Специфика проведения процедур в делах о банкротстве градообразующих предприятий на примере ОАО "АвтоВАЗ"

Содержание стр.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БАНКРОТСТВА КАК ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ
1.1. Банкротство как часть финансового кризиса предприятия
1.2. Причины и стадии финансового кризиса предприятия
1.3. Сущность антикризисного финансового управления
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА ОАО «АвтоВАЗ»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ИЛИ ВЫХОДУ ИЗ СОСТОЯНИЯ БАНКРОТСТВА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

п.);
увеличились чистые денежные потоки;
повысилась капитализация предприятия;
проведена финансовая реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализуемые непрофильные активы, проведенные процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.п.);
проведена реструктуризация системы управления, внедрены системы финансового контроллинга;
улучшенa система финансового планирования за счет внедрения бюджетирования;
оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение излишнего персонала и т.д.
В случае если выполнение управленческого финансового решени дало свои положительные результаты, то есть в работе предприятия отразились тенденции к улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих финансовых решений [10].
Разработанные в результате исследования рекомендации будут способствовать повышению эффективности функционирования субъектов хозяйствования в промышленности в условиях перехода к социально ориентированной экономике, а их внедрение направлено на рост производства, устранение убыточности, возвращение к расширенному воспроизводству в России.
Навыки и ресурсы оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.
Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).
Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.
Таблица 3.1
Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия
На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 3.1).
Рис 3.1 – Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
Переход компании на очередную стадию своего жизненного цикла означает перестройку бизнес-процессов, внесение корректив в стратегию Компании. Это, безусловно, относится и к ситуации кризиса, но при этом возникает еще необходимость в новой Политике в сфере управления персоналом. План антикризисных мероприятий по работе с персоналом был разработан нами для ОАО «АвтоВАЗ», находящейся на этапе спада.
Политика управления персоналом, её основные принципы и положения строятся исходя из нужд компании. Она, как известно, подчиняется целям всего бизнеса, и будет зависеть, прежде всего, от стадии развития компании, от того, на каком этапе жизненного цикла она находится. В ситуации кризиса возникает необходимость провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития компании.
Деятельность HR службы на этом этапе включает: диагностику кадрового потенциала, разработку кадровых программ поддержки реорганизации, оптимизацию численности, поиск способов повышения производительности труда, разрешение конфликтных ситуаций, разработку новых инструментов мотивации персонала. Процесс внедрения таких изменений, как правило, осложняется ограниченностью ресурсов - финансовых и временных. Также ситуация отягощается кадровыми проблемами: неудовлетворенностью оплатой труда, оттоком квалифицированного персонала, социально-психологической напряженностью. При проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних (ключевых) сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.
Как уже отмечалось, новая кадровая политика должна соответствовать новой ситуации. Общая стратегия компании, весь набор антикризисных мер неизбежно будет сводиться к внедрению изменений, к вживлению новых целей, правил, процедур, порядков, а главное, ценностей. Трудно приучить сотрудника работать по-другому, а заставить его верить во что-то новое, сформировать иные ценностные установки, еще сложнее.
В работе с ОАО «АвтоВАЗ» необходима разработка плана антикризисных кадровых мероприятий. Данный план можно свести к трем ключевым направлениям деятельности:
Раскрытие информации о планах компании; поддержка необходимого уровня лояльности.
При разработке антикризисной программы нельзя забывать об информационном обеспечении данного процесса. В случае отсутствия достоверной информации из первоисточников о реальной ситуации, персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе. Поэтому особенно важно обеспечить максимально открытое общение руководства с сотрудниками всех уровней. Грамотно разработанная и реализованная антикризисная программа поможет обеспечить по отношению к менеджменту компании соответствующий уровень лояльности сотрудников, степень которой напрямую зависит от понимания целей и стратегии компании, убеждении сотрудников в том, что они владеют информацией, благоприятной корпоративной культуры.
Реорганизация трудовой деятельности.
Одним из важнейших моментов антикризисной программы является сокращение расходов, которое влечет за собой необходимость в реорганизации трудовой деятельности. Прежде всего это выражается в оптимизации численности персонала, а иными словами - в сокращении избыточного количества сотрудников. Наряду с этим необходим ряд нововведений: построение деятельности компании по проектному принципу; создание временных целевых групп по реализации новых проектов; разработка новых планов и показателей эффективности; ротация кадров; формирование кадрового резерва.
Изменение системы мотивации.
Системой материальной мотивации в условиях кризиса должны стать схемы оплаты труда и премирования, разработанные на основе дифференцированного подхода к отдельным ключевым сотрудникам, проектным группам, различным категориям персонала и привязанные к достижению поставленных целей, к успешному завершению того или иного проекта в условиях неопределенности.
Для улучшения финансового состояния ОАО «АвтоВАЗ» необходимо проведение следующих мероприятий:
- увеличение производственной мощности предприятия за счет введения новой экструзионной линии;
- продажа неиспользуемых объектов основных средств и земельного участка;
- ускорение расчетов с покупателями и заказчиками;
- оптимизация запасов материалов;
- снижение себестоимости продукции за счет сокращения затрат на закупку сырья и материалов;
- сокращение управленческих расходов.
Признание того факта, что в настоящее время у большинства российских предприятий существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.
Среди факторов, влияющих на прирост прибыли, ведущая роль принадлежит снижению стоимости продукции. Выбор путей сокращения текущих издержек производства основывается на анализе структуры себестоимости. Для материальных отраслей промышленности наиболее характерным путем является экономия материальных ресурсов, для трудоемких – улучшение использования основного капитала, для энергоемких – экономия топлива и электроэнергии. При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также возрастает. Вообще максимизация прибыли является главнейшей целью деятельности любого предприятия.
Анализ политики формирования и использования прибыли ОАО «АвтоВАЗ» показал, что на показатель прибыли коммерческой организации влияют определенные производственные и ценовые факторы. Среди прочих можно выделить влияние фактора цен, их изменение оказывает сильное влияние на уровень прибыли, поэтому нельзя не учитывать те факторы, которые непосредственно влияют на уровень цен на продукцию рассматриваемого предприятия.
В то же время на изменение уровня цен оказывают влияние следующие факторы: качество реализуемой продукции, рынки сбыта, конъюнктура рынка, инфляционные процессы. Все эти факторы определяют концепцию и направления товарной стратегии коммерческой организации.
Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров.
В настоящее время часть продукции ОАО «АвтоВАЗ», требует дальнейшего ее сопровождения, т.е. гарантийное и постгарантийное обслуживание. Так предлагая данные услуги покупателям ОАО «АвтоВАЗ» может привлечь дополнительного покупателя и увеличить рыночную долю данной продукции. Как следствие, это приведет к увеличению объема выручки и прибыли предприятия.
При анализе деятельности ОАО «АвтоВАЗ» особое внимание следует уделить рассмотрению влияния такого фактора, как рынки сбыта, так как этот фактор оказывает значительное влияние на уровень среднереализационных цен.
ОАО «АвтоВАЗ» реализует свою продукцию по достаточно широкому спектру сбытовых каналов. В силу своей специфики, а также в силу нехватки оборотных средств, предприятие вынуждено устанавливать различные цены на свою продукцию для разных покупателей.
Например, большую часть своей продукции предприятие реализует по договорным, более высоким ценам многочисленным оптовым покупателям (в основном, это юридические лица), а часть продукции реализуется по линии взаимозачетов с различными поставщиками материалов.
В связи с этим рекомендуется увеличить в общей массе долю продукции, продаваемой по договорным, более высоким ценам. Это обусловит повышение среднего уровня цены одной единицы изделия, и в результате увеличит прибыль от реализации продукции. При постоянной нехватке финансовых средств ОАО «АвтоВАЗ» не в состоянии в достаточно короткие сроки выполнять крупные заказы клиентов на изготовление отдельных видов продукции, в связи с этим рекомендуется использовать в деятельности займы и кредиты. При этом затраты на оплату процентов по ним будут гораздо ниже, если бы предприятие вообще не произвело и не реализовало эту продукцию.
Немаловажное значение в нахождении путей по максимизации прибыли коммерческой организации играет такой производственный фактор как амортизация основных фондов. Способ начисления амортизации предопределяет налогооблагаемую базу в начислении налога на прибыль и налога на имущество предприятия. Внедрение новых объектов основных фондов, необходимых для прироста объема продаж, обуславливает увеличение амортизационных начислений, закладываемых в себестоимость реализуемой продукции. Себестоимость единицы продукции определяет отпускную цену товаров, работ, услуг и, следовательно, уровень прибыли, приходящийся на единицу продукции. Поэтому в целях снижения затрат на единицу изделия и увеличения рентабельности продаж и продукции рекомендуется выбирать метод начисления амортизации, позволяющий устанавливать цену продукции, покрывающую производственные и реализационные затраты, таким образом, чтобы цена продаж была допустимой как для предприятия, так и для потребителей продукции.
Для успешной реализации предложенных мероприятий предлагается провести следующие действия по совершенствованию производственного процесса:
ликвидировать диспропорцию цен между потребляемыми в производстве материально денежными средствами (в связи с опережающими темпами роста производственных затрат по сравнению с темпами роста дохода от реализации продукции) и реализуемой фирмой продукцией;
модернизировать основные средства предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Антикризисное финансовое управление, как и любое управление вообще, непосредственно характеризуется набором определенных технологических схем управления. Однако специфика антикризисного финансового управления также отражает и специфику его технологии. В данном случае существенное влияние могут иметь такие факторы как дефицит времени, снижение управляемости, конфликтность интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложность переплетения проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушения баланса власти и т.д.
В целом необходимо отметить такие моменты:
из любой глубины кризиса можно найти выход, при условии, если определить и реализовать комплексную систему мер, соответствующую возникшим проблемам и обеспечивающую пути их решения;
главным в любой модели АФУ, несмотря на большое значение и необходимость наибольшего учета влияния внешней среды, является акцент на радикальных преобразованиях в границах самого предприятия;
определенная оздоровительная программа не может базироваться на частных, отдельных управленческих решениях, которые не носят радикальный характер. Это не будет иметь положительного результата. Единственный выход а таком случае - все выполняемые действия обязаны носить системный характер, иметь единственный планомерный механизм, где все составные части тщательно отлажены, а также смазаны и абсолютно совместимы, что будет обеспечивать их полное взаимодействие. И при этом, все управленческие решения обязаны содержать инновационный, нестандартный, а иногда даже революционный характер, потому что в кризисном положении обыкновенные или стандартные формы, методы, решения будут бесполезны;
формированию эффективной антикризисной финансовой программы в обязательном порядке должен предшествовать тщательный анализ, грамотный внутренний аудит всей экономики предприятия, что позволяет определить все стороны его трудностей и слабые места в их комлексном взаимодействии и взаимообусловленности.
Исходя из практического опыта, в процессе вывода предприятия из кризиса необходимо акцентировать особое внимание на снижении издержек предприятия во всех направлениях.
На основе вышеизложенного можно сделать заключение о том, что процесс антикризисного финансового управления имеет очень четкую специфику, которая позволяет выделить его в одно из направлений управленческой научной мысли в экономике. Если в его основе, в базовых элементах есть практическое совпадение с основными постулатами управленческих моделей, то в отношении состояний финансового кризиса содержится целый ряд особых характеристик, форм и методов реализации. Априорными базовыми детерминантами антикризисного финансового управления служат такие: чрезвычайно высокая неустойчивость внутренней и внешней среды, высокая опасность саморазрушения организации по причине неточных управленческих действий; чрезвычайно ограниченный финансовый и временной ресурс для преодоления кризиса.
Предложенная в данной работе методика по прогнозированию вероятности банкротства предприятия на будущие периоды во многом зависит от его сегодняшнего состояния на текущий момент времени. Также преимуществами данного метода выступают быстрота получения прогноза, обобщающий учет отраслевой специфики предприятия, анализ и оценка вероятности не только банкротства, а главное - состояния временной неплатежеспособности и потери платежеспособности.
Процесс прогнозирования вероятности банкротства на основе моделей состоит из следующих этапов: установление множества состояний предприятия; получение расчета переходных вероятностей на основе полученных прогнозных оценок состояний предприятия за будущий ряд периодов, точное определение текущего состояния предприятия; разработка прогнозируемой стратегии переходных вероятностей; научная и экономическая интерпретация полученных результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс РФ по состоянию на 1 декабря 2007. - М.: Наука, 2002.
Федеральный закон РФ от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» / Под ред. Залесского В.В. - М.: Издательство г-на Тихомирова М.Ю., 2008 г.
Информационное письмо Президиума Высшего Арбитражного Суда РФ от 6 августа 1999 г. №43 «Вопросы применения Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» в судебной практике» // Экспресс-Закон. - 1999 г. -№ 37.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-економической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 214 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского]. – СПб.: Питер, 2009. – 416 с.
Антикризисный менеджмент / [под ред. проф. Грязновой А.Г.] – М. : Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; изд-во “Экмос”, 2008. – 368 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2 изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 316 с.
Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием / Бланк И. А. – К. : Эльга, Ника – Центр, 2009. – 672 с.
Голов С. Прогнозирование и учет банкротства предприятий / Сергей Голов // Бухгалтерский учет и аудит. – 2010. – № 2. – С. 11–16.
Грамотенко Т. А. Банкротство предприятий: экономические аспекты.- М.: ПРИОР, 2008.- 176 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – г. Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2007. – 400 с.
Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М: Дело и Сервис, 2009. – 112 с.
Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском.- 2009.- № 3.
Дергунова М. В. Современная модель антикризисного финансового управления / М. В. Дергунова // Ученые записки. – 2008. – № 3. – С. 96–110.
Егоров П. В. Стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью производственных систем : монография / П. В. Егоров, Н. В. Алексеенко. – Донецк : ООО “Юго–Восток, Лтд”, 2007. – 176 с.
Киперман Г. Новый закон о банкротстве // Финансовая газета. - 2007.- №47.
Кислухина И. Проблемы формирования концептуальных и методических основ антикризисного управления / Ирина Кислухина // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 5. – С. 36(40.
Ковалев А.П. Диагностика банкротства.- М.: Финстатинформ, 2009.- 157с.
Козлова Т. Кризис: каков он и как с ним справиться / Татьяна Козлова // Новости турбизнеса. – 2008. – № 17 (67). – С. 37(39.
Коротков Э. М. Антикризисное управление / Коротков Э. М. – М. : ИНФРА–М, 2007. – 432 с.
Лигоненко Л. А. Антикризисное управление: современное состояние, методическое обеспечение / Л. А. Лигоненко // Актуальные проблемы экономики. –№ 4(22). – 2008. – С. 26–32.
Макарьева В.И. Ликвидация юридического лица в связи с его банкротством // Налоговый вестник. - 2010. - №7.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. Ф. П. Тарасенко. – М. : Дело, 2007. – 702 с.
Методы финансовых и коммерческих расчетов / Е.М. Четыркин. – М.: Дело, 2008. – 274 с.
Райзберг Б. Антикризисное управление – основа оздоровления предприятий / Борис Райзберг, Николай Костицкий // Экономист. – № 2. – 2008. – С. 25–34.
Пашута Н. Антикризисное управление предприятием: проблемы и пути решения в условиях Украины / Н. Пашута, Л. Федулова // Персонал. – 2010. – № 4. – С..84(90.
Попов Р. А. Антикризисное управление : [уч. пос.] / Р. А. Попов. – М.: Высшая школа, 2010. – 429 с.
Пушкарь А. И. Антикризисное управление: модели, стратеги, механизмы / Пушкарь А. И., А. Н. Тридед., .Колос А. Л. – Х. : Модель Вселенной. 2010. – 451 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.4-тое изд., перераб.и доп. – Минск: ООО “Новое знание”, 2008.
Сажина М. А. Фирма: управление кризисом: уч. пособ. – М. : ИД “Деловая література”, 2007. – 192 с.
Самоукина Н. Антикризисное управление компанией / Наталья Самоукина. – СПб. : Питер, 2009. – 188 с.
Свириденко О.М. Назначение и цели института банкротства в хозяйственном обороте // Право и экономика. - 2009. - №3.
Симигалов И. А. Понятие антикризисного управления в работах российских и зарубежных ученых / И. А. Симигалов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 4. – С. 9(15.
Словарь по экономике.Перевод с англ./ Под ред. П.А. Ватника. – СПб.: Экономическая школа, 2008. – 254 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.
Сокол А. Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства предприятия / А. Сокол, Д. Долюк // Веснтик. – 2008. – № 1. – С. 78(80.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. – СПб. : Спец. литература, 2009. – 398 с.
Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизесс-процессов / Тельнов Ю. Ф. – М. : Закон и право, ЮНИТИ, 2009. – 319 с.
Телюкина М.В. Особенности производства по делу о несостоятельности градообразующего должника // Законодательство. – 2009. - №1.
Теория и практика антикризисного управления : учеб. / [Базаров Г. З., Беляев С. Г., Белых Л. П.] ; под ред. В. И. Кошкина. – М. : Закон и право: ЮНИТИ, 2006. – 469 с.
Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М Трененков, С. А. Дведенидова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 1 – С. 3(25.
Уткин Э. А. Антикризисное управление / Уткин Э. А. – М. : Ассоциация авторов и издателей “Тандем” ; изд. “Экмос”, 2007. – 400 с.
Хохлов В.В. Особенности управления оборотным капиталом. – М.: Высшая школа, 2009. – 53 с.
Худолеев В.В. Особенности порядка признания несостоятельности (банкротства) предприятий и организаций // Консультант бухгалтера. - 2007. - № 2.
Черкасов В.Е. Финансовый менеджмент: Учебно-методическое пособие. – Тверь, 2007. – 159 с.
Экономическая статистика: Учебник./ Под ред. Иванова Ю.Н. – 2 изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Altman E. I. Financial Ratios, Discriminante Analisis and the Prediction of Corporate Bankruptcy // Journal of Finance. – 1968. – № 4. – P. 589(609.

ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ВЫДЕРЖКА ИЗ ГОДОВОГО ОТЧЕТА ОАО «АВТОВАЗ»
1. ОАО «АВТОВАЗ» и дочерние общества
Основной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ» и его дочерних обществ (в дальнейшем – «Группа») является производство и
реализация легковых автомобилей. Основные производственные мощности Группы преимущественно расположены в
Самарской области, Российская Федерация. Группа располагает сетью предприятий сбыта и технического обслуживания
автомобилей, охватывающей страны Содружества Независимых Государств и ряд других стран. Основное общество, ОАО
«АВТОВАЗ» (далее – «Общество» или ОАО «АВТОВАЗ»), было зарегистрировано в Российской Федерации как
акционерное общество открытого типа 5 января 1993 г. Численность персонала Группы по состоянию на 31 декабря 2004 г.
составляла 159 953 сотрудников (31 декабря 2003 г.: 161 228 сотрудников). ОАО «АВТОВАЗ» зарегистрировано по адресу:
Российская Федерация, 445633, г. Тольятти, Южное шоссе, 36.
Настоящая консолидированная финансовая отчетность была подписана Президентом – генеральным директором 30 июня
2005 г.
2. Основные подходы к составлению консолидированной финансовой отчетности
Настоящая консолидированная финансовая отчетность была подготовлена в соответствии с Международными
стандартами финансовой отчетности (МСФО).
ОАО «АВТОВАЗ» и его дочерние общества, являющиеся резидентами Российской Федерации, составляющие
приблизительно 94% активов и пассивов Группы, ведут учет в российских рублях (далее – рубли) и составляют
бухгалтерскую отчетность в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «О бухгалтерском учете» и
Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Настоящая
консолидированная финансовая отчетность была подготовлена на основе данных этой бухгалтерской отчетности с
поправками для достоверного представления информации в соответствии с требованиями МСФО. Такие же поправки
включаются в финансовую отчетность обществ, не являющихся резидентами Российской Федерации, в целях
приведения отчетности в соответствие с МСФО, где это необходимо.
Консолидированная финансовая отчетность была подготовлена исходя из принципа оценки по фактическим затратам, за
исключением отмеченного в разделе «Основные положения учетной политики». Расчеты с покупателями, долгосрочная
дебиторская задолженность, прочие текущие активы, расчеты с поставщиками и прочая краткосрочная кредиторская
задолженность признаются по справедливой стоимости в отчете о прибылях и убытках. Подготовка консолидированной
финансовой отчетности в соответствии с МСФО требует от руководства Группы использования определенных важных
оценок и критичного подхода при определении допущений в области учета и применения учетной политики. Сложные
вопросы, в большей степени требующие применения допущений, а также те оценки и предположения, которые могут
существенно повлиять на консолидированную финансовую отчетность, раскрыты в Прим. 5.
2.1 Учет влияния инфляции
До 1 января 2003 г. поправки и изменения классификации, вносившиеся в соответствии с МСФО в бухгалтерскую
отчетность, подготовленную по российскому законодательству, включали пересчет остатков и операций с учетом изменения
общей покупательной способности рубля согласно МСФО 29 «Финансовая отчетность в условиях гиперинфляционной
экономики». По МСФО 29 финансовая отчетность, подготовленная в валюте страны с гиперинфляционной экономикой,
должна быть составлена с учетом текущей покупательной способности валюты этой страны на отчетную дату. Поскольку
экономическая ситуация в Российской Федерации свидетельствует об окончании гиперинфляции, Группа прекратила с
1 января 2003 г. применение порядка учета, определенного МСФО 29. Соответственно, данные отчетности, пересчитанные
с учетом текущей покупательной способности рубля по состоянию на 31 декабря 2002 г. представлены как начальные
сальдо в данной финансовой отчетности.
2.2 Дополнительная информация
Показатели прилагаемого консолидированного бухгалтерского баланса, выраженные в рублях, пересчитывались в доллары
США исключительно арифметически по официальному курсу Центрального банка Российской Федерации на 31 декабря
2004 г., составлявшему 27,7487 руб. за 1 доллар США (31 декабря 2003 г.: 29,4545 руб. за 1 доллар США). Данные
консолидированных отчетов о прибылях и убытках и движении денежных средств были пересчитаны в доллары США по
среднему курсу за 12 месяцев 2004 г. (2004 г.: 28,81 руб. за 1 доллар США). Разница была отражена в составе капитала.
Данная информация была представлена в качестве дополнительной, исключительно для удобства изучения прилагаемой
консолидированной финансовой отчетности, и это не должно рассматриваться как существовавшее намерение или
возможность перевода показателей отчетности, выраженных в рублях, в доллары по этому курсу. Это также не означает, что
суммы в долларовом выражении достоверно представляют финансовое положение, результаты деятельности и движение
денежных средств Группы в соответствии с МСФО.
3. Основные положения учетной политики
3.1 Применение стандартов финансовой отчетности в новой редакции
В 2003 г. Группа заблаговременно начала применять международные стандарты финансовой отчетности, имеющие
отношение к ее операционной деятельности.
МСФО 1 (редакция 2003 г.) «Представление финансовой отчетности»
МСФО 2 (редакция 2003 г.) «Запасы»
МСФО 8 (редакция 2003 г.) «Фундаментальные ошибки и изменения в учетной политике»
МСФО 10 (редакция 2003 г.) «События, произошедшие после отчетной даты»
МСФО 16 (редакция 2003 г.) «Основные средства»
МСФО 17 (редакция 2003 г.) «Аренда»
МСФО 21 (редакция 2003 г.) «Влияние изменений валютных курсов»
МСФО 24 (редакция 2003 г.) «Раскрытие информации о связанных сторонах»
МСФО 27 (редакция 2003 г.) «Консолидированная финансовая отчетность и отдельная финансовая отчетность компании»
МСФО 28 (редакция 2003 г.) «Учет инвестиций в ассоциированные компании»
МСФО 31 (редакция 2003 г.) «Совместные предприятия»
МСФО 32 (редакция 2003 г.) «Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации»
МСФО 33 (редакция 2003 г.) «Прибыль на акцию»
МСФО 39 (редакция 2003 г.) «Финансовые инструменты: признание и оценка»
МСФО 2 (выпуск 2004 г.) «Выплаты долевыми инструментами»
МСФО 3 (выпуск 2004 г.) «Объединение компаний»
МСФО 5 (выпуск 2004 г.) «Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращение деятельности»
МСФО 36 (редакция 2004 г.) «Обесценение активов»
МСФО 38 (редакция 2004 г.) «Нематериальные активы»
3.2 Новые стандарты бухгалтерского учета и интерпретации КИМФО
В последнее время были опубликованы ряд новых стандартов бухгалтерского учета и Интерпретации, разработанные
Комитетом по интерпретации международной финансовой отчетности (КИМФО), применение которых обязательно в
отношении учетных периодов начиная с 1 января 2006 г. Оценка руководства Группы в отношении влияния этих новых
стандартов и интерпретаций на финансовую отчетность представлена далее.
(а) МСФО 6 «Разведка и оценка запасов минеральных ресурсов»
У Группы нет активов, подлежащих разведке и оценке. Применение данного стандарта не повлияет на финансовую
отчетность Группы.
(б) Интерпретация 2 КИМФО «Долевое участие в кооперативах и подобные финансовые инструменты»
Применение данной интерпретации не повлияет на финансовую отчетность Группы.
(в) Интерпретация 3 КИМФО «Квоты на выбросы веществ в атмосферу»
Группа не участвует в схемах распределения квот на выбросы веществ в атмосферу. Применение данной интерпретации не
повлияет на финансовую отчетность Группы.
(г) Интерпретация 4 КИМФО «Как определить, имеет ли сделка признаки аренды»
КИМФО 4 действует в отношении годовых периодов с (после) 1 января 2006 г. Группа решила не применять КИМФО 4
заблаговременно. Группа начнет применение КИМФО 4 в отношении финансовой отчетности за 2006 г., будут созданы
резервы, необходимые для перехода к применению этой интерпретации. Таким образом, при применении КИМФО 4 Группа
будет основываться на фактах и обстоятельствах по состоянию на 1 января 2005 г. Ожидается, что введение КИМФО 4 не
повлияет на учет существующих сделок Группы.
(д) Интерпретация 5 КИМФО «Права на доли участия в фондах утилизации активов, рекультивацию и восстановление
окружающей среды»
Группе не принадлежат доли участия в фондах утилизации активов, рекультивацию и восстановление окружающей среды.
Применение данной интерпретации не повлияет на финансовую отчетность Группы.
3. Основные положения учетной политики (продолжение)
3.3 Порядок составления консолидированной финансовой отчетности
Дочерние общества
Дочерними обществами являются компании, над финансовой и операционной политикой которых Группа осуществляет
контроль и более половины всех голосующих акций которых, как правило, принадлежит Группе. Включение данных
отчетности дочерних обществ в консолидированную отчетность осуществляется с даты приобретения Группой контроля
и прекращается с даты потери контроля над их деятельностью. Все операции между обществами Группы и
нереализованная прибыль по этим операциям, а также сальдо по расчетам внутри Группы исключаются.
Нереализованные убытки также исключаются, кроме случаев, когда имеются признак