Роль прогноза финансовых аналитиков во время кризиса

Оглавление
Введение
1. Сущность и особенности финансово-аналитической работы
1.1. Роль финансово-аналитической работы
1.2. Особенности работы финансового аналитика
1.3. Методы прогнозирования
1.4. Особенности финансовой работы в период кризиса
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Особенности финансовой работы и роль прогнозов финансовых аналитиков на предприятии ОАО «Группа «Разгуляй»
Заключение
Список использованной литературы

Понятие "финансовая работа на предприятии" включает в себя своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами для удовлетворения его воспроизводственных нужд, активной инвестиционной деятельности и выполнения всех его финансовых обязательств перед бюджетом, налоговой службой, банками, другими предприятиями и собственными работниками.
Финансовая деятельность на предприятии ОАО «Группа «Разгуляй» реализуется посредством финансовой службы, под которой понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе организации деятельности предприятия. Финансовая служба предприятия ОАО «Группа «Разгуляй» является частью единого механизма управления экономикой предприятия, поэтому она тесно связана с другими службами предприятия. Финансовая служба обрабатывает информацию, анализирует ее, составляет платежный календарь и другие финансовые планы, готовит аналитические отчеты по параметрам финансового состояния предприятия и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия, другие экономические подразделения, которые в своей работе используют эти сведения.
Возможные направления воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки принято представлять тремя укрупненными группами:
- финансовое планирование;
- оперативно-управленческая работа;
- контрольно-аналитическая работа.
Взаимосвязь трех названных направлений финансовой работы на предприятии ОАО «Группа «Разгуляй» и их общая нацеленность на финансовые отношения и финансовые потоки представлена на рис. 4.
┌────────────────────────────────────────────┐
│Направления финансовой работы на предприятии│
└─┬────────────────────┬───────────────────┬─┘
\│/ \│/ \│/
┌────────────────────┐┌─────────────────────────┐┌────────────────────────┐
│ Финансовое ││Оперативно-управленческая││Контрольно-аналитическая│
│ планирование ││ работа ││ работа │
└───────────────────┬┘└────────────┬────────────┘└┬───────────────────────┘
│ │ │
\│/ \│/ \│/
┌────────────────────────────────┐
│Финансовая работа на предприятии│
└──────┬──────────────────┬──────┘
│ │
\│/ \│/
┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐
│Финансовые отношения│ │ Финансовые потоки │
└────────────────────┘ └────────────────────┘
Рис. 4. Направления и предмет финансовой работы на предприятии ОАО «Группа «Разгуляй»
Финансовые отношения предприятия состоят из нескольких групп, приведенных на рис. 5.

┌───────────────────┐
│Финансы предприятия│
└─────────┬─────────┘
┌─────────────────────────┴──────────────────────────┐
\│/ \│/
┌──────────┐ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐
│Финансовые│ ┌>│ С поставщиками │ │ Денежные фонды │<┐
┌──┤ отношения│ │ └───────────────────┘ └───────────────────┘ │
│ └──────────┘ │ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │
│ ├>│ С покупателями │ ┌─┤ Уставной капитал │<┤
│ │ └───────────────────┘ │ └───────────────────┘ │
│ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────────┐ │ ┌───────────────────┐ │
│ │ С другими │ │ │ Со строителями, │ ├>│ Фонд основных │ │
├>│ предприятиями │ ├>│ транспортными │ │ │ средств │ │
│ │и организациями│ │ │ и другими фирмами │ │ └───────────────────┘ │
│ └───────────────┘ │ └───────────────────┘ │ ┌───────────────────┐ │
│ │ ┌───────────────────┐ └>│ Фонд оборотных │ │
│ │ │ С предприятиями │ │ средств │ │
│ └>│ и фирмами других │ └───────────────────┘ │
│ │ стран │ ┌───────────────────┐ │
│ └───────────────────┘ │ Добавочный капитал│<┤
│ ┌───────────────────┐ └───────────────────┘ │
│ ┌>│ С работниками │ ┌───────────────────┐ │
│ ┌─────────────────────┐ │ │ предприятия │ │ Резервный капитал │<┤
├>│ Внутри предприятия ├>│ └───────────────────┘ └───────────────────┘ │
│ │ │ │ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │
│ └─────────────────────┘ │ │ Между филиалами, │ ┌─┤Инвестиционный фонд│<┤
│ └>│цехами, отделениями│ │ └───────────────────┘ │
│ └───────────────────┘ │ ┌───────────────────┐ │
│ ┌─────────────────────────────┐ ├>│ Фонд накопления │ │
│ │ С вышестоящей организацией, │ │ └───────────────────┘ │
├>│внутри финансово-промышленных│ │ ┌───────────────────┐ │
│ │ групп, внутри холдинга │ ├>│ Амортизационный │ │
│ └─────────────────────────────┘ │ │ фонд │ │
│ ┌───────────────────┐ │ └───────────────────┘ │
│ ┌>│ С бюджетами разных│ │ ┌───────────────────┐ │
│ │ │ уровней │ └>│ Другие источники │ │
│ │ └───────────────────┘ └───────────────────┘ │
│ │ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │
│ ├>│ С банками │ │ Валютный фонд │<┤
│ │ └───────────────────┘ └───────────────────┘ │
│ │ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │
│ ├>│ Со страховыми │ │ Фонд потребления │<┤
│ │ │ организациями │ └───────────────────┘ │
│ ┌─────────────────────┐ │ └───────────────────┘ ┌───────────────────┐ │
│ │С финансово-кредитной├>│ ┌───────────────────┐ │ Фонд для выплаты │<┤
└>│ системой │ ├>│ С внебюджетными │ │ заработной платы │ │
└─────────────────────┘ │ │ фондами │ └───────────────────┘ │
│ └───────────────────┘ ┌───────────────────┐ │
│ ┌───────────────────┐ │ Фонд для платежей │<┤
├>│ С фондовым рынком │ │ в бюджет │ │
│ └───────────────────┘ └───────────────────┘ │
│ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ │
└>│ С инвестиционными │ │ Другие фонды │<┘
│ фондами │ └───────────────────┘
└───────────────────┘
Рис. 5. Механизм управления финансами предприятия ОАО «Группа «Разгуляй»
Самая большая по объему денежных платежей группа, объединяющая предприятия, вступающие в финансовые отношения друг с другом, связанные с реализацией готовой продукции и приобретением материальных ценностей для хозяйственной деятельности. Роль этой группы финансовых отношений первична, так как именно в сфере материального производства создается национальный доход, предприятия получают выручку от реализации продукции и прибыль.
Вторая группа включает отношения между филиалами, цехами, отделениями, бригадами и т.д., а также отношения с рабочими и служащими. Отношения между подразделениями предприятия связаны с оплатой работ и услуг, распределением прибыли, оборотных средств и др. Роль их состоит в установлении определенных стимулов и материальной ответственности за качественное выполнение принятых обязательств. Отношения с рабочими и служащими - это заработная плата.
Третья группа касается образования и использования централизованных денежных фондов, которые в условиях рыночных отношений являются объективной необходимостью. Особенно это касается финансирования инвестиций, пополнения оборотных средств, финансово-импортных операций, научных исследований, в том числе маркетинговых. Внутриотраслевое перераспределение денежных средств, как правило, на возвратной основе играет важную роль и способствует оптимизации средств предприятий.
Финансово-промышленные группы создаются, как правило, в целях объединения финансовых усилий в направлении развития и поддержки производства, получения максимального финансового результата. Здесь могут быть и централизованные денежные фонды, и коммерческий кредит друг другу, и просто финансовая помощь. Это же касается и отношений между предприятиями в условиях холдинга.
Четвертая группа финансовых отношений связана с налоговой, кредитной и таможенной политикой и направлена на снижение темпов инфляции через поддержку производства и развитие инвестиций. В частности, во многих странах определенная часть или весь прирост производства налогами не облагается. Это выгодно и предприятиям, и государству, так как налоги от таких предприятий поступают в полном объеме, а через год резко увеличиваются.
Отношения со страховыми компаниями финансовой системы состоят из перечислений средств на социальное и медицинское страхование имущества предприятий.
Финансовые отношения предприятий с банками строятся как в части организации безналичных расчетов, так и в отношении получения и погашения краткосрочных и долгосрочных кредитов. Кредит является источником формирования оборотных средств, расширения производства, его ритмичности, улучшения качества продукции, способствует устранению временных финансовых трудностей предприятий.
Банки в настоящее время оказывают предприятиям ряд нетрадиционных услуг: лизинг, факторинг, форфейтинг, траст. В то же время могут быть самостоятельные компании, специализирующиеся на выполнении указанных функций, с которыми у них возникают непосредственные отношения, минуя банк.
Финансовые отношения предприятий с фондовым рынком предполагают операции с ценными бумагами.
Взаимоотношения предприятий с налоговыми органами связаны с уплатой обязательных налоговых платежей, а также с осуществлением налогового контроля со стороны государства.
В состав обязанностей налоговых органов входят:
- соблюдение законодательства о налогах и сборах;
- осуществление контроля за соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов;
- ведение в установленном порядке учета налогоплательщиков;
- проведение разъяснительной работы по применению законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, бесплатное информирование налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, представление формы установленной отчетности и разъяснение порядка их заполнения;
- возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, пеней и штрафов;
- соблюдение налоговой тайны;
- направление налогоплательщику или налоговому агенту копии акта налоговой проверки и решения налогового органа, налоговое уведомление и требование об уплате налога и сбора.
Эффективное управление финансами ОАО «Группа «Разгуляй» возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта. Планирование - это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения.
В ходе финансового прогнозирования и планирования ОАО «Группа «Разгуляй», которое осуществляется финансовыми аналитиками на основе анализа бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности, предприятие всесторонне оценивает свое финансовое положение, определяет возможности увеличения финансовых ресурсов, выявляет направления их наиболее эффективного использования.
Рыночная экономика, являясь более сложной и организованной социально-экономической системой, требует качественного прогнозирования развития предприятия и финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.
Значение финансового планирования и прогнозирования для хозяйствующего субъекта ОАО «Группа «Разгуляй» состоит в следующем:
- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой стороны - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к прогнозированию и планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
Процесс финансового прогнозирования и планирования ОАО «Группа «Разгуляй» включает несколько этапов.
На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, содержащие данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, которые служат основой для составления прогноза этих документов.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов - прогноз баланса, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств (движении наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе происходят уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. Финансовое планирование и прогнозирование тесно связано с осуществлением финансового анализа предприятия, который является элементом финансового менеджмента и аудита.
Финансовые аналитики планируют перспективы развития ОАО «Группа «Разгуляй» на ближайшие несколько лет. Однако недостаточно просто сформировать стратегию. Необходимо совместить ее с финансовым планом фирмы. В противном случае она не будет согласована с работой всей компании. Для финансового аналитика важно скоординировать стратегию с прогнозированием будущих поступлений и расходов, автор рассказывает в своей статье.
Прежде всего, следует заметить, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке. Таким образом компания может прогнозировать свою деятельность на длительный период.
Рассмотрим процесс согласования стратегии с финансовыми показателями на примере. ОАО «Группа «Разгуляй» в целях развития компании одновременно компания может выполнять три крупных проекта или пять средних. Чтобы выполнить один проект, ей требуется примерно 11-12 месяцев. Для средних объектов сроки меньше - около 10 месяцев. Следует отметить некоторые показатели работы ОАО «Группа «Разгуляй», такие как доля строительства средних и крупных объектов в общей выручке компании и их доля в прибыли фирмы. Доходность последних выше, поэтому доля в прибыли практически одинакова для обеих категорий проектов.
Чтобы разработать стратегию компании на ближайшие три года ОАО «Группа «Разгуляй» пригласила сторонних специалистов консалтинговой фирмы, которые проанализировали динамику и потенциал рынка, динамику развития средних и крупных торговых центров, оценили возможности ОАО «Группа «Разгуляй» и составили финансовый план предприятия на три года. Рассмотрим общий вид стратегии, которую консультанты порекомендовали ОАО «Группа «Разгуляй» и согласование ее с финансовым планом фирмы.
Чтобы оценить состояние отрасли, в которой работает сторонние финансовые аналитики рассмотрели показатели динамики рынка, планы развития конкурентов ОАО «Группа «Разгуляй» и клиентов (имеющихся и потенциальных) компании ОАО «Группа «Разгуляй» и других участников рынка.
Анализ собранной информации показал следующее.
1) Рост рынка продовольствия предположительно будет сохраняться на высоком уровне в течение ближайших трех-пяти лет.
2) По количеству потребления на душу населения Москва приближается к странам Европы. Однако остальные российские города заметно от нее отстают. Поэтому в ближайшие несколько лет в регионах ожидается высокий спрос на продукты питания.
3) Конкуренция в рассматриваемой области будет достаточно жесткая. Поэтому специалисты посоветовали ОАО «Группа «Разгуляй» "Альфе" развивать сегмент крупных проектов, которые принесут значительную прибыль в дальнейшем.
После диагностики потенциальных и уже имеющихся клиентов консультанты порекомендовали компании следующую схему работы:
Первый год: ОАО «Группа «Разгуляй» нужно сосредоточить основное внимание на двух своих клиентах, которые планируют расширять собственные торговые сети. В то же время аналитики предложили начать активное взаимодействие с несколькими другими крупными предприятиями, поскольку с ними все чаще сотрудничают крупные торговые сети.
Второй и третий годы: компании следует обзавестись несколькими новыми перспективными клиентами, которые только планируют выходить на российский рынок. Для этого фирме необходимо принимать участие в тендерах и приложить максимум усилий, чтобы получить необходимые заказы. Сотрудничество с выгодными партнерами позволит компании выйти на новый региональный сегмент рынка.
Два клиента, которых ОАО «Группа «Разгуляй» выбрала из числа уже сотрудничающих с ней партнеров, в первый год планируют закупать 15 преимущественных видов товаров разного масштаба - средних и крупных партий. Зная о лояльности потребителей, компания, скорее всего, сможет получить заказ на поставку запланированных объектов. Новые торговые сети, выход на рынок которых планируется в ближайшие один-два года, должны будут начать свою деятельность на рынке. Такой вывод консультанты сделали на основании данных о выходе других торговых сетей на российский рынок в прошлые годы. В отношении новых клиентов прогнозы специалистов менее оптимистичны. Консультанты полагают, что ОАО «Группа «Разгуляй» сможет получить заказ только от одного-двух владельцев новых сетей.
Поскольку ОАО «Группа «Разгуляй» не обладает достаточным количеством финансовых, человеческих и технических ресурсов, она не в состоянии выполнить все запланированные проекты по по строительству, которыеона планирует для развития произодства. Поэтому необходимо составить оптимальный портфель проектов на три года и отбирать подходящие проекты по показателям прибыльности, длительности строительства и т.д.
В результате исследований консультанты пришли к выводу, что в ближайшие три года компании нужно будет построить:
за первый год - пять средних объектов;
за второй год - один крупный объект и четыре средних;
за третий год - три крупных объекта и три средних.
В первый год предприятие должно сосредоточить основное внимание на строительстве средних объектов, приносящих максимальную прибыль. Для того чтобы в последующие годы получить новые заказы, ОАО «Группа «Разгуляй» придется затратить значительную часть своих ресурсов. Нужно получить как можно большую прибыль, достаточную для того, чтобы расширить свой строительный отдел на третий год и приобрести дополнительное оборудование для будущих крупных проектов.
По прогнозам аналитиков, на второй год ОАО «Группа «Разгуляй» сможет получить один крупный заказ от нового клиента на поставку собственной продукции. Поэтому количество средних проектов желательно сократить до четырех. Третий год будет аналогичен предыдущему. К этому периоду строительный отдел следует пополнить новыми сотрудниками и техникой. В этом случае "Альфа" будет в состоянии выполнить одновременно три крупных проекта и три средних.
Согласно финансовому плану, за первый год ОАО «Группа «Разгуляй» построит пять средних производственных объектов стоимостью 3 миллиона долларов каждый. Параллельно компания будет расширять строительный отдел. Консультанты рассчитали, что для этого фирме потребуется дополнительно шесть специалистов с окладом 1000 долларов и два менеджера по проектам с зарплатой 1500 долларов. Также предприятию придется обзавестись оборудованием стоимостью 150 000 долларов. На каждый средний проект организация затратит порядка 2,64 миллиона долларов.
На второй год по плану ОАО «Группа «Разгуляй» должна построить один крупный производственный объект стоимостью 8 миллионов долларов и четыре средних по 3 миллиона долларов каждый. В том же году компания должна приобрести дополнительное оборудование на сумму 200 000 долларов.В течение третьего года "Альфа" планирует выполнить три крупных проекта по 8 миллионов долларов и три средних - по 3 миллиона долларов.
Первые два года прибыль "Альфы" будет расти медленно, поскольку компании придется закупать новое оборудование для производства. Начиная с третьего года прибыль возрастет вдвое. Основная цель компании - выполнение крупных проектов - приобретает финансовое обоснование. Таким образом, компания ОАО «Группа «Разгуляй» переходит в сегмент рынка с меньшей конкуренцией и повышает свою прибыльность.
Следует заметить, что каждой компании необходимо разрабатывать стратегию, исходя из специфики области, в которой она работает, и индивидуальных особенностей самой фирмы. Пример, рассмотренный выше, позволяет понять, что любое стратегическое решение компании должно иметь финансовое обоснование. Безусловно, в реальных условиях при разработке стратегии предприятию следует учитывать гораздо больше факторов, чем схематично рассмотрено для компании ОАО «Группа «Разгуляй» .
Конечно, внедрение данных моделей на практике достаточно субъективно, но сами расчеты могут многое сказать об эффективности, с которой ведется управление наличностью. Так или иначе, наличие на предприятии инструментов эффективного управления говорит о способности противостоять вызовам тяжелой экономической ситуации и позволит выйти из нее как минимум непобежденным, а как максимум - окрепшим и набравшим сил бизнесом, способным к прогрессивному развитию.Недостатки в организации финансового планирования, которые могут стать причинами снижения финансовых показателей деятельности организации, можно устранить, совершенствуя финансовую работу по следующему направлению - внедрение автоматизации системы финансового прогнозирования, планирования и анализа.
Автоматизация финансовой работы на предприятии в современных условиях необходима для того, чтобы рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения финансового плана. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для финансового контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно.
В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые можно использовать для оптимизации финансовой работы:
- программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, "Успех+", SAP/R3, "Проджект эксперт", "Альтинвест", "Красный директор");
- различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию финансового планирования и анализа на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, "1С: Предприятие", "Галактика").
К недостаткам программ первого типа можно отнести:
- неполноту используемой в них информации,
-отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции,
- невозможность подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие возможности автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего ввиду уникальности программного интерфейса).
К недостаткам программ второго типа также можно отнести невозможность учета особенностей финансовой структуры фирмы и неприменимость форм к нуждам финансового менеджмента.
Выбор компьютерной программы - завершающий этап при автоматизации финансовой работы предприятия. Программы должны соответствовать следующим условиям:
- адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
- адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
- иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
- обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы.
Итак, можно сделать заключительный вывод, что прогнозы финансовых аналитиков на предприятии позволяют выстроить перспективы развития предприятия, инструменты поддержания операционной и инвестиционной деятельности предприятия, что очень важно для успешной работы предприятия в будущем.
Заключение
Актуальность выбранной темы объясняется важностью осуществления финансовой работы для функционирования любого предприятия. Эффективно сформированная система финансовых отношений позволяет предприятиям совершенствовать финансовую работу предприятия.
Первая курсовой работы посвящена рассмотрению обзору теоретического материала по рассматриваемому вопросу специфики работы финансовых аналитиков и роли прогнозов финансовых аналитиков для успешного развития предприятия.
Во второй главе даны материалы по использованию инструмента финансового планирования и прогнозирования на исследуемом предприятии, и его особенности в период кризиса.
На основе всего вышеизложенного можно сформировать самый передовой и перспективный подход к использованию прогнозов и планов на сегодняшний день:
- прогнозирование должно быть гибким и производиться с помощью различных методов;
- основная цель планирования и прогнозирования - повышение стоимости компании;
- отслеживание результатов должно происходить с использованием скользящих прогнозов;
- затраты необходимо сокращать путем создания "плоской" структуры управления.
Скорее всего, именно в этом направлении будут двигаться представители бизнеса в России. Формирование "без бюджетной" модели создает в коллективе такой климат управления эффективностью, при котором сотрудники мотивированы на достижение целей, интересующих акционеров и топ-менеджмент компании.
Таким образом, можно сделать вывод о необходимости научно обоснованной и целесообразной системе финансового прогнозирование и планирования на предприятии. Организация эффективной системы финансового прогнозирования и планирования на российских предприятиях способна выступить связующим звеном между различными стадиями и комплексами общеэкономического планирования предприятия, как тактического, так и стратегического. Особенно важно финансовое планирование в период кризиса, когда наличие ресурсов строго ограничено и возникает необходимость в точном планировании, а также и прогнозировании различных вариантов развития ситуаций в бизнесе.
Иными словами, можно утверждать, что финансовое планирование, вплотную взаимодействует с такими управленческими функциями, как маркетинг, учет, кадровая политика, снабжение. Следовательно, финансовое прогнозирование и планирование обязательный инструмент в комплекте менеджмента российского предприятия и роль финансовых аналитиков в составлении такого рода прогнозов очень велика.. Кроме того, финансовое планирование способно стать не только одним из самых ценных и перспективных орудий, находящихся в арсенале менеджмента в период кризиса, оно уже сейчас оказывает глубокое воздействие на производственную, инвестиционную политику, как на макро- , так и на микроэкономическом уровне.
Таким образом, в настоящее время, когда обострена конкуренция, а также в условиях финансового кризиса и его последствий в виде снижения спроса и платежеспособности населения задача правильного финансового планирования является очень актуальной для российских предприятий. Однако не у всех предприятий имеются достаточно квалифицированные кадры для решения подобного рода задач. Планирование и прогнозирование финансовых показателей деятельности компании всегда было одним из приоритетов в работе специалистов, занимающихся финансовым менеджментом. Методология планирования и прогнозирования складывалась в течение длительного времен, сейчас она представляет собой хорошо описанную в различных специализированных источниках область финансово-управленческих знаний.
В настоящее время разговор со специалистами о планировании в подавляющем большинстве случаев вызывает смешанные чувства и эмоции. Как представляется, не в последнюю очередь это вызвано пугающей неопределенностью в отношении предстоящих событий. Поскольку будущее неизвестно, наши предположения, скорее всего, никогда не сбудутся в полной мере, поэтому возникают вопросы: где находится предел точности планирования и как относиться к факту "как ни планируй, а все произойдет по-другому". С помощью представления информации в виде электронных таблиц мы зачастую до смешного просто достигаем кажущегося эффекта точности, логичности и последовательности. Однако совсем не обязательно он соответствует реальности. Сегодня эта проблема стоит еще более остро. Значительно возросшая неопределенность внешней среды, нестабильность мировой и отечественной экономики, преобладающий негативный фон оказали свое влияние на инструменты управления организациями, создали дополнительные трудности специалистам, отвечающим за корпоративное планирование. Список использованной литературы
Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. -105 с.
Гварлиани Т.Е., Быков Е.А., Мостовая Е.В., Черемшанов С.В. Управленческий учет по видам деятельности: Лекции и практикум в таблицах и схемах. – М.: Финансы и статистика, 2007. -19 с.
Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. -115 с.
Лапыгин Ю.Л. и др. Планирование на предприятии: практ. пособие. – М.: Омега-Л, 2007. - 75 с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, 2006 -  15 с.
Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учеб. / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 2008.
Лихачева О.Н., Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие, 2003- 25 с.
Пашигорева Г.И., Системы управленческого учета и анализа: Учебное пособие для вузов, 2002   - 58 с.
Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А., 2003 - 79 с.  
Романовский М.В., Финансы предприятий: Учебник для вузов / СПбГУЭиФ; Под ред. М.В. Романовского, 2000 - 91 с. 
Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 152 с.
Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. с. 397.
Чая В.Т. Управленческий учет: Учеб. пособие. М.: Эксмо, 2009. с. 35.
Адамов Н., Тилов А. Основные цели и методика бюджетирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. N 10. с. 30.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.
Вахрушина М.А., Рассказова-Николаева С.А., Сидорова М.И. Управленческий учет. М.: Издательский дом БИНФА, 2008. 172 с.
Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. 122 с
Хасси Д. Стратегия и планирование \ Пер. с англ. под ред. Л.А. Трофимовой. – СПб: Питер, 2001. – 384 с.
Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5. С. 34 - 47.
Юданов А.Ю. Бакалавр: Микроэкономика: электронная версия / Кол. авторов. М.: КНОРУС, 2008. Электронная версия.
Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. – М.: ИНФРА - М, 2009, с. 97
Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы: Учебник для вузов. - М.: ИКЦ "Маркетинг", 2009, с. 110
Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Патер, 2010, с. 174
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. – М.: ТК Велби, 2010, с. 121
Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, с. 94
"Управление в кредитной организации", N 2, март-апрель 2009 г.с.23
Н. Смирнова, консультант аудиторско-консалтинговой группы (АКТ) "РСМ Топ- Аудит""Консультант", N 5, март 2008 г.с.7
"Бухгалтерия и банки", N 7, июль 2009 г.с.17-19
Правовая программа Консультант Плюс
http://www.cfin.ru/management/practice/crisis_planning.shtml
2
Долгосрочное
Охватываемый период времени
Финансовое планирование
Типы целей, учитываемых в
планирование
Оперативное
Среднесрочное
Тактическое
Стратегическое
Краткосрочное