выразить свое мнение и т.д.)
Введем таблицу №6, в которой кратко изложим решения, проблем путем введения программы развития персонала при использовании стратегического менеджмента.
Таблица 6. Проблемы, существующие в ООО «ЦРПУ» и пути их решения по программе развития персонала.
№ Проблемы, существующие в организации Пути решения проблем
1. Затруднения в коммуникационном обмене информации Feedback – совещания, общение на корпоративном сайте, «ящик предложений». 2. Увеличение числа конфликтных ситуаций, создаваемых одной из сотрудниц Проведение тренингов по введенному «Положению о повышении квалификации, переподготовке кадров и развитию персонала» 3. Отсутствие карьерного роста (со временем ведет к снижению заинтересованности поставленных целей) Введение в должностную инструкцию новых функций, руководство «Положением о моральном поощрении сотрудников» 4. Статус и возраст некоторых сотрудников в ряде случаев «отбивает» инициативу молодых амбициозных членов команды Четкое разъяснение должностных инструкций работникам. Развитие «талант менеджмента». 5. Повышенное напряжённое состояние работников вследствие информационной, коммуникационной и эмоциональной перегрузки, связанной с профессиональной деятельностью; Нематериальная мотивация в виде совместных выездов на природу, «анонимные ящики» претензий, тренинги. 6. Сотрудники организации чувствуют потребность в групповом признании. Соревнование между ветвями организации в целом, между отделами
В результате данных изменений и стратегически намеченных нововведений изменится не только климат внутри организации, но и появится более урегулированный режим действий сотрудников, и , как следствие, тенденция к саморазвитию.
Автор считает, что после планируемых изменений команда ООО «ЦРПУ» будет работать более успешно, сплоченно, тем не менее не теряя приобретенных за годы традиций и уклада.

Заключение
Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы.
Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.
Работая в сфере авиаперевозок около 10 лет, компания ООО «Центр реализации перевозок и услуг» зарекомендовала себя в глазах клиентов, как исполитель, добросовестно выполняющий свои обязательства, принимающий оперативные правильные решения в сложных ситуациях. Данный секрет эффективности работы кроется непосредственно в сформированной рабочей команде.
Принцип единоначалия, следование правилам регламентированных документов обеспечивает скоординированные действия сотрудников данной компании. Мотивационная политика, демократический стиль управления способствует развитию благоприятного психологического климата, определению приоритетных целей каждого члена команды и соответствие этих целей общим.
Опираясь на результаты психологических методов исследования, можно сказать, как и любая другая компания, ООО «ЦРПУ» сталкивается с рядом проблемных и противоречивых ситуаций. Исходя из того, что коллектив компании считается зрелым и состоявшимся нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Нужно, чтобы команда могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.
Основной целью работы было рассмотрение особенностей командообразования на примере организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Данная цель достигнута, посредством проведения психологической диагностики в коллективе (включенное наблюдение, анонимное анкетирование, беседы с руководством). Задачи, поставленные для достижения цели, выполнены.
Автор в данном исследовании сделал попытку разработать программу развития персонала в рамках стратегической программы развития организации в целом. Были введены некоторые рекомендации по модернизации организации, а также внедрению некоторых локальных актов, которые бы упростили представление персонала о своих правах и обязанностях, что позволило бы им более успешно развиваться и работать в команде.
По мнению автора, данную работу можно дополнить результатами, полученными после проведения мероприятий, намеченных в качестве программы по профессиональному развитию персонала. Сравнив результаты с исходными показателями, руководство сможет выявить положительные тенденции или же наоборот, реакцию на произведенные изменения. Таким образом наметится очередной этап стратегического развития предприятия.
 Список используемых источников и литературы:
Источники:
Неопубликованные:
1. Основное руководство. Представительства. Система качества ОАО «Авиакомпания ЮТэйр», 2003г
Литература:
2. Аудит. Юнити-Дана, 2009, 432 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 312 с.
4. Управление персоналом / Учебник для вузов / Ред.: Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.
5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001 - 210 с.
6. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998 – 213 с.
7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 155.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
9. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 142 с.
10. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 1997. - ; МПС, 2. – с. 95
11. Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2003. — 334 с.
12. Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – С. 14.
13. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний. М. : 2001 г.
14. Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, 286 с.
15. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995 – 164 с.
16. Управление качеством. Учебник / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д. М.: ЮНИТИ, 1997. - 311 с.
17. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002. – С. 279-280.
Периодические издания:
18. Е. Молл, Подготовка профессионалов в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом №12.
19. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. 28-32.
20. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2003. - № 10. – с. 41
21. М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2003. - № 4. – с. 12-16.
22. Наумов К. В. Методология разработки программы обучения и развития персонала//Материалы тренинга «метод и приемы мотивации персонала», Великий Новгород, 2009.
Интернет ресурсы:
23. www.kadrovik.ru
24. www.transform.ru
Кембел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: Проспект, 2003, С. 2-5.
Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, С. 65-87.
Приложение 1 – Копия договора на оказании № 50/1/235/05УД от 15.06.2005 г
Приложение 2 – Список лучших сотрудников по итогам 2009 года
Приложение 3 - Образец заполненной анкеты
Приложение 4 - Положение о вознаграждении по итогам работы за год
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компаний , М.: 2001, С 80.
Аудит. Юнити-Дана, 2009, С. 9-11.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004, С. 13-15.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. – 28.
31
Рис.2. Оргструктура общества с ограниченной ответственностью
«Центр реализации перевозок и услуг»
агент
начальник смены
агент
агент
агент
начальник смены
Представительство
в г. Махачкала
Представительство
в г. Минеральные Воды
Представительство
в г. Анапа
Представительство
в г. Уфа
Представительство
в г. Сочи
Представительство
в г. Нижневартовск
Представительство
в г. Краснодар
Представительство
в г. Тюмень
юристы
гл. юрисконсульт
Руководитель представительства в г. Екатеринбурге
Д. В. Удалов
инспектор по кадрам
инженеры 1,2 категории
начальник центра расчетов
гл. инженер
ревизор
аудитор по
внутреннему
контролю
бухгалтеры
гл. бухгалтер
Генеральный директор
ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»
А. З. Мартиросов
Генеральный директор
ООО «Центр реализации поставок и услуг»
О. А. Бодин
отношения регламентируются договором об оказании услуг
Начальник службы представительств
А. В. Печёркин
Юридический отдел
Технический отдел
Заместитель генерального директора по управлению персоналом
Бухгалтерия