Управление конфликтами в туристической фирме ( на примере туристической фирмы " Джулия-Тревел")

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие о конфликтной ситуации
1.2. Причины возникновения конфликтов в организации
1.3. Возможности разрешения конфликтов в организации
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЯ ИХ РАЗРЕШЕНИЕМ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ «ДЖУЛИЯ – ТРЕВЕЛ»
2.1. Общая характеристика организации
2.1.1. Род деятельности, функции, миссия и цели организации
2.1.2. Организационная структура компании
2.2. Организация исследования
2.3. Результаты анализа конфликтов в коллективе
2.4. Выводы
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.
Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах:
- От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.
- Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
- Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
- Терпимость к инакомыслию.
- Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
- Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
- Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.
- В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
- Не нужно ждать от окружающих слишком многого.
- Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
- Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
- Не забывать о чувстве юмора.
- Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней. Самый простой способ - не требовать от окружающих невозможного, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны. Нельзя стремиться быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не нужно ждать мгновенных результатов и действовать тактично.
- Следить за вербальными знаками. Менять свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации об интересах и решениях партнеров. Если кто-то из окружающих наступает на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше один человек их предоставит, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности.
Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.
Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер.
Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера.
Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.
Необходимо помнить следующее:
Критика в свой адрес — резерв совершенствования.
Объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе.
Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу.
Всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков.
Нельзя связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает.
Не очень важна форма критики, важно ее содержание.
Ценная способность — уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно.
Меня критикуют — значит, верят в мои способности исправить дело.
Если критика в мой адрес отсутствует — это показатель безразличия ко мне как к работнику.
В процессе решения служебных и других задач генеральный директор турфирмы «Джулия – Тревел» осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя, характер его взаимоотношений с подчиненными.
Оценка результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и не оперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.
Существует несколько вариантов оценки:
«Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано)
«Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано)
«Результат» — «Другие»
«Результат» — «Норма»
«Результат» — «Идеал»
При каждом варианте оценивания необходимо производить сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени должен использовать все варианты оценки.
В различных ситуациях руководитель должен делать акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.
Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» — «Цель».
Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.
При использовании способа «Результат» — «Цель» нужно учитывать по крайней мере два соображения.
В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 - 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п.
Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.
В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, что не сделано, а то, что сделано.
Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.
Способ «Результат» — «Другие» также имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» — «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.
Еще более субъективной, а, следовательно, и более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат» — «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.
Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями.
Основные способы оценки: «Результат» - «Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма» и «Результат» — «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.
Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.
Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными.
В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения.
В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность.
Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.
Почему оценка деятельности руководителем бывает поверхностной? Это явление имеет свои причины.
1. Оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени.
2. Оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее.
3. Для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель, оценивающий результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить на основе своих знаний.
Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между ними.
Какова наиболее частая причина возникновения конфликтов между руководителями и подчиненными в процессе оценки результатов деятельности? Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.
Любая оценка результатов деятельности субъективна. В интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки результатов деятельности руководителем старайтесь следовать следующим рекомендациям:
оценка должна быть компетентной;
оценка должна проводится по существу дела, а не по форме;
правильно определите, с чем сравнивать достигнутое состояние дел;
чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективна, глубока и всестороння его оценка, тем меньше вероятность конфликтов между оценивающим и оцениваемым работниками;
вы должны отвечать за глубину, всесторонность и беспристрастность оценки;
оценка результатов деятельности несколькими компетентными независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и объективность;
основные критерии оценки результатов должны быть понятными и легко запоминающимися;
сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности (показать промахи и достижения).
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.
В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта.
Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе.
Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).
Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт);
устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились).
Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:
устранение одной или обеих сторон;
приостановка конфликта с возможностью его возобновления;
победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);
деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);
согласие о правилах совместного использования объекта;
равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;
отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;
альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.
Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта. Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.
Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны.
Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Кроме того, существуют исторические, правовые и др. факторы.
Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.
Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента.
При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.
Одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий. Выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. Понять — не значит принять или оправдать. Однако это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.
Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.
Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы.
Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.
Еще одно немаловажное условие — выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:
- время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
- третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (институтов), которые помогают оппонентам решить проблему. Практика подтверждает положительное влияние третьих лиц на разрешение конфликтов;
- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия — меньше ущерба — меньше обиды и претензий — больше возможностей для того, чтобы договориться;
- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение, вооружение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты более конструктивно разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;
- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
- единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, общие цели, интересы;
- опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
- отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в сплоченных коллективах, где между сотрудниками существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Динамично развивающийся рынок сервиса и туризма в современной России ставит не только новые задачи перед исследователями, но и меняет взгляды, основанные на старых подходах к проблемам функционирования системы управления персоналом в данной отрасли.
Сфера туризма отличается рядом особенностей, которые следует учитывать менеджеру:
- динамичностью процессов;
- нестабильностью рынка;
- изменчивостью потребительского спроса и т.д.
Но немаловажное значение, которое имеет система кадрового менеджмента в процессе управления туристской организацией. Особая роль в этой системе принадлежит такому аспекту, как управление конфликтами.
В любой организации, в том числе и фирме сервисно-туристской отрасли, рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т.е. как отдельный объект, на который направляет свои действия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя - не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами.
Основой профилактики конфликтов является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения.
Типология конфликтов сферы управления персоналом в организациях туристской отрасли показывает сложность и противоречивость возникающих конфликтов.
Основные стратегии предупреждения и разрешения конфликтов, возникающих в процессе деятельности руководителя туристской фирмы, которые существуют в современной конфликтологической литературе включают два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.
Применение техник предупреждения и стилей разрешения конфликтов для сферы кадрового менеджмента туристских организаций может стать отправной точкой формирования команды и существенно повысить эффективность деятельности сервисных и туристских фирм, укрепить их конкурентоспособность на рынке малого и среднего бизнеса.
В целом, следует отметить, что анализ деятельности туристической фирмы с целью предупреждающего выявления возможных типов конфликтов, рассмотрения и устранения причин их возникновения, либо конструктивное разрешение проявившихся конфликтов - это одно из важных направлений работы менеджера по управлению персоналом своей организации, и этот аспект кадровой работы должен постоянно находиться под контролем руководителя туристской организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Федеральный закон РФ от 24.11.96 г. №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм., внесенными ФЗ 312-ФЗ от 05.02.2007 г.).
Алексеевский В.С., Коротков Э.М. Введение в специальность «менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 159 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 2004. – 435 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. – 219 с.
Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе. – СПб.: Питер, 2005. – 208 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. и др. Конфликтология: Учебник. М., 2002. - 240 с.
Герасименко, В.В. Основы менеджмента. М.: ТЕИС, 2000. – 144 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 263 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент //http://www.aup.ru/books/ m24/2.htm.
Дмитриев А. В. Социальный конфликт: общее и особенное. - М. – 2002. – 428 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ А.П. Егоршин. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 342 c.
Емельянов С.М.. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2001. - 368 с.
Инновационный менеджмент: Учебник/ Под ред. д.э.н., проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004. – 455 с.
Кадры решают … Что? // Гостеприимство, 2002. - №5. – С. 10 – 18.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник/ Г.Б. Казначевская. – Изд. 8-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 346 с.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 302 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов - 3-е изд., изм. и доп. - ("Основы менеджмента") (ГРИФ) /Кнорринг В.И. Издательство «Норма», 2009. – 544 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. – М. - 2005. – 866 с.
Комалова Л.Р. Конфликтологическая компетентность как профессиональный принцип конструктивной коммуникации в конфликте. // Социальное управление, коммуникация и социально-проектные технологии. Материалы Всероссийской конференции, приуроченной к 75-ю со дня рождения Т.М. Дридзе. Москва, 5-6 октября 2005 г. /Редколлегия А.В. Тихонов (отв. ред.) и др. – М.: ИС РАН, 2006. – 165 с.
Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация // Работа и зарплата // www.zarplata.ru.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс – курс. 2-е изд./ Пер. с англ. Под редакцией С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2005. – 464 с.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальныйкурс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический Проект, 2005. - 1136 с.
Крам Т. Управление энергией конфликта. Как превратить работу в творчество. – М., 2000. – 345 с.
Крассовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2003. – 648 с.
Ламанов П.И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. – 522 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М., 2004. – 387 с.
Назина H.A. Регулирование социальных конфликтов в сфере туризма //«Сервис plus», научный журнал. - 2010, №1. - С. 19 - 26.
Организационная психология/ Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб.: Питер, 2001. - 608 с.
Павлова В.А. Актуальность исследования проблематики конфликта./Научные труды МПГУ. Серия: Психолого-педагогические науки.— М., 2002. – 168 с.
Полухина А.Н. Управление конфликтами в сфере кадрового менеджмента в сервисно-туристской организации // http://www.unn.ru/pages/ vestniki_journals/99990193_West_econ_finans_2005_1(7)/84.pdf.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: Учеб. пособие/ Ред. Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков. - СПб.: Речь, 2003. – 112 с.
Протанская Е.С. Профессиональная этика. Моральная пропедевтика делового поведения: Уч. пособие. – СПб.: Алетейя, 2003. – 288 с.
Психологические основы межличностных конфликтов: Учебное пособие / Составитель Н.И. Петрова – Н.Новгород, 2006. – 46 с.
Психология конфликта. / Сост. И общая редакция Н.В. Гришиной. - СПб.: Питер, 2001. - 448 с.
Психология менеджмента: Учебник/ Под ред. Г.С. Никифорова.- 2-е изд., доп. и перераб.- М.; СПб.; Ниж. Новгород: ПИТЕР, 2004. – 423 с.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5. - С. 36.
Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления./Пер. с нем. Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. – 612 с.
Розанова В.А. Психология управления: Учеб. пособие/ В.А. Розанова. – М.: Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000. – 384 с.
Розанова В.А. Управленческие конфликты и возможности их решения. – М., 2002. – 268 с.
Роузен Э. Культура сотрудничества. Издательство «Э-Ком», 2009. – 336 с.
Сергеев А.М. Организационное поведение. М., 2005. – 428 с.
Сосиденко Л.В. Конфликтность и барьеры в общении // www.conflictologiy.narod.ru.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. – 612 с.
Стратегический менеджмент: Пособие (ГРИФ) /Велесько Е.И., Неправский А.А. Издательство БГЭУ, 2009. - 307 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2002. – 674 с.
Управление Человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. /Под ред. В.В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – 585 с.
Управленческое решение// Работник соц. службы. - 2003. - №4. - С. 7 - 15.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учеб пособ. М., 2004. – 611 с.
Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Психология конфликта и переговоры. – М. – 2005. – 443 с.
Чалдрини Р., Кенрик Д., Нейберг С. Социальная психология. — СПб.: Прайм — Еврознак, 2002. – 245 с.
Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2003. – 311 с.
Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки/ Е.С. Яхонтова// Социс.- 2004.- №9.- С.117 - 121.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
АНКЕТА
Имя сотрудника _____________________________________________
Пол: _______________________________________________________
Возраст: _____________________________________________________
Должность ___________________________________________________
Образование _________________________________________________
Стаж работы _______________________________________________
Нравится ли Вам работа в турфирме ООО «Джулия - Тревел»? _______
Если нет, то почему __________________________________________
__________________________________________________________
Нравится ли Вам микроклимат в коллективе? _____________________
Если нет, то почему __________________________________________
_____________________________________________________________
Нравится ли Вам руководство ООО «Джулия - Тревел»?____________ __________________________________________