Разработка мероприятий по оценке и повышению конкурентоспособности организации.

ВВЕДЕНИЕ
1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ СБЫТА КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ
1.1. Теоретические основы формирования процедуры (методов, алгоритмов) оценки конкурентоспособности в сфере сбыта
1.1.1. Конкурентоспособность и ее место в стратегии маркетинга
1.1.2. Направления оценки и анализа конкурентоспособности предприятия
1.1.3. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации в сфере сбыта
1.2. Теоретические основы совершенствования информационного обеспечения процедуры оценки конкурентоспособности в сфере сбыта
1.3. Методика расчета деловой активности
1.3.1. Понятие деловой активности
1.3.2. Методы оценки деловой активности
2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СФЕРЕ СБЫТА ООО «БРИЗ»
2.1. Анализ существующих процедур оценки конкурентоспособности в сфере сбыта
2.1.1. Характеристика объекта исследования
2.1.2. Тенденции рынка сбыта мороженной рыбы
2.1.3. PEST- анализ и SWOT- анализ
2.1.4. Расчета конкурентоспособности по универсальной методике
2.2. Анализ рациональности существующей системы информационного обеспечения процедуры конкурентоспособности в сфере сбыта
2.2.1. Анализ системы сбыта в ООО «Бриг»
2.2.2. Анализ роли маркетинга в управлении ООО «Бриг»
2.2.3. Особенности системы информационного обеспечения ООО «Бриг»
2.3. Анализ существующей деловой активности компании
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СФЕРЕ СБЫТА
3.1. Планы конкретных мероприятий по совершенствованию процедуры оценки конкурентоспособности в сфере сбыта
3.1.1. Развернутый анализ рынков сбыта продукции
3.1.2. Совершенствование маркетинговой политики в сфере сбыта
3.2. Планы конкретных мероприятий по совершенствованию процедуры оценки конкурентоспособности в сфере сбыта
3.2.1. Роль единой службы маркетинга в оценке конкурентоспособности в сфере сбыта ООО «Бриг»
3.3. Оценка ожидаемой экономической эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

Сегментирование рынка сбыта сегментирование профессиональных покупателей-посредников;
сегментирование потребителей;
выбор целевых сегментов. Маркетинг закупок определение связи между характером товарного спроса и требованиям к закупкам;
маркетинговая оценка поставщиков;
разработка политики в сфере закупки. Маркетинг-логистика определение требований покупателей к логистической структуре системы сбыта оптовика;
поиск конкурентных преимуществ в сфере логистики сбыта. Маркетинговые решения сбыта ценовая политика оптовой компании;
товарная и ассортиментная политика;
сбытовая политика;
сервисная политика;
коммуникативная политика. Организация мерчендайзинга организация мерчендайзинга по инициативе производителя;
организация мерчендайзинга по инициативе оптовой компании. Маркетинг-аудит системы сбыта организация работы с рекламациями розничной торговли;
организация работы с претензиями покупателей;
разработка программы маркетинга-аудита сбыта.
Реализация маркетинговых стратегий в сбытовой деятельности требует длительного времени, значительных финансовых затрат, поскольку, как правило, требуются инвестиционные вложения в сбыт.
10. Разработка плана сбытовой стратегии.
В таблице 18 приведен план сбытовой стратегии предприятия при расширении рынка сбыта.
Таблица 18
План сбытовой стратегии ООО «Бриг» при расширении рынка сбыта
2009 2010 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Санкт-Петербург Москва Города-миллионники Прочие СНГ Охват в млн.человек 3 6 12 20 30 40 50 60 Количество охваченных розничных точек 350 800 1500 3000 5000 8000 10000 12000 Потенциальный оборот при данном охвате в розничных ценах, млн. $ 7 14 30 60 90 130 170 210 Среднее потребление на человека в год, кг/ год 18 19 19 19 20 20 20 20 Доля на рынке в % 10 15 25 35 45 55 60 58 Количество сбытового персонала, чел 47 60 68 110 190 300 310 315 Кол-во оптовых баз 4 5 5 10 20 45 50 52
11. Оптимизация маркетинг-логистики.
Маркетинг-логистика оптовой компании заключается в разработке такой транспортно-складской схемы, которая учитывала бы требования маркетинга закупок и маркетинга сбыта. Как и другие структуры предприятия, ориентированные на маркетинговый подход в своей работе, службы логистики должны учитывать специфику поведения и требования розничных торговых предприятий. Прежде всего это размер партии товаров и скорость поставки. Часто такие требования приводят к тому, что оптовая компания вынуждена размещать торговые склады, наиболее близко расположенные к магазинам. Большим преимуществом сбытовой структуры оптовой компании является возможность доставки в розничную сеть товаров небольшими партиями в короткий срок.
С другой стороны, ООО «Бриг», закупая большие партии товара у производителей, имеет один центральный распределительный склад.
Компании необходимо в связи с увеличивающимся оборотом приобрести 2 дополнительных распределительных склада. Исходными моментами служат соотношение между издержками на обеспечение производственной деятельности складов и улучшение обслуживания клиентов оптовика. На рис. 12 показан рекомендуемый вариант размещения складов ООО «Бриг».
Рис. 12. Рекомендуемый вариант размещения складов ООО «Бриг»
12. Совершенствование коммуникативной политики.
Коммуникативная политика большинства оптовиков направлена, прежде всего, на профессиональный рынок сбыта. Наиболее часто применяются следующие методы коммуникации: деловая реклама, личные продажи, стимулирование сбыта, PR- кампании.
Деловая реклама - размещение в выбранных каналах делового предложения о возможности поставки товаров по конкретным ценам. Иногда публикуются также скидки и условия транспортировки. Рекламные каналы выбираются такие, которыми пользуются профессионалы: сборные каталоги (оптовик, Петербургский магазин, Апраксин Двор и т.д.), специализированные журналы, некоторые популярные газеты и журналы.
Личные продажи осуществляются на всех иерархических уровнях сотрудников отдела сбыта: директор, менеджеры и агенты по сбыту. Иногда личные коммуникации выполняют и руководители оптовой компании.
Стимулирование сбыта в оптовой торговле осуществляется по трем направлениям: стимулирование потребителей; стимулирование посредников; стимулирование собственного сбытового персонала. Смысл мероприятий по стимулированию сбыта заключается не только в увеличении продаж и соответственное повышении массы прибыли. Увеличение продажи означает сокращение складских расходов, и это обстоятельство нужно учитывать при определении суммы скидки, возникающей в результате того или иного мероприятия. В практике иностранных фирм обычный размер такой скидки - около 2,5 %.
Для данного рынка целесообразным представляется стимулирование посредников. Основными средствами стимулирования торговли являются:
предоставление скидок с цены за объемы (кумулятивные, некумулятивные скидки);
предоставление скидок за включение нового товара в закупаемый ассортимент;
скидка-сконто;
предоставление дистрибьютерских (дилерских) скидок;
предоставление представительских материалов с рекламой торговой марки производителя;
организация профессиональных встреч и специализированных выставок;
конкурсы, лотереи, игры для дилеров и других посредников с целью побуждения к увеличению объемов закупок;
организация сервиса;
организация обучения;
потребительские скидки (снижение цены производителя для снижения цен во всей цепочке посредников);
Успех сбытовой деятельности во многом зависит от того, насколько сотрудники отдела сбыта заинтересованы в результатах своей работы. Для этого на предприятии должна быть система стимулирования торгового персонала.
13. Маркетинговый контроль.
Маркетинг-аудит системы сбыта должен поддерживать систему сбыта в высокоэффективном состоянии путем периодической ревизии маркетинговых решений особенно в отношении используемых методов сбыта, сбытовых каналов, степени их сбалансированности квалификации сбытового персонала, содержания рекламаций от партнеров. Особое значение имеет финансовый аудит сбыта: состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, уровень безнадежных долгов, оборачиваемость товарных запасов и оборотных средств в целом, оценка возможностей краж, потери товаров и т.д.
Маркетинговые решения в системе сбыта имеют цель оказать поддержку в реализации планируемого объема товаров на местном и региональных рынках. Маркетинговая информация, подпитывающая сбыт, способствует снижению риска сбытовой деятельности. Маркетинговые решения сбыта охватывают весь комплекс маркетинга-микса.
За реализацию этого плана ответственность несет директор по маркетингу. Он осуществляет делегирование полномочий Маркетологам головного филиала и руководителям отделов маркетинга в Москве, Нижнем Новгороде и Владивостоке. Организационная структура интегрированной службы маркетинга приведена в параграфе 3.2.
3.2. План совершенствования информационного обеспечения
Ниже приведен план совершенствования информационного обеспечения.
1. Изменение организационной структуры службы маркетинга.
В компании ООО «Бриг» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов продаж.
К сожалению, ни одно из существующих подразделений не оказывает поддержку отделу маркетинга. Зачастую информацию можно получить только на основании приказа директора. Общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует. На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самой компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «Бриг» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:
отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;
отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и их торговых марок.
С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.
Для ООО «Бриг» рекомендуется создать единую маркетинговую службу.
Ниже приведена рекомендуемая оргструктура единой службы маркетинга ООО «Бриг».
Рис. 1. Организационная структура единой службы маркетинга ООО «Бриг»
Если на предприятии не будет создана единая служба маркетинга, то для проведения масштабных маркетинговых мероприятий у компании просто не будет ресурсов.
Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:
служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);
департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
2. Разработка функций и полномочий единой службы маркетинга.
Функции и полномочия горизонтальных составляющих организационной структуры единой маркетинговой службы представлены на рисунке 13.
При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Кроме того, как было указано выше, необходимо создать единую информационную систему сбора и обработки маркетинговой информации. Основной задачей системы будет мониторинг ситуации на рынке, потребительских предпочтений, анализ эффективности маркетинговых мероприятий, поддержание в актуальном состоянии клиентской базы. Создание такой системы необходимо для всех структурных подразделений ООО «Бриг».
Рис.13. Рекомендуемая структура и полномочия службы маркетинга для ООО «Бриг»
3. Организация систематизированных маркетинговых исследований.
Маркетинговые исследования надо рассматривать как часть постоянно действующего интегрированного информационного процесса. Необходимо, чтобы ООО «Бриг» разрабатывала и использовала систему постоянного слежения за окружающей средой и хранения данных с тем, чтобы они могли анализироваться в будущем. Маркетинговую информационную систему можно определить как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной постоянной основе.
Маркетинговые исследования в сфере сбыта, проводимые ООО «Бриг», должны охватывать три наиболее важные сферы:
исследование профессиональных субъектов рынка сбыта: конкуренты, розничная сеть, прочие покупатели товаров, например, система ресторанного питания, кафе, мелкие оптовики, работающие на оптово-розничных рынках и т.д.;
исследование потребителей - населения с целью получения от них информации о товарах, пользующихся спросом, и об уровне неудовлетворенности разными торговыми марками;
исследование рынка поставщиков для решения собственных проблем, связанных с закупками.
Могут проводиться другие исследования исходя из стратегических целей компаний. Организация маркетинговых исследований зависит от квалификации и наличия маркетологов. В случае их отсутствия могут быть привлечены сторонние исследователи или куплен уже готовый отчет, составленный маркетинговой фирмой на основании ранее проведенных исследований.
Сегментирование рынка сбыта является обязательной функцией маркетинга оптового предприятия. Профессиональный рынок сбыта сегментируют по таким критериям, как: объемы закупок, широта ассортимента, деловая репутация, платежеспособность, проводимая ценовая политика и т.д.
Сначала фирма устанавливает цели компании, определяющие общие направления планирования маркетинга. Когда план маркетинга определен, с помощью информационной сети, которая включает исследования, постоянное наблюдение и сбор данных, можно конкретизировать и удовлетворять общие потребности маркетинговых служб в информации.
Маркетинговое исследование дает точную информацию для решения исследовательских проблем. Для него может понадобиться хранящаяся информация (внутренние вторичные данные) или сбор внешней вторичной и/или первичной информации. Постоянное наблюдение - это процедура, посредством которой регулярно анализируется меняющаяся окружающая среда. Оно может включать изучение бюллетеней новостей, регулярное получение информации от сотрудников и потребителей, присутствие на отраслевых заседаниях и наблюдение за действиями конкурентов. Хранение данных - это накопление всех видов значимой внутрифирменной информации (такой, как объем продаж, издержки, работа персонала и т.д.), а также информации, собранной через маркетинговые исследования и постоянное наблюдение. Эти данные помогают принимать решения и хранятся для дальнейшего использования.
Необходимые составляющие успеха любой системы - последовательность, тщательность и хорошая техника хранения.
4. Создание маркетинговой информационной системы.
В целом маркетинговая информационная система дает множество преимуществ. Однако создание маркетинговой информационной системы может быть непростым делом. Велики первоначальные затраты времени и людских ресурсов, большие сложности могут быть сопряжены с созданием системы. Основу любой системы анализа маркетинговой информации составляют статистический банк и банк моделей.
Рекомендуемая система анализа маркетинговой информации представлена на рис. 14.
Рис. 14. Система анализа маркетинговой информации ООО «Бриг»
Статистический банк - совокупность современных методик статистической обработки информации, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимосвязи в рамках подборки данных и установить степень их статистической надежности. Эти методики позволят получать, например, ответы на вопросы о том:
что представляют собой основные переменные, оказывающие влияние на сбыт, и какова значимость каждой из них?
что произойдет со сбытом, если цену товара поднять на 10%, а расходы на рекламу - на 20%?
Банк моделей - набор математических моделей, способствующих принятию оптимальных маркетинговых решений деятелями рынка. Каждая модель состоит из совокупности взаимосвязанных переменных, представляющих некую реально существующую систему, процесс или результат.
Основная информация, которая должна обеспечить маркетинговое сканирование, содержится в табл. 1 – 3 в Приложении 4.
Основными семействами источников информации для ООО «Бриг» будут: клиенты (их покупатели, кадры); поставщики; банковский сектор; общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам); распределители и агенты; консультанты и эксперты; местная, национальная и международная пресса; специальные издания и банки данных; ярмарки, салоны и конференции; администрация (правительство, местные органы и т.д.).
На рис. 15 приведена схема маркетинговой деятельности, в которой четко показаны связи параметров стратегического менеджмента (корпоративные цели, ресурсы, ограничения, ситуационный анализ, анализ портфеля), маркетингового сканирования (мониторинг текущего и предполагаемого окружения, ситуационный анализ) и НИОКР (текущие изменения продуктового портфеля).
Рис. 15. Схема маркетинговой деятельности фирмы
Чтобы должным образом функционировать в условиях маркетинга, необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений.
Основной целью создания информационной системы является повышение эффективности деятельности ООО «Бриг» за счет использования современных информационных технологий, создания единого информационного пространства, решения задач анализа деятельности и программирования конкурентоспособности с применением экспертно-математических методов.
Опишем элементы информационной системы ООО «Бриг». Единое информационное пространство – ключевой элемент информационной системы, обеспечивает хранение и возможность использования значительных массивов структурированной оперативной и архивной информации, характеризующей экономическое положение промышленности региона. Информационное пространство включает в себя:
1. Тематические базы данных, предназначенные для хранения актуальной информации, необходимой для выполнения задач функциональных модулей системы.
2. Хранилище данных, выступающее в качестве основного источника данных для комплексного анализа всей касающейся конкурентоспособности информации. Сценарий функционирования информационного хранилища, включает несколько этапов: сбор из различных источников необходимых данных об объектах управления (промышленных предприятиях, промышленности и т.д.), приведение их к единому формату, согласование и агрегация до минимально требуемого уровня обобщения.
2. Витрины данных, содержащие только тематически ориентированные данные.
Информационная система должна содержать 2 модуля:
1. Модуль «Мониторинг». Данный модуль выполняет ряд задач: информационное наполнение баз данных системы; информационное наполнение хранилища данных; разработка регламентов сбора и обработки информации; обработка первичной информации.
2. Модуль «Анализ и оценка». Основное назначение данного модуля – представление руководству и аналитикам агрегированной информации из центрального хранилища данных. Основные задачи, выполняемые данным модулем:
Предоставление руководству и аналитикам информации в виде отчетов о состоянии рынка в регионе в целом, об отраслях и общей информации о промышленных предприятиях региона.
Предоставление информации и формирование отчетов о деятельности регионального подразделения, связанной с реализацией методического подхода к анализу и программированию конкурентоспособности.
Единая информационная система предусматривает два варианта организации процедуры сбора исходных данных: посредством регионального портала или посредствам автоматизированного анкетирования.
Данная информационная система может быть разработана в среде Delphi, Microsoft Аccess и подобных им программах.
За реализацию этого плана ответственность несет директор по маркетингу. Он осуществляет делегирование полномочий Маркетологам головного филиала и руководителям отделов маркетинга в Москве, Нижнем Новгороде и Владивостоке.
3.3. Оценка ожидаемой деловой активности
В таблице 19 приведена смета затрат на мероприятия, рекомендованные автором для повышения конкурентоспособности ООО «Бриг» в сфере сбыта.
Таблица 19
Смета затрат на рекомендованные мероприятия повышения конкурентоспособности в сфере сбыта
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Характер затрат Пересмотр ассортиментной политики (ограничение ассортимента), изменения в закупочной политике Дополнительных затрат нет, в рамках текущей деятельности 2 Реорганизация сбытовой схемы, организация горизонтальной и вертикальная кооперации от 500  единовременно 3 Развитие интенсивной системы сбыта от 200 ежегодно 4 Организация собственного производства 80 000 – 120 000 единовременно 5 Создание интегрированной структуры маркетинга от 300 единовременно 6 Строительство двух распределительных складов от 40 000 единовременно 7 Мероприятия по стимулированию сбытовой сети от 3 000 ежегодно 8 Система стимулирования сбытового персонала от 4 000 ежегодно 9 Создание интегрированной информационной системы от 3 000 единовременно 10 Поддержка интегрированной информационной системы от 500 ежегодно
Учитывая приведенную в таблице 16 смету затрат и прогнозный рост доходов от внедренных мероприятий, смоделируем отчет о прибылях и убытках (форма №2) и бухгалтерский баланс (форма №1). На основании полученных данных рассчитаем показатели деловой активности ООО «Бриг» за 2008 год (табл. 20).
Количественные критерии деловой активности определяются абсолютными и относительными показателями.
Среди абсолютных показателей следует выделить объем реализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величину авансированного капитала (активы предприятия). Целесообразно учитывать сравнительную динамику этих показателей.
При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики предприятия». В данном правиле участвуют следующие показатели: Тбп - темпы роста балансовой прибыли (стр. 140 (ф.2)); Тр - темпы роста объема реализации (стр. 010 (ф.2)); Тк - темпы роста суммы активов (основного и оборотного капитала) предприятия (стр. 190 (ф.1)+стр. 290 (ф.1)). Оптимальным является следующее соотношение указанных величин:
Тбп > Тр > Тк > 100 %
Темп роста рассчитывается как отношение соответствующего показателя за текущий отчетный период к показателю за предыдущий (без учета нарастающего итога), умноженное на 100.
Для ООО «Бриг» данное соотношение выглядит так:
341,47 > 142,54 < 189,09
Выполнение первого соотношения (прибыль растет опережающим темпом по сравнению с выручкой) означает повышение рентабельности деятельности. Опережающие темпы увеличения прибыли по сравнению с увеличением активов означают повышение рентабельности активов.
Но второе соотношение не выполняется. Выручка не растет опережающим темпом по сравнению с активами. Это означает замедление оборачиваемости активов. Выполнение последнего неравенства (увеличение средней величины активов в динамике) означает расширение имущественного потенциала. Однако его исполнение необходимо обеспечить лишь в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе (в пределах года) допустимо отклонение от этого соотношения, если, например, оно вызвано уменьшением дебиторской задолженности или оптимизацией внеоборотных активов и запасов.
Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
Таблица 20
Анализ прогнозных показателей деловой активности ООО «Бриг»
Показатели Ед. изм. 2006 г. 2007 г. 2008 Отклоне-ние (+;-) Темп, % 1 Выручка от продаж (стр. 010 ф. 2) тыс. руб. 2333,806 3338,215 4758,614 1420,399 142,5497 2 Чистая прибыль (убыток) (стр. 190 ф. 2) тыс. руб. 49,082 50,833 195,3 144,467 384,1992 3 Средняя величина активов (стр. 390-216-244-252 ф. 1) тыс. руб. 1711,915 1729,5 3213,576 1484,076 185,8095 4 Средняя величина собственного капитала (стр. 490+640+650-216-244-252 ф. 1) тыс. руб. 783,137 833,413 1472,284 638,871 176,6572 5 Средняя стоимость внеоборотных активов (стр. 190+230 ф. 1) тыс. руб. 1247 3413 2742 -671 80,33988 6 Средняя стоимость оборотных активов (стр. 290-216-244-252 ф. 1) тыс. руб. 1603,915 1695,5 3213,576 1518,076 189,5356 7 Средняя стоимость запасов и затрат без НДС (стр. 210-216) тыс. руб. 548,467 850,867 961,296 110,429 112,9784 8 Себестоимость реализованных товаров и издержки обращения (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 ф. 2) тыс. руб. 2237,765 3302,818 4482,954 1180,136 135,7312 9 Средняя величина дебиторской задолженности (стр. 240 ф. 1) тыс. руб. 935,436 810,331 2095,462 1285,131 258,5933 10 Средняя кредиторская задолженность (стр. 620+630 ф. 1) тыс. руб. 402,849 826,319 1322,078 495,759 159,9961 11 Оборот по погашению кредиторской задолженности (стр. 230 гр. 5 ф. 5) тыс. руб. 13880 19483 9254 -10229 47,49782 12 Рентабельность деятельности [стр. 2/стр. 1]*100 % 2,103088 1,52276 4,104136 2,581376 269,5196 13 Рентабельность активов [стр. 2/стр. 3]*100 % 2,867082 2,939173 6,077342 3,138169 206,7705 14 Рентабельность собственного капитала [стр. 2/стр. 4]*100 % 6,267358 6,099377 13,2651 7,165727 217,4829 15 Оборачиваемость активов [стр. 1/стр. 3] обор. 1,363272 1,930162 1,480785 -0,44938 76,71816 16 Оборачиваемость собственного капитала [стр. 1/стр. 4] обор. 2,980074 4,005475 3,23213 -0,77334 80,69281 17 Отдача внеоборотных активов [стр. 1/стр. 5] руб. 1,871536 0,978088 1,735454 0,757365 177,4333 18 Оборачиваемость оборотных активов [стр. 1/стр. 6] обор. 1,455068 1,968868 1,480785 -0,48808 75,20997 19 Время обращения запасов [стр. 7/стр. 8]*365 дни 89,46 94,03075 78,26827 -15,7625 83,23688 20 Время обращения дебиторской задолженности [стр. 9/стр. 1*365][1] дни 146,2993 88,60149 160,7282 72,12675 181,4058 21 Средний период погашения кредиторской задолженности [стр. 10/стр. 11]* 365 дни 10,59365 15,48049 52,14593 36,66544 336,8493 22 Продолжительность операционного цикла [стр. 19+стр. 20] дни 235,7593 182,6322 238,9965 56,36426 130,8622 23 Продолжительность финансового цикла [стр. 22 - стр. 21] дни 225,1656 167,1517 186,8506 19,69882 111,785 24 Отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала дни 2,185971 2,075202 2,182715 0,107513 105,1809
Выручка по прогнозам увеличилась почти в 1,5 раза. Увеличение средней стоимости активов на 85,8% свидетельствует о тенденции значительного увеличения экономического потенциала. Увеличение выручки на 43% свидетельствует о существенном повышении интенсивности использования авансированных средств. Значительное увеличение прибыли отражает улучшение эффективности их использования в части генерации прибыли.
Итак, ООО «Бриг» имеет увеличившийся в 1,5 раза оборот и возросшую величину активов и увеличившуюся в разы прибыль. Это свидетельствует о повышении уровня деловой активности.
Кроме того, свидетельством наличия положительной тенденции в развитии предприятия является рост размера активов, собственных активов и собственных средств. Кроме того, на наличие положительных тенденций в укреплении финансового состояния предприятия указывает снижение коэффициентов оборачиваемости. Время обращения запасов снизилось на 15,76 дней в абсолютном выражении.
Анализ динамики относительных показателей деловой активности показал существенное увеличение всех показатели рентабельности. Рентабельности авансированного капитала (рентабельность активов) увеличилась на 106,77% и составила 6,08%. Рентабельность собственного капитала увеличилась на 117,48% и составила 13,27%. Это обусловлено увеличением доли прибыли в обороте (рентабельности деятельности) более чем в 2 раза. Но, поскольку по западной статистике рентабельность активов компаний должна находится в пределах 8-20%, а рентабельность собственного капитала принято сравнивать с банковской депозитной процентной ставкой (20-25%), то эти показатели следует в дальнейшем улучшать.
В то же время несколько уменьшилась оборачиваемость активов (на 23,28%). Общий коэффициент оборачиваемости отражает эффективность использования всех имеющихся в распоряжении предприятия средств, вне зависимости от их источников. Он определяет, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль. Но прогнозный показатель оборачиваемости активов в 2008 г. превышает показатель 2006 года (1,36%).
Оборачиваемость запасов увеличилась по сравнению с 2006 г. Почти на 5 дней. Чем меньше показатель оборачиваемости запасов в днях, тем меньше затоваривание, быстрее можно реализовать товарно-материальные ценности и, в случае необходимости, погасить долги. Низкий уровень коэффициента свидетельствует об инвестировании значительных средств в запасы.
Оборачиваемость оборотного капитала составила уменьшилась по сравнению с показателем 2007 года и вновь достигла показателей 2006 года. Каждый вид оборотных активов потреблялся в 2008 г. почти 1,5 раза против 2 раз в 2007 году.
Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженностей предприятия показал соотношение краткосрочной дебиторской и краткосрочной кредиторской задолженности (стр.240 (ф.1) / (стр. 610 (ф.1) + стр.620 (ф.1)), равное 1,2 (в 2008 году). В 2006 году это соотношение было равно 1,14, а в 2007 составило 0,94. С ростом дебиторской задолженности у предприятия возникает потребность в дополнительных источниках формирования текущих активов за счет краткосрочных кредитов банка и кредиторской задолженности. Одним из факторов риска для банка-кредитора в данном случае может служить наличие неравномерного распределения дебиторской задолженности между дебиторами, т.е. наличие одного-двух дебиторов, на долю которых приходится основная часть задолженности. Возникающий при этом риск учитывается в предлагаемом методе построения рейтинга путем введения корректирующего балла.
Отмечено снижение оборачиваемости общей совокупности активов(авансированного капитала) на фоне снижения оборачиваемости собственного капитала (на 0,44 и 0,77 оборота соответственно. Отдача внеоборотных активов увеличилась на 77,43%.
В целом следует отметить:
1) значительное повышение эффективности использования вложенного капитала (характеризуемой показателями рентабельности);
2) небольшое снижение интенсивности использования активов (характеризуемой показателями оборачиваемости);
3) достаточно высокие показатели рентабельности активов и собственного капитала при приемлемых значениях показателей оборачиваемости.
Это на фоне существенного роста прибыли и выручки ООО «Бриг» позволяет сделать вывод о достаточно высокой деловой активности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное использование резервов конкурентоспособности требует систематического и наиболее полного их выявления. Эта задача может быть решена в ходе анализа всей деятельности предприятия, позволяющего измерить, сопоставить и определить величину этих резервов. Именно на основе такого анализа предприятие может выработать стратегию деятельности по повышению собственной конкурентоспособности.
Качество и конкурентоспособность являются основными показателей поставляемой на рынок продукции. В экономической литературе понятие конкурентоспособности по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется.
Конкурентоспособность определяют как комплексную характеристику, которая отражает преимущество товара, компании по сравнению с каким-то другим аналогичным объектом при решении потенциальным покупателем своих проблем. Это сравнительное преимущество, которое изменяется под воздействием множества различных факторов.
Для определения конкурентоспособности используют различные показатели. Обеспечение конкурентоспособности продукции предполагает необходимость ее количественной оценки. При оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.
Анализ конкурентоспособности предприятия - это расчет, интерпретация и оценка комплекса показателей, характеризующих различные стороны деятельности предприятия, формирующие его конкурентоспособность. Уровень конкурентоспособности является относительным показателем и его расчет основан на сравнении по ключевым параметрам оцениваемого объекта и базы сравнения.
Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор нет. Предложенные методики разных авторов, отличаясь друг от друга, охватывают различные стороны этого понятия, но не имеют законченной и комплексной структуры.
Основными методами анализа конкурентоспособности предприятия являются горизонтальный (продольный) или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды; вертикальный (глубинный) анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного «спуска» на более низкие уровни детализации; факторный анализ - анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели; сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями основных конкурентов.
В зависимости от порядка определения конкурентоспособности предприятия оценка может быть дифференцированной или комплексной.
Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия.
Существует несколько методов оценки конкурентоспособности предприятия: «развертывание функций качества» (РФК); метод «конкурентного маркетинга»; матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой); метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия; метод, основанный на теории эффективной конкуренции; универсальный метод.
Для анализа конкурентоспособности предприятия и выявления резервов его повышения необходимо использовать информационную интегрированную систему.
Деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Деловую активность можно представить как систему качественных и количественных критериев.
Качественные критерии — это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), репутация предприятия, конкурентоспособность, наличие стабильных поставщиков и потребителей и т.п. Такие неформализованные критерии необходимо сопоставлять с критериями других предприятий, аналогичных по сфере приложения капитала.
Количественные критерии деловой активности определяются абсолютными и относительными показателями. Среди абсолютных показателей следует выделить объем реализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величину авансированного капитала (активы предприятия). Целесообразно учитывать сравнительную динамику этих показателей. Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
Объектом исследования является компания «Бриг», которая является крупным оператором российского рынка рыбы и морепродуктов. Компания «Бриг» основана в 1998 году, занимается крупно-оптовой торговлей свежемороженой рыбой и морепродуктами.
За последнее десятилетие потребление рыбы в России сократилось в несколько раз. В 2007 г. объем потребления рыбы в России составил 18 кг на одного человека. На рынке представлена живая, охлажденная, мороженая и переработанная рыба. Именно замороженная рыба представлена на российском рынке наиболее широко.
Общая емкость российского рынка — около 4,5 млн тонн, или 400 млрд руб. Спрос на морепродукты и рыбу с начала 2000-х стал расти на 20-30% в год. В Москве за 2005–2007 годы прирост потребления рыбы в среднем составил 50%, в Петербурге — 25%, а в среднем по России — 15%.
Всего в России действует около 5,5 тыс. рыбоперерабатывающих предприятий.
Наиболее крупные игроки — «РОК-1», «Меридиан», «Марина» и «Русское море» (в сумме около 12% рынка). В настоящее время в городе и области функционируют около 180 производственных предприятий различных форм собственности, осуществ