Анализ внешней среды организации и ее учет в работе менеджера ( на примере ООО "Чешский Двор" )

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
1.1 Управление организацией: основные понятия, специфика деятельности
1.2 Внешняя среда организации
1.3 Основные методы и модели анализа внешней среды организации
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧЕШСКИЙ ДВОР»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ основных показателей деятельности компании
3 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЧЕШСКИЙ ДВОР» И ЕЕ УЧЕТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЧЕШСКИЙ ДВОР»
4.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности организации с целью улучшения процессов взаимодействия с внешней средой
4.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Отчет о прибылях и убытках

Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на менеджера. 10 0 20 0 20 B Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. 80 70 40 60 50 C Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск. 10 30 40 40 30 Всего 100 100 100 100 100 2 Общий стиль управления сотрудника 1 2 3 4 5 A Общий стиль менеджера в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности 10 10 0 30 50 B Общий стиль менеджера в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить 80 90 100 70 50 C Общий стиль менеджера в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 10 0 0 0 0 Всего 100 100 100 100 100 3 Основные качества, присущие менеджеру по продажам в большей мере 1 2 3 4 5 A Влияние, уверенность, властность, харизма 0 0 30 30 10 B Компетентность, коммуникабельность, аналитическое мышление 100 0 60 50 70 C Гибкость, работоспособность, стрессоустойчивость 0 100 10 20 20 Всего 100 100 100 100 100 4 Способ принятия решения 1 2 3 4 5 A Единоличный 0 0 0 0 0 B Совместно с клиентами 100 100 100 100 100 C Клиентами при участии менеджера или без него 0 0 0 0 0 Всего 100 100 100 100 100 5 Отношение менеджера к контактам 1 2 3 4 5 A Соблюдает дистанцию 20 0 0 20 0 B Активно поддерживает 80 100 100 60 100 C Инициативы не проявляет 0 0 0 20 0 Всего 100 100 100 100 100 6 Отношение к клиентам 1 2 3 4 5 A Жесткое, требовательное 0 0 0 0 0 B Доброжелательное, требовательное 100 80 0 100 0 C Мягкое, нетребовательное 0 20 100 0 100 Всего 100 100 100 100
Составим бланк для оценки менеджеров по продажам (таблица 3.11).
Таблица 3.11
Бланк оценки желаемого стиля управления
Варианты ответов Клиенты 1 2 3 4 5 1А 10 0 20 0 20 2А 10 10 0 30 50 3А 0 0 30 30 10 4А 0 0 0 0 0 5А 20 0 0 20 0 6А 0 0 0 0 0 Сумма 40 10 50 80 80 Среднее значение 6,7 1,7 8,3 13,3 13,3 1B 80 70 40 60 50 2B 80 90 100 70 50 3B 100 0 60 50 70 4B 100 100 100 100 100 5B 80 100 100 60 100 6B 100 80 0 100 0 Сумма 540 440 400 440 370 Среднее значение 90 73,33 66,67 73,33 61,67 1С 10 30 40 40 30 2С 10 0 0 0 0 3С 0 100 10 20 20 4С 0 0 0 0 0 5С 0 0 0 20 0 6С 0 20 100 0 100 Сумма 20 150 150 80 150 Среднее значение 3,33 25 25 13,33 25 Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в деятельности менеджеров по оценкам постоянных клиентов компании доминирует авторитарный стиль управления. Он представлен вариантом «А». Общий стиль лидерства менеджеров являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности, данные сотрудники руководствуются принципами предсказуемости и стабильности в отношениях; соблюдают дистанцию с клиентами, а также иногда достаточно жестко и требовательно относятся к клиентам. Однако, исходя из результатов опроса, все постоянные клиенты хотели бы сотрудничать с менеджерами, которые обладают демократических стилем руководства (вариант «В»). То есть, помимо тех положительных качеств, которыми обладают менеджеры в данный момент и которые характеризуют их как успешных сотрудников (способность принимать управленческие решения, навыки убеждения, навыки влияния, ориентация на результат, уверенность), они должны развивать в себе такие качества как способность предвидеть возможности и прогнозировать ситуацию, навыки ведения переговоров, обладать высоким уровнем компетенции в работе с клиентами и пройти обучение для приобретения профессиональных знаний в сфере психологии.
Перспективным направлением должна стать эффективная кадровая политика, основанная не только на привлечении опытных менеджеров, но и на снижении текучести кадров. Руководству предприятия необходимо стремиться снизить текучесть кадров за счет эффективной системы мотивации и стремиться не доводить до конфликтных ситуаций, приводящих к увольнениям ключевых сотрудников.
Складывающаяся картина стратегического проекта состоит из трех составляющих:
- базовой стратегии роста;
- функциональной стратегии, опирающейся на используемую оригинальную систему сопровождения, основанную на предоставлении выездных услуг, с учетом необходимости повышения производительности труда и активной маркетинговой деятельности;
- стратегии конкуренции, опирающейся на адекватные цены и высокое качество.
Эти составляющие взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Для того чтобы обеспечить выбранную базовую стратегию роста на рынке продаж, предприятию ООО «Чешский Двор» необходимо:
- во-первых, максимально использовать все возможности для роста производительности труда;
- во-вторых, разработать и внедрить эффективную систему стимулирования и мотивации труда персонала;
- в-третьих, проводить активный поиск новых покупателей и заказчиков и с учетом их индивидуальных пожеланий;
- в-четвертых, проводить активный поиск новых поставщиков;
- в-пятых, проводить активную рекламную кампанию с тем, чтобы довести до покупателей и заказчиков преимущества и достоинства продаваемой ООО «Чешский Двор» продукции.
Выводы по третьей главе. Таким образом, можно сделать вывод о том, что реализация принципов стратегического менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. ООО «Чешский Двор» с помощью анализа внешней среды может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности. Определено, что предприятие ООО «Чешский Двор» должно проводить активную наступательную стратегию на рынке продаж, опираясь на высокое качество продукции, на максимально широкий ассортимент продаваемой продукции и на высокий уровень обслуживания и сопровождения. Наступательная стратегия (стратегия прорыва) ООО «Чешский Двор» преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Наступательная стратегия ООО «Чешский Двор» должна быть основана на научных открытиях и изобретениях, рассчитана на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако она требуют значительных финансовых затрат, имеет высокую степень риска, но в случае успеха дает высокие результаты. Таким образом, наступательная стратегия ООО «Чешский Двор» будет сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЧЕШСКИЙ ДВОР»
4.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности организации с целью улучшения процессов взаимодействия с внешней средой
Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию деятельности ООО «Чешский Двор».
В таблице 4.1 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию ООО «Чешский Двор».
Таблица 4.1
Основные этапы совершенствования корпоративной культуры
Основные мероприятия Сроки реализации Ответственные лица Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения) 01.2012 – 12.2013 Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании) 01.2012 – 01.2013 Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект) 01.2013 – 12.2014 Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Основной целью ООО «Чешский Двор» будет являться повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества реализуемой продукции и услуг. В данном случае повышение конкурентоспособности ООО «Чешский Двор» в рамках общей стратегии развития предполагает мероприятия по двум функциональным стратегиям:
- маркетинговая стратегия (ценовая политика и система скидок);
- стратегия управления персоналом (мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации).
Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Чешский Двор», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры ООО «Чешский Двор» и деятельности его сотрудников.
Были выделены стратегические приоритеты развития ООО «Чешский Двор»:
- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и компании;
- формирование положительного имиджа ООО «Чешский Двор» как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).
С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании необходимо разработать программу ее развития на период 2011 – 2015 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели ООО «Чешский Двор», этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников компании, основные мероприятия, реализацию данной программы и оценку ее результатов.
1. Общие положения.
Приоритетными целями ООО «Чешский Двор» являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
- открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в рыночном пространстве;
- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
- развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.
2. Понятие культуры компании и ее значение для ООО «Чешский Двор».
Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам компании ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.
Этапы формирования корпоративной культуры:
- определение и регулярная оптимизация миссии компании;
- определение базовых ценностей компании;
- формирование правил поведения сотрудников компании;
- создание единой информационной политики компании;
- формирование символики, традиций и ритуалов.
3. Основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Чешский Двор».
Необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для ООО «Чешский Двор». Он может включать в себя следующие положения:
- предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемой продукции и услуг);
- организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);
- стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);
- распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);
- процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);
- обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);
- коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).
В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей ООО «Чешский Двор», были предложены следующие:
- ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);
- ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).
4. Реализация стратегической программы организации.
Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Чешский Двор» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством организации.
5. Оценка стратегии развития.
Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям ООО «Чешский Двор». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:
- готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию компании;
- стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;
- реализация планов формирования корпоративной культуры;
- типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.
Мероприятия по совершенствованию маркетинговой политики.
В настоящее время велико значение элементов стимулирования сбыта. Наряду с традиционными приемами (скидки, сезонные распродажи, лотереи, конкурсы и так далее), можно выделить специфический прием, который предлагаем к использованию ООО «Чешский Двор». Это «убыточный лидер». Так называют товары, цена на которые устанавливается на уровне себестоимости или даже ниже. Покупатель, привлеченный такой «приманкой», обязательно купит что-либо, кроме нее, компенсируя потери владельцев, связанные с продажей «лидера». Существует вечное противоречие, с которым сталкиваются и рекламисты, и продавцы. Чтобы привлечь рекламным обращением покупателя, надо назначить большую скидку, но большие скидки вредят бизнесу. Поэтому хорошо бы найти такие решения, в которых для покупателя скидка была бы большой, а для продавца – маленькой. В данном случае в качестве объектов объединения могут выступать:
- сами объекты продажи: товары, услуги или их свойства;
- специальные, искусственно введенные объекты-посредники;
- свойства (ресурсы) покупателя.
Общим элементом противоречия является цена. Поэтому объединенные объекты должны быть неоднородны по цене. В частности, если отношение в цене 1 к 4, то товар с меньшей ценой в таком пакете можно продавать со скидкой в 50%, при этом общая валовая скидка продавца составит всего 10%.
Так, если принять стоимость пакета товаров за 1000 денежных единиц; то в таком пакете на долю товара с меньшей ценой должно приходиться 200 денежных единиц, а на долю товара с большей ценой – 800. Тогда при скидке в 50% общая цена пакета будет составлять 900 денежный единиц, или валовая скидка для продавца будет составлять требуемые 10%.
Предлагаем ООО «Чешский Двор» использовать данную технологию при продаже определенных групп товаров.
Предлагаем также создать специальную премию – «Лучший сотрудник ООО «Чешский Двор». Для проведения конкурса руководству компании необходимо разработать положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководством ООО «Чешский Двор» каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте ООО «Чешский Двор».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2 месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководством ООО «Чешский Двор».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Следовательно, конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение руководства ООО «Чешский Двор»).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «Чешский Двор». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе. Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15-20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться руководством). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как предприятия в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
Мероприятия по совершенствованию адаптации сотрудников ООО «Чешский Двор».
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией об ООО «Чешский Двор», ее истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Чешский Двор».
Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников ООО «Чешский Двор».
Мероприятий по введению новых элементов в систему мотивации и стимулирования сотрудников ООО «Чешский Двор».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в ООО «Чешский Двор». Предлагаем выплачивать премию в размере 1000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 1000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 3000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Чешский Двор» – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50% до 100%;
- замечания руководства и со стороны клиентов – до 50%;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
Эффективность от внедрения новых элементов в систему мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что разработанные мероприятия и предложения будут способствовать повышению конкурентоспособности ООО «Чешский Двор». При этом повышается конкурентоспособность именно тех направлений деятельности, которые наиболее низко оценены в сравнении с конкурентами. Перейдем теперь к оценке эффективности предложенных мероприятий.
4.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой. Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ООО «Чешский Двор». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:
- способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
- развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;
- улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;
- повышается степень удовлетворенности работой;
- отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
- отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.
Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:
- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
- поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.
Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры – благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.
Выводы по четвертой главе. Хотелось бы отметить, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание и развитие организационной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом – ее главное предназначение и гарантия общего успеха организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы внешней среды организации. Определено, что современная организация является системой, представленной совокупностью людей, которые объединены для достижения общей цели, основываясь на определенных правилах и процедурах, разделении труда и обязанностей. Был сделан вывод, что от анализа факторов общей (дальней) и специфической (ближней) окружающей среды, а также анализа ресурсного потенциала (внутренних факторов) во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования. При этом макросреду (среду косвенного воздействия) формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные факторы, а внешнюю среду прямого воздействия формируют такие факторы как потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами.
Во-вторых, дана организационно-экономическая характеристика ООО «Чешский Двор». Определено, что ООО «Чешский Двор» – это восемь салонов сантехники и четыре кухонные студии в различных частях города. В салонах ООО «Чешский Двор» всегда к услугам покупателей консультации профессиональных менеджеров и дизайнеров, которые помогут подобрать всё необходимое для интерьера ванной комнаты или кухни. В ассортименте компании всегда высококачественные товары европейских производителей. Анализ финансового состояния компании показал, что ООО «Чешский Двор» стабильно приносит прибыль, минимизируя издержки.
В-третьих, был проведен анализ внешней среды ООО «Чешский Двор». Анализ внешней среды – это процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается ООО «Чешский Двор», можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение. Изучение экономической компоненты макроокружения позволило понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Анализ технологии позволил своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Политическая составляющая внешней среды была изучены для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, заняло особое и очень важное место в управлении. Данное изучение было направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных