Вход

Совершенствование кадровой политики на примере ООО "Глен".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 109966
Дата создания 2011
Страниц 80
Источников 25
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 430руб.
КУПИТЬ

Содержание


СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава I. Теоретические основы формирования кадровой политики и ее значение для предприятия
1.1. Понятие и структура кадровой политики предприятия
1.2. Основные принципы формирования эффективной кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики
Глава II. Анализ кадровой политики ООО «ГЛЕН»
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ эффективности использования персонала предприятия
2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии
Глава III. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «ГЛЕН»
3.1 Внедрение метода кадрового консалтинга для совершенствования кадровой политики предприятия
3.2 Расчет затрат на кадровый консалтинг и его экономическая эффективность для ООО «Глен»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Источник: Экспертно-аналитическая и информационно-рейтинговая компания "ЮНИПРАВЭКС"
Данные: Рейтинговый мониторинг UNi.
- во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;
- в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;
- в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;
- в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений [38, с. 5-9].
Рекрутмент и в настоящее время является "системой комплектования" современного предприятия персоналом на достаточно жестких обоюдных требованиях. Очень часто в силу ряда причин экономического и этического характера фирмы часто не могут сами заниматься этой деятельностью. В связи с этим им приходится обращаться за помощью к специалистам на стороне, т.е. рекрутинговым агентствам [12, с. 22-26].
В профессиональном сленге используются как синонимы понятия "рекрутинг" и "рекрутмент". Противоречия или некорректности, по нашему мнению, в использовании этих терминов нет.
Существует несколько подходов к определению рекрутинга. На наш взгляд, следует выделять рекрутмент в широком смысле слова и в узком. В первом случае мы говорим о рекрутинге как виде деятельности, во втором как о технологии подбора персонала, которая используется как агентствами, так и предприятиями. Рассмотрим существующие точки зрения на определение понятия "рекрутмент".
В широком смысле, по мнению ряда авторов, рекрутинг (рекрутмент) - деятельность по созданию условий для заполнения вакансий у компании-заказчика (работодателя), по свои качественным характеристикам соответствующих требованиям заказчика. То есть это - комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности претендентами, основными параметрами этого заказа является формирование и предоставление заказчику для последующего отбора или приема на работу списка или отдельного кандидата, подобранного в соответствии с требованиями заказчика. Очевидно, что указанные авторы рассматривают рекрутинг преимущественно как вид предпринимательской деятельности. Данную точку зрения поддерживают и другие теоретики и практики в этой области "... с точки зрения "интернационально-рыночных" отношений рекрутинг включает в себя подбор наиболее пригодных кандидатов для их последующей селекции". К данной трактовке примыкает и следующая, определяющая рекрутмент как "профессиональную деятельность по поиску и подбору персонала" [12, с. 22-26].
Как мы видим, эти определения не противоречат другу, когда рассматривается рекрутинг как вид деятельности. Это в полной мере можно отнести и к внешнему, и к внутреннему рекрутингу. В то же время в современной практической деятельности понятие "рекрутинг" используют и как технологию поиска и подбора кандидатов, базирующуюся на пассивных методах поиска кандидатов. Его еще называют классическим рекрутингом. Поиск ведется на основе изучения рынка вакансий и путем рекламирования вакансии на рынке труда. Эта технология с небольшими различиями состоит из следующих этапов:
получение заявки на подбор кандидатов;
описание вакансии; определение основных направлений поиска и его технологий;
широкий отбор, включающий анализ резюме и телефонное интервью; собеседование с рекрутером и подготовка к собеседованию с внутренним или внешним заказчиком;
прием и оформление на работу;
адаптация к новому рабочему месту.
В настоящее время в деятельности рекрутинговых агентств выделяют следующие направления, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора.
Классический рекрутмент - вид услуги по подбору персонала среднего звена и квалифицированных рабочих, отличительной чертой которого является массовость поиска и формальный характер подбора, небольшой срок снятия заявки. В настоящее время в России достаточно широкое распространение получает такое направление классического рекрутинга, как проактивный рекрутмент, т.е. подбор персонала с применением элементов прямого поиска. Также весьма распространен был в нашей стране массовый рекрутмент (mass recrutment), когда в максимально короткие сроки формируется масштабный по своей численности штат исполнителей. Однако в настоящее время популярность этого направления снизилась [12, с. 36-41].
Прямой поиск (executive search) - вид услуги, при которой агентство занимается подбором специалистов и руководителей среднего и высшего звена, которые имеют постоянное место работы и не занимаются поиском вакансии. Это направление достаточно распространено в РФ, особенно в крупных городах. Следует отметить, что оно в наименьшей степени подвержено воздействию кризиса, т.к. потребность в эксклюзивных, редких и высококвалифицированных специалистах сохраняется. Для этого вида рекрутинга характерно в последние годы распространение в регионы, что являлось показателем их успешного развития.
Хедхантинг (охота за головами) - направление деятельности рекрутингового агентства, занимающееся поиском и подбором руководителей высшего звена, высококвалифицированных специалистов, "переманивают" конкретного человека для компании-заказчика. В настоящее время не существует единой точки зрения, является ли это одним из методов прямого поиска или это самостоятельное направление. За рубежом это считается отдельным направлением. Его особо не рекламируют, а методы, применяемые в данном случае, могут быть не всегда этически безупречными. В нашей стране хедхантинг получил несколько иную трактовку. По мнению ряда ведущих специалистов, суть хедхантинга заключается "...в умении обнаружить привлекательные стороны в компании заказчика и соответствующие мотивы у потенциального кандидата, чтобы соединить обе стороны". Исходя из этого утверждения, хедхантинг и экзекьютив сеч - это синонимы, что является весьма спорным утверждением, поскольку поиск подходящего кандидата и работа с конкретным человеком и "переманивание" в конкретную компанию предполагают несколько иные методы работы, т.к. исключается этап поиска [12, с. 36-41].
Другие специалисты считают, что хедхантинг - "... поиск персонала с непосредственным выходом по инициативе рекрутера (хедхантера) на целевых кандидатов в целевых компаниях как результат тщательного анализа соответствующей отрасли и определения зон поиска" [6, с. 106-109].
Эти подходы не противоречат друг другу. При этом все авторы отмечают, что прямой поиск кандидатов и хедхантинг самими предприятиями в основном не применяются, т.к. это не всегда этично и возможно.
Зарубежные специалисты, анализируя данное направление, указывают следующие положительные и отрицательные моменты. В качестве первых называют: хорошее знание рынка труда в данном сегменте; доведение информации о наличии вакансии до потенциального кандидата, т.к. последний не интересуется объявлениями о приеме на работу; тщательная работа по анализу вакансии и подбору кандидатов с учетом всех требуемых по должности профессиональных и личностных компетенций. Среди недостатков выделяют следующие: разрушительное воздействие на бизнес при уходе ключевого работника; может быть использована для того, чтобы обходить трудовое законодательство о равных возможностях при трудоустройстве; ориентация на "узкий круг своих кандидатов", что снижает эффективность поиска и т.д. [8, с. 31-35]
В условиях экономического кризиса, когда падают объемы производства и происходит резкое сокращение численности персонала, за рубежом резко возросла популярность такого вида рекрутинговых услуг, как аутплейсмент. Это вид услуги, при которой агентство, занимающееся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. В РФ это направление появилось после кризиса 1998 г., т.к. многие западные компании стали проводить массовые увольнения, и им понадобилась услуга, позволяющая провести эту процедуру наименее болезненно для персонала. Классический аутплейсмент за рубежом предусматривает гарантированное трудоустройство увольняемых работников. Многие агентства занимаются исключительно этим направлением и весьма успешно. В аутплейсменте выделяют следующие основные этапы:
всесторонняя оценка кандидата, его возможностей и желаний с учетом требований рынка труда;
подготовка и написание резюме, формирование навыков успешной презентации;
активное продвижение кандидата;
психологическая поддержка кандидата [12, с. 36-41].
В российской практике это направление практически не получило распространения, т.к. организации и предприятия в большинстве случаев считают увольнение персонала как возможность сократить свои затраты и повысить эффективность. Следовательно, дополнительные затраты на увольнение считаются невыгодными и ненужными.
Весьма активно рекрутинговые агентства и предприятия используют аутсорсинг, т.е. привлечение ресурсов других организаций для выполнения определенных работ или выполнение определенной функции кадрового менеджмента. Поэтому рекрутинговые агентства в настоящее время весьма активно занимаются кадровым консалтингом.
В последние годы довольно активно развивается такое направление, как graduate recruitment - подбор выпускников вузов, организация их стажировок.
Особенностью российского рынка рекрутинговых услуг является то, что наибольшую часть рынка занимают агентства, занятые подбором специалистов среднего и высшего уровня, а "низкоуровневыми" позициями никто не занимается. Это объясняется следующими причинами: фирмы обращают внимание на низкоуровневый персонал в основном на стадии шлифовки оргкультуры, а также нежеланием агентств заниматься такой работой, с одной стороны. С другой стороны, исторически сложилось, что подбором кандидатов на рабочие специальности занимаются государственные структуры содействия занятости населения, которые имеют большой опыт в этой сфере и возможности для переобучения и обучения возможных претендентов [12, с. 36-41].
Определяющей особенностью современного рекрутинга является тендерная работа по вакансиям. То есть в работе над одной вакансией могут участвовать несколько рекрутинговых агентств, вознаграждение же получит лишь кто-то один из них, нашедший требуемого специалиста раньше прочих.
Подобная практика активно критикуется крупными агентствами, уже вложивших огромные средства в развитие собственного бренда. Ситуация тендера способна в ряде случаев дискредитировать усилия по построению бренда, т.к. решающее значение для результата будет иметь опыт и удачливость конкретного специалиста в этой области, а не степень известности рекрутингового агентства.
С другой стороны, тендерная система поддерживается большинством заказчиков и небольшими агентствами, т.к. для первых позволяет максимально быстро закрыть вакансию и еще сэкономить на подборе, т.к. цена на эту услугу различных агентств различна.
Для молодых и некрупных агентств тендер представляет собой возможность почти безболезненного вхождения в рынок.
Экспансия небольших агентств создает определенный дискомфорт для деятельности крупных и известных агентств, т.к. те, опираясь на силу своего бренда, начинают диктовать определенные условия заказчикам. Это нередко сужает клиентское поле крупного провайдера. Преимуществом крупных агентств является финансовый резерв на случай непредвиденных обстоятельств. За это агентство может предложить лучшие финансовые условия, чем мелкие. Именно финансовое преимущество способно продифференцировать рынок рекрутинговых услуг [12, с. 36-41].
Однако работа по поиску высококвалифицированного персонала практически исключает работу на условиях тендера, т.к. рынок высококвалифицированного персонала достаточно узок, и возможна ситуация, когда перекупать такого кандидата придется за очень большие деньги, что невыгодно самому заказчику.
В настоящий момент рекрутинговый бизнес отличает очень малая финансовая ответственность фирм по своим обязательствам. Обычно рекрутинговая фирма предлагает однократную бесплатную замену вместо уволившегося кандидата. То есть по своим обязательствам кадровое агентство отвечает своими услугами. Именно низкая материальная ответственность в сочетании с низким же "порогом вхождения" и делает рекрутинг столь привлекательной сферой для молодых компаний.
Итак, кадровый консалтинг – как направление деятельности  специалиста-консультанта - представляет собой комплексную  услугу,  обеспечивающую  всестороннюю  оценку  системы управления человеческими ресурсами в организации, а также выработку программы изменений, направленных на повышение эффективности управленческих решений и развитие кадрового потенциала компании.
Кадровый консалтинг  необходим:
при построении системы регулярного менеджмента
как сопровождение изменений в организации, связанных с реструктуризацией  и изменением численности персонала
при построении  внутренних центров обучения  и формировании плана обучающих мероприятий
при разработке оптимальной  политики  компенсаций и льгот
при  решении локальных вопросов, связанных с организационным поведением
при оценке кадрового потенциала компании и планировании кадровых перестановок
при необходимости изменения корпоративной культуры и психологического климата в коллективе
Недостаточная осведомленность об особенностях рынка труда или нежелание инвестировать средства в профессиональный рекрутинг нередко побуждает фирмы набирать новых сотрудников из круга друзей и знакомых, создавая нездоровую зависимость и феномен круговой поруки. Последствия подобных рискованных шагов трудно просчитать заранее [12, с. 36-41].
Эффективность поиска персонала через объявления в средствах массовой информации часто сопоставима с лотереей. С одной стороны, недостаток времени может вынудить работодателя довольствоваться не совсем подходящей кандидатурой. С другой стороны, при таком  нет гарантий успешного закрытия вакансии в необходимые сроки. Под сомнение ставится реализация новых проектов, под угрозой оказывается обслуживание клиентов.
Таким образом, кажущиеся только на первый взгляд дорогими услуги солидного и опытного профессионального рекрутера, хорошо знающего особенности российского рынка труда и русского менталитета, на самом деле, оказываются наиболее эффективным способом решения кадрового вопроса.
3.2 Расчет затрат на кадровый консалтинг и его экономическая эффективность для ООО «Глен»
Одними из основных, а на некоторых этапах и определяющими для общей эффективности бизнеса, являются имеющиеся в организации человеческие ресурсы. Стратегическое управление этим ресурсами - такой же приоритет в деятельности высшего руководства, как и управление иными основными активами организации. Компании начинают  осознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества.  Именно поэтому для динамично развивающихся компаний, ориентированных на результат, одной из основных целей является оптимизация использования человеческих ресурсов. Более того эти компании рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество.
К бизнесу приходит настоящий успех, когда компания начинает использовать профессиональные технологии, которые позволяют найти единственно верное, интегрированное HR решение. Такое решение дает возможность удвоить эффективность использования кадровых ресурсов.
Практика показывает, что подбором персонала для большинства крупных организаций занимаются специализированные организации, имеющие в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала, соответствующего определенным требованиям и критериям, с использованием самых современных технологий (проведение консультаций, специальных тренингов, тестирования, видеозаписей самопрезентации соискателя и пр.). Это самый дорогой способ поиска кандидатов. Например, вознаграждение специализированной организации по подбору кадров может составлять до 35% годового дохода занятого сотрудника до выплаты налогов (при наличии гарантии в 100 дней) [33, с. 13-21].
Кроме того, многие работодатели обращаются в специализированную организацию по подбору кадров, когда самостоятельный подбор персонала не увенчался успехом.
Стоимость кадрового консалтинга зависит от таких факторов как:
численность сотрудников компании
вид деятельности компании
наличие и количество иностранных сотрудников
структура штата компании
и.т.п.
С целью подбора персонала для магазина руководство ООО «Глен» обратилось в Альянс Консалтинг Инвестмент Групп г.Москва.
Для подбора руководителей сотрудники Альянс Консалтинг Инвестмент Групп применяли:
лингвистический анализ речи с расшифровкой, методы  метапрограмм, для выявления типа мышления и восприятия действительности,
научные подходы русских академиков и профессоров в области управления человеческими ресурсами,
психологическое тестирование (тест Люшера (краткая или полная версия в зависимости от должности сотрудника и его личных достижений), Юнга и др.),
интервью по компетенциям, элементы локального характера при проведении интервью,
По итогам проведения оценки кандидатов, сотрудники Альянс Консалтинг Инвестмент сформировали отчет по необходимым параметрам по кандидатам на руководящие должности, в формате SWOT анализа.
При оценке кандидатов на должности специалистов сотрудники Альянс Консалтинг Инвестмент основной акцент в оценке специалистов, ставили на соответствие личностных и профессиональных характеристик и применяли следующие инструменты:
структурированное интервью (рамочное под специализацию),
проективное интервью,
ситуационные кейсы,
метапрограммы и элементы лингвистического анализа,
психологическое тестирование,
при необходимости подготовка теста на определение знаний и навыков по специализации.
В результате проведенного тестирования кандидатов на должности в ООО «Глен» было отобрано 15 человек для нового магазина, открытого в июне 2011 года в г.Рязани.
Расходы на подбор персонала составили 15000 руб. на одного человека, т.е. всего (15 * 15000) = 75 000 руб.
Рассмотрим эффективность работы персонала нового магазина по сравнению с аналогичным магазином в г.Коломна (таблица 3.2).
Как видно из показателей таблицы 3.2 показатели работы магазина в г.Рязани, где подбор персонала осуществлялся Альянс Консалтинг Инвестмент Групп, по сравнению с показателями работы аналогичного магазина в г.Коломна, где подбор персонала осуществлялся руководством предприятия самостоятельно по объявлениям в местной газете, выше. Так, например, выручка от реализации в магазине в г.Рязани выше на 47,51%, чистая прибыль больше в 2,5 раза. Производительность труда работников магазина в г.Рязани выше на 47,51%.
Таблица 3.2
Расчет эффективности деятельности персонала, отобранного Альянс Консалтинг Инвестмент Групп
№ п/п Показатель Магазин г.Коломна Магазин г.Рязань Показатели магазина в г.Рязани к показателям магазина в г.Коломна 1 Выручка от продаж, тыс.руб. 15245 22488 147,51 2 Себестоимость продаж, тыс.руб. 9472 10114 106,78 3 Чистая прибыль, тыс.руб. 2599 6472 249,02 4 Численность персонала, чел. 15 15 100,00 5 Производительность труда, тыс.руб./чел 1016,33 1499,20 147,51
Как неоднократно отмечалось, в кадровой политике любой сферы бизнеса определяющим фактором являются кадры, и главный вопрос организации - развитие ее кадрового потенциала. И здесь на помощь приходит тренинг.
Тренинги - это обучающие интерактивные мероприятия с закреплением получаемых навыков.
В системе управления человеческими ресурсами тренинг используется в процессе сопровождения всей "профессиональной жизни сотрудника". Он уместен при решении задач адаптации; сопровождения работы с молодыми специалистами; в работе с резервом кадров; адаптации работников предпенсионного и пенсионного возраста к посттрудовой деятельности. Также тренинг применяется в рамках внутреннего организационного консультирования как часть процесса развития предприятия и как инструмент сопровождения при внедрении новых технологий работы с персоналом.
Разработанные программы позволяют руководству предприятия иметь тренинги различной направленности и гибко реагировать на возникающие потребности и запросы.
Рассмотрим основные черты тренинга. Тренинг - это:
- массовое мероприятие,
- извлечение из привычной среды,
- игра с другой (или измененной) ролью,
- активный двусторонний процесс,
- решение конкретного внутреннего вопроса,
- получение реальных навыков за короткое время,
- изменение подхода к определенным жизненным ситуациям либо к жизни вообще;
- предоставление вам новых инструментов для решения вопросов.
Обычно на тренинг приводит какая-то нерешенная проблема. Поэтому названия многих тренингов и звучат достаточно конкретно. Например: "Научитесь продавать больше, чем другие", "Самозащита в судах", "Как бросить курить" и др.. Обычно это достаточно недорогие тренинги, собирающие большое количество участников.
Тренинги "Управление событиями", "Трансерфинг реальности", "Эффективный руководитель" - более общие и серьезные, предназначены для людей, мыслящих более глобально и видящих в ударе палкой не ее жесткость, а причину намерения удара держащего ее. Как показывает практика, для руководителей наиболее оптимальны краткосрочные тренинги, направленные на развитие конкретных навыков, для решения определенных задач.
На практике в процессе тренинга используется достаточно большое количество методов корпоративного тренинга, но все их можно разделить на три группы:
методы тренинга, применяемые в ходе выполнения работы (тренинг на рабочем месте);
тренинг вне рабочего места;
методы, подходящие в равной степени для первой и второй группы.
Охарактеризуем перечисленные группы методов.
Корпоративный тренинг на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной ситуации. Такой тренинг может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь может являться то, что тренинг организован и проводится специально для сотрудников данной организации. Корпоративный тренинг на рабочем месте может предусматривать приглашение внешнего тренера для удовлетворения конкретных потребностей в тренинге сотрудников данной организации.
Корпоративный тренинг вне работы включает все виды тренинга за пределами самой работы. Такой тренинг проводится внешними тренинговыми организациями и, как правило, вне стен организации.
Методы корпоративного тренинга вне рабочего места делят на:
традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы;
активные методы тренинга, уделяющие большое внимание практической отработке преподаваемых слушателям знаний и навыков: тренинги, ролевые и деловые игры, групповые обсуждения, компьютерное обучение, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций.
Использование активных форм корпоративного тренинга позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.
Применительно к условиям ООО «Глен» можно использовать двух-трехдневный формат для тренингов, специально разработанных под определенные цели.
На любом тренинге присутствует интерактив - обоюдное общение и действие.
Общение на уровне "вопрос - ответ - обсуждение" - это семинар.
Монолог лектора с редкими репликами - просто лекция.
Массовое обсуждение злободневного вопроса - конференция, форум, симпозиум.
Многостороннее общение - просто тусовка.
Но мы говорим о тренингах. Здесь тренер учит. Тренер показывает. Тренер спрашивает. Тренер заставляет делать то, что непривычно, и при иных обстоятельствах никогда бы не сделал. Моделируются различные ситуации. Проигрываются выгодные и правильные выходы из ситуаций. Это - элемент ролевой игры. Любой настоящий тренинг - это ролевая игра. Если это не так, то это - не тренинг!
В чем же отличие тренинга от семинара? В эффективности!
Так же, как и семинары, - это занятия, которые могут длиться от нескольких часов до нескольких дней. Но результат, в отличие от семинаров, - в приобретении практических навыков, способностей, умений и знаний, которые необходимы работнику применительно к специфике его деятельности в данной организации.
На семинарах же люди получают только знания. Возможно, более глубокие, хотя порой - достаточно академические.
Чем отличается очная форма обучения от любой другой формы занятий? Тем, что можно задать вопрос лично по ходу получения информации и получить исчерпывающий ответ. Увидеть личность мастера. Соприкоснуться с полем человека, достигшего на порядок больше вас в том, чему вы пришли научиться. А иначе это все проще прочитать, посмотреть, послушать. Есть и такие тренинги.
Для тренингов характерна обстановка. Именно обстановка, которая отличает их от других событий в вашей жизни. Обстановка внешняя, психологическая и другая. Тренинг - это другая реальность. И степень ее разницы с повседневной жизнью определяет квалификацию тренера.
Эффективность тренингов повышает применение современных тренинговых технологий.
Хотя бы ненадолго любой человек хочет быть не тем, кем он есть. Это неудовлетворенность, которая и двигает в конечном итоге прогресс. Любой руководитель должен понимать, что продуманным тренингом грамотного тренера совместно с профессиональным консультантом можно поставить любой бизнес на ноги за короткий промежуток времени. И без тяжелых кредитов, невыполнимых обещаний и ужасных головных болей от накопившихся и давящих проблем.
Результат тренинга - это всегда рост прибыли организации, повышение эффективности ее функционирования.
С целью повышения профессионального уровня сотрудников одного из магазинов ООО «Глен», создания корпоративного настроения и повышения производительности труда руководство ООО «Глен» обратилось в Альянс Консалтинг Инвестмент Групп с просьбой провести тренинги для персонала магазина в г.Коломна.
Правильная постановка тренинговых целей и описание результата на языке компетенций позволяют провести оценку эффективности как самим участникам, так и их руководителям. Оценить эффективность тренинга возможно по косвенным признакам. Если появляется блеск в глазах персонала, а руководители среднего звена начинают предлагать решения, позволяющие организации лучше работать, более того, персонал и руководители хотят продолжить дальше учиться, понимая, что им это крайне важно, значит, тренинг удался.
Экономически оценить эффективность тренинга, конечно, тоже можно. Например, по увеличению объема продаж. Рассмотрим эффективность применения тренинга для персонала магазина в г.Коломна (таблица 3.3).
Как видим из показателей таблицы 3.2, проведение тренинга для персонала магазина в г.Коломна очень эффективно: выручка от продаж увеличилась на 20,77%, а себестоимость лишь на 2,24%. Это привело к тому, что чистая прибыль магазина увеличилась на 76,11%.
Таблица 3.3
Расчет эффективности тренинга для персонала магазина, проведенного Альянс Консалтинг Инвестмент Групп
№ п/п Показатель Показатели магазина до тренинга Показатели магазина после тренинга Динамика показателей, % 1 Выручка от продаж, тыс.руб. 15245 18412 120,77 2 Себестоимость продаж, тыс.руб. 9472 9684 102,24 3 Чистая прибыль, тыс.руб. 2599 4577 176,11 4 Численность персонала, чел. 15 15 100,00 5 Производительность труда, тыс.руб./чел 1016,3 1227,5 120,77
Производительность труда персонала магазина увеличилась на 20,77% при неизменной его численности.
Выводы по главе:
Как показало проведенное исследование, руководству ООО «Глен» для подбора персонала целесообразно обращаться в специализированные консалтинговые фирмы, т.к. эффективность деятельности отобранного персонала выше, что приносит дополнительную прибыль предприятию.
Кроме этого, с целью повышения производительности труда и увеличения прибыльности деятельности предприятия руководству ООО «Глен» необходимо повышать профессиональный уровень сотрудников предприятия путем проведения тренингов. Хороший тренинг всегда оставляет яркий душевный след, наполняет участников энергией для новых свершений, поэтому само участие в тренинге часто становится мотивирующим фактором для участников.
Заключение
Цель работы заключалась в разработке направлений совершенствования кадровой политики предприятия применительно к условиям ООО «Глен».
В соответствии с заявленной целью в работе решены следующие задачи:
рассмотрены теоретические основы формирования кадровой политики и ее значение для предприятия;
проведен анализ кадровой политики ООО «Глен»;
разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Глен».
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.
Суть кадровой политики любой организации сводится к наиболее эффективному привлечению кадров на предприятие и управление этими кадрами.
Решение кадровых проблем для любой организации возможно посредством создания корпоративных университетов, собственных центров по переподготовке и стимулирования наставничества, что требует значительных финансовых вложений. Обучающие программы должны отражать стратегические целевые установки компании. Перспективность корпоративного инкубатора заключается в сокращении расходов на поддержание должного уровня организационной культуры и корпоративного поведения за счет первичной внутрифирменной социализации работников.
За исследуемый период выручка от реализации продукции, работ, услуг ООО «Глен» возросла за исследуемый период на 92,6%. В то же время себестоимость продукции, работ, услуг снизилась на 60,7%. Все это привело к увеличению чистой прибыли предприятия в 4 раза.
Рентабельность совокупных активов ООО «Глен» к концу 2010 года выросла – с 0,0079 до 0,0266 в конце периода. Можно сказать, что в отчетном году предприятие стало лучше использовать свое имущество. С каждого рубля средств, вложенных в его активы, в 2010 году анализируемое предприятие получило прибыли на 18,7 копеек больше, чем за 2008 год.
Рентабельность продаж увеличилась - на 0,024, что свидетельствует о небольшом повышении эффективности работы исследуемого предприятия.
Основную долю сотрудников предприятия составляют женщины (80,5%). По возрастному разделению выделяется группа сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет (39,0%). Основная часть сотрудников ООО «Глен» имеет высшее образование (52,8%).
Руководство ООО «Глен» уделяет мало внимания переподготовке кадров с целью взаимозаменяемости профессий. За исследуемый период на предприятии не проводилось семинаров по повышению квалификации сотрудников предприятия. Сотрудники предприятия не направляются на учебу в высшие учебные заведения. Объясняется это непониманием руководством ООО «Глен» важностью этих мероприятий по совершенствованию квалификации работников предприятия.
Ответственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложится на плечи руководителя.
Как показало проведенное исследование, руководству ООО «Глен» для подбора персонала целесообразно обращаться в специализированные консалтинговые фирмы, т.к. эффективность деятельности отобранного персонала выше, что приносит дополнительную прибыль предприятию.
Кроме этого, с целью повышения производительности труда и увеличения прибыльности деятельности предприятия руководству ООО «Глен» необходимо повышать профессиональный уровень сотрудников предприятия путем проведения тренингов.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовые акты
Конституция Российской Федерации // Собрание законодательства Российской Федерации от 26 января 2009 г. N 4 ст. 445.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 17 июня, 1, 18, 19 июля 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3.
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изменениями от 28 декабря 2010 г., 11, 18 июля 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 16 февраля 1998 г. N 7 ст. 785.
II. Монографии и учебные пособия
Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов. – М.: Интел-Синтез, 2011. – 125 с.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 287 с.
Баскина Т. Техники успешного рекрутмента. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 246 с.
Беленко П. Хедхантинг: принципы и технологии. - СПб.: Питер, 2011. – 229 с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов // Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 384 с.
Де Врие К.Д., Миллер Д. Мистификация лидерства - М.: Олимп, 2009. – 347 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009. – С.125-128.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 256 с.
Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. Учеб. пособие // Под ред. Ю.Г. Одегова . - М.: Экзамен, 2011. – 411 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. «Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 303 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 4-е изд., перераб и доп. // А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2010. – 488 с.
Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: изд-во ОАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. – 400 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 316 с.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. – 218 с.
Полный постатейный комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Отв. Ред. Орловский Ю.П. – М.: Юстицинформ, 2011. – 648 с.
Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству. Изд. 5-е, доп. и перераб. – М.: МЦФЭР, 2011. – 123 с.
Черчикова И.Н. Менеджмент / учебник –2 изд./ перераб. и доп. – М.: Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2009. – 480 с.
Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 2009. – 272 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уче

Список литературы [ всего 25]

Список использованной литературы
I. Монографии и учебные пособия
1.Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов. – М.: Интел-Синтез, 2011. – 125с.
2.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 287с.
3.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009. – С.125-128.
4.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 5-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 256с.
5.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. «Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 303с.
6.Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. – М.: изд-во ОАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. – 400с.
7.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 316с.
8.Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. – 218с.
9.Санкина Л.В. Справочник по кадровому делопроизводству. Изд. 5-е, доп. и перераб. – М.: МЦФЭР, 2011. – 123с.
10.Черчикова И.Н. Менеджмент / учебник –2 изд./ перераб. и доп. – М.: Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2009. – 480с.
11.Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. – М.: Наука, 2009. – 272с.
12.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 318с.
13.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2009. – 128с.
14.Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический Проект: Трикста, 2011. – 464с.
15.Стенюков М.В., Пустозерова В.М. Делопроизводство в управлении персоналом: Образцы документов. Рекомендации по составлению с юридической поддержкой. – М.: ПРИОР, 2010. – 176 с.
16.Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2011. – 245с.
17.Гордиенко. К.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 352с.
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 230с.
II. Периодические издания
19.Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». – 2010. – №8. – С.23-26.
20.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». – 2010. – №5. – С.9-14.
21.Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 33. – С.13-21.
22.Колосова О.Л. Крупное «сито» для кандидатов // Кадровое дело. – 2009. – №3. – С.18-23.
23.Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом. – 2009. – №12. – С.24-27.
24.Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №6. – С.16.
25.Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – №4. – С.54-57.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00513
© Рефератбанк, 2002 - 2024