Формирование навыков и компетенций медицинских представителей

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты внедрения систем ключевых компетенций
1.1 Компетенции как элемент системы корпоративной культуры и управления бизнесом
1.2 Особенности формирования компетенций в фармацевтических компаниях
1.3 Технология определения ключевых компетенций и этапы построения модели
ГЛАВА 2. Анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей
2.1 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин»
2.2 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини»
2.3 Система формирования навыков и компетенций медицинских представителей компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
2.4 Сравнительный анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин», компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
ГЛАВА 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования
3.1 Практика применения модели ключевых компетенций для медицинских представителей
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Кроме того, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.
Плюсы и минусы работы в системе KPI
ЗА KPI:
- Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;
- За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
- Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;
ПРОТИВ KPI:
- Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;
- Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
- Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;
Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей
На финансовый результат фармакологической компании реально влияют три основных фактора:
- качество коммуникации медицинского представителя и врача;
- эффективность использования рабочего времени;
- эффективность взаимодействия отделов компании.
Остановимся на каждом из них подробнее.
Качество коммуникации медицинского представителя и врача
Объемы продаж препаратов рецептурной группы напрямую зависят от назначения их врачами.
Именно поэтому надо сделать основной упор на то, чтобы медицинский представитель был внимательным и интересным для врача.
Внимательность медицинского представителя можно повысить, используя следующие функции KPI, встроенной в комплексную CRM-систему:
- возможность фиксирования в системе произвольного количества характеристик врача;
- быстрое ознакомление с информацией о прошлых визитах к запланированному на посещение врачу;
- детальная информация о розданных ранее промоматериалах.
Эти функции CRM-системы позволят избежать ситуации, когда медицинский представитель заходит каждый раз в кабинет к врачу, как в первый. Он сможет во время визита упомянуть предлагаемые ранее препараты, обратиться к характеристике врача (например, увлеченность футболом и т.п.), и тем самым наладить с ним более доверительные отношения.
Кроме того, в случае увольнения медицинского представителя, эта ценная информация не будет утрачена, а будет использована новым сотрудником.
Эффективность использования рабочего времени
Выплачивая зарплату, компания фактически покупает рабочее время сотрудников, а неэффективное его использование можно расценивать как воровство.
Представьте только размеры убытков компании в случае отсутствия планирования и контроля выполнения плана работы сотрудника. Неправильное планирование работы медицинского представителя чревато отсутствием корректирующих и контролирующих действий регионального менеджера и соответственно единой стратегии продвижения препаратов на рынок.
Возможности CRM-системы, повышающие эффективность использования рабочего времени, требуют более детального описания, так как, чем выше должность сотрудника, тем больше стоимость ошибки в организации работы.
Эффективность работы медицинского представителя может повысить:
- сегментирование врачей;
- планирование визитов с учетом категорий врачей;
- качественная подготовка к визитам.
Эти возможности CRM-системы помогают сориентировать медицинского представителя при выборе врача, которого необходимо посетить. Следует отметить, что сегментирование врачей желательно проводить автоматически по имеющимся данным из визитов к врачам, а не проводить определение категории врача, исходя из субъективных соображений медицинского представителя. Качество подготовки к визитам можно повысить благодаря размещению в программе информационных материалов по брендам, а также использованию ключевых сообщений по препаратам, исходя из целевой аудитории, которую собирается посещать медицинский представитель.
Эффективность работы регионального менеджера и его подчиненных может повысить:
- контроль качества выполнения визитов;
- контроль своевременности подачи отчетности медицинскими представителями;
- регистрация плана количества визитов и контроль его выполнения.
В CRM-системе региональный менеджер имеет возможность регистрировать двойные визиты и выставлять оценку работы сотрудников, тем самым контролировать качество совершенных визитов. Благодаря регистрации данных в режиме on-line региональный менеджер с помощью аналитических отчетов наблюдает за оперативностью заполнения данных медицинскими представителями. Ведение в программе плана по количеству визитов, которые должен сделать медицинский представитель за месяц, дает возможность выйти в конце месяца на расчет одного из основных KPIвнешней службы – выполнение плана визитов.
Эффективность работы продакт-менеджера повышает:
- регистрация и контроль выполнения плана промоактивности;
- оценка емкости рынка на основании данных из визитов медицинских представителей;
- оценка результативности визитов и принятие корректирующих решений.
Благодаря информации о визитах медицинских представителей продакт-менеджер получает хорошее аналитическое подспорье для принятия решений. Утвердив план продвижения препарата на рынок, происходит его регистрация в программе. В дальнейшем, с помощью аналитических отчетов, возможен контроль выполнения данного плана. Имея информацию о потенциале назначения препаратов врачами, можно оценить емкость рынка. Особый интерес для продакт-менеджера представляет аналитический отчет по сопоставлению количества визитов и продаж. Благодаря ему можно проводить оценку эффективности мероприятий по продвижению препаратов на рынок.
Эффективность взаимодействия отделов компании
С ростом предприятия может ухудшаться коммуникация между сотрудниками отделов. Так, например, возможно:
- несвоевременное получение информации сотрудниками;
- отсутствие аналитической обработки накопленных данных;
• отсутствие синхронизации с учетными системами компании.
Как CRM-система помогает преодолеть эти «проблемы роста»?
Несвоевременность получения информации уменьшается благодаря использованию on-line доступа к программе и созданию единого информационного поля для всех заинтересованных сотрудников предприятия. Широкий спектр аналитических отчетов помогает принимать правильные управленческие решения. В случае, если набора отчетов программы недостаточно, приходит на помощь возможность выгрузки данных по визитам в Excel и последующий аналитический анализ, используя OLAP возможности этой программы.
Одним из важнейших KPI внешней службы является выполнение плана продаж. Информация о продажах за период содержится в учетной системе предприятия. Возможность интеграции CRM-системы с учетной системой позволяет автоматически получать необходимые отчеты. Так же медицинские представители, в этом случае, оперативно получают информацию о продажах в своих регионах и могут подкорректировать свои действия по проблемным позициям плана продаж. При выборе CRM-системы, на мой взгляд, следует обратить внимание на ее гибкость и возможность быстрой адаптации (кастомизации). Необходимо чтобы темпы развития возможностей программы соответствовали скорости и масштабам изменений в бизнес-процессах предприятия. Так же следует обратить внимание на открытость кода (текста программы) и достаточное на рынке труда количество программистов, способных развивать систему, чтобы не стать заложником фирмы разработчика, имеющей монополию на разработку.
Опыт работы по внедрению CRM-системы «Фарма МПД» показал, что перечисленного ниже набора возможностей достаточно для первичной автоматизации работы внешней службы:
- работа с учреждениями. Регистрация информации по учреждениям, врачам, аптекам и визитов к ним;
- планирование. 8бu1055 Планирование работы медицинских представителей. Сопоставление плана и факта выполнения визитов к врачам;
- общение. Внутренняя почта сотрудников с возможностью комментирования визитов и прочей информации в системе;
- аудит. Подготовка к аудиторским проверкам, их регистрация, возможность ознакомления медицинских представителей с результатами;
- промоматериалы. Заказ промоматериалов, их перемещение, информация о текущих остатках у медицинских представителей;
- набор необходимых аналитических отчетов.
CRM-система «Фарма МПД» и сегодня динамично развивается, ведь новый уровень качества работы внешней службы предъявляет и новые требования к системе автоматизации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель настоящей работы заключается в разработке рекомендаций по формированию компетенций у медицинских представителей.
Для достижения поставленной цели перед работой были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть компетенции как элемент системы корпоративной культуры и управления бизнесом;
- исследовать особенности формирования компетенций в фармацевтических компаниях;
- исследовать технологии определения ключевых компетенций и этапы построения модели;
- провести анализ систем формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин», «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини» и «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»;
- провести сравнительный анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей ОАО «Акрихин», компании «Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»;
- исследовать практику применения модели ключевых компетенций для медицинских представителей;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей.
При решении задачи 1 в работе были рассмотрены теоретические аспекты современной системы мотивации, обучения и управления на базе ключевых компетенций. И сделаны выводы, что компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Ключевые компетенции являются специфическими преимуществами (particular strengths) по отношению к другим организациям в отрасли, которые обеспечивают базовую основу создания добавленной стоимости.
При решении задачи 2 в работе были исследована особенности формирования компетенций в фармацевтических компаниях и сделаны выводы, что подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.
При решении задачи 3 в работе были исследованы технологии определения ключевых компетенций и этапы построения модели, а также построена схема определения ключевых компетенций в компании.
При решении задачи 4 в работе было проведено исследование системы обучения и формирования ключевых компетенций медицинских представителей фармакологических компаний Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd» и ОАО «Акрихин». На основании проведенного анализа можно сделать выводы, что рассмотренные компании являются лидерами отрасли. Это достигается за счет в том числе эффективной системы обучения медицинских представителей, таких как организация собственных курсов обучения, тренингов, эффективной системы мотивации и высокой корпоративной культуры.
При решении задачи 5 в работе был проведен сравнительный анализ практики формирования навыков и компетенций медицинских представителей в указанных компаниях и сделан вывод, что в процессе тренинга медицинских представителей используется множество методик обучения:
1. Групповое обучение (ОАО «Акрихин», Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»).
2. Психогимнастика («Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»).
3. Ролевые игры («Берлин-Хеми АГ. Группа Менарини», «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd», ОАО «Акрихин»).
4. Деловые игры. Используются также во всех трех компаниях.
При решении задачи 5 в работе была исследована практика применения модели ключевых компетенций для медицинских представителей и сделаны выводы, что во многих российских фармакологических компаниях выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия.
При решении задачи 6 в работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы обучения медицинских представителей.
Таким образом, задачи решены в полном объеме, цель достигнута и в качестве рекомендаций по совершенствованию системы обучения предложено внедрение CRM-системы в качестве системы оценки эффективности деятельности медицинского представителя и разработки на основе этой эффективности показателей КПЭ.
Опыт работы по внедрению CRM-системы «Фарма МПД» показал, что перечисленного ниже набора возможностей достаточно для первичной автоматизации работы внешней службы: работа с учреждениями; планирование; общение; аудит, промоматериалы; набор необходимых аналитических отчетов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001.
Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения, М.: ЮНИТИ. 2003.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2008.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2000.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Прогресс, 2006.
Грошев И. В. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». – М.: Прогресс, 2007.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов..- Н. Новгород, 2005.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Корпоративная этика: Учебное пособие. / Авт.-сост. И. Н. Кузнецов. – М.: Проспект, 2006.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001.
Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний. — М.: Академический проект; Альма Матер, 2006. — 528 с.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях, Спб.: Сентябрь, 2001.
Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2005 г.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте, СПб.: Питер, 2000.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2005.
Силбигер С. (2001) МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера, М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб: Питер, 2001. — 345 с.
Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М.:«Инфра-М», 2002.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерства. – СПб.: Питер, 2008. – 784с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Луков С.В. (2010) Человек в зеркале организационных культур // Знание. Понимание. Умение. – 2010. - №7 - С.12-17
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2005. – № 4. - С. 58 – 74.
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2006. — Вып. 2. — С.25–42.
www.hrm.ru
www.kadrovik.ru
www.transform.ru
http://www.marketing.spb.ru/read/m1/005.htm
http://www.akrikhin.ru/
http://www.berlin-chemie.ru
http://www.http://drreddys.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1 – Условия приема сотрудника на должность Медицинского представителя ОАО «АКРИХИН»
Основные обязанности:
- продвижение препаратов компании (направление кардилогия-неврология или педиатрия) на вверенной территории;
- работа с врачами ЛПУ и аптеками;
- проведение фарм.кружков, круглых столов;
- участие в тематических выставках и конференциях; 
- отчетность. 
Требования: 
- высшее образование (желательно медицинское или фармацевтическое);
- коммуникабельность;
- высокая самоорганизация;
- ответственность;
- навыки продаж;
- нацеленность на результат;
- мы приглашаем кандидатов как с опытом работы медицинским представителем, так и без опыта.
Условия:
- конкурентоспособная заработная плата (официальное трудоустройство с 1-го дня работы);
- программа обучения (вводный тренинг для новых сотрудников, регулярные тренинги для повышения квалификации);
- система бонусов;
- корпоративный автомобиль;
- ноутбук;
- компенсация мобильной связи и интернета;
- медицинское страхование (включая страхование жизни);
- развитие в рамках должности;
- возможность принять участие в программах поощрения наиболее успешных сотрудников.
Приложение 2 – Условия приема сотрудника на должность Медицинского представителя компании Берлин-Хеми/Менарини (Berlin-Chemie/Menarini)
Требования к кандидату:
- российское гражданство;
- законченное образование: высшее (медицина, фармация, химия, биология или другое гуманитарное); среднее специальное (медицинское или фармацевтическое);
- опыт работы в любой сфере от 3-ех лет;
- водительское удостоверение (желательно);
- пользователь ПК;
- личные качества: коммуникабельность, порядочность, честность, ответственность, исполнительность.
Условия работы:
- стабильная работа в крупной авторитетной компании;
- заработная плата 40 500 руб. (Москва и Московская область); 34 500 руб. (другие регионы РФ);
- сформированная клиентская база;
- обучение специальности «медицинский представитель»;
- компенсация транспортных расходов;
- дотация на оплату мобильной связи и интернета;
- после испытательного срока:
- добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование от несчастного случая;
- служебный автомобиль с оплаченными расходами;
- регулярные тренинги;
- премии по результатам работы;
- оплачиваемый отпуск и больничный лист.
Приложение 3 – Условия приема сотрудника на должность Медицинского представителя компании «Dr.Reddy’s Laboratories Ltd»
Обязанности:
- Продвижение рецептурных препаратов компании на вверенной территории
- Работа с врачами ЛПУ, сотрудниками аптек
- Проведение презентаций, Круглых столов
- Ведение отчетности.
Требования:
- В/о (медицинское или фармацевтическое) образование обязательно,
- Опыт работы приветствуется
- Наличие водительских прав
- Коммуникабельность
- Умение работать в команде
- Готовность к обучению
- Целеустремленность
Условия:
- ТК РФ, полная занятость;
- З/плата оклад + ежеквартальные бонусы,
- Служебный автомобиль, оплата мобильной связи, мед.страховка (+1);
- Обучение,
- Возможности профессионального и карьерного роста
Приложение 4 – Описание профессии и КПЭ «Региональный менеджер фармацевтической компании»
Общее описание профессии
Региональный менеджер фармацевтической компании в классическом понимании - это линейный руководитель группы медицинских представителей. В редких случаях  (для мотивации сотрудника) эта позиция предполагает автономную (не управленческую) работу в качестве менеджера по ключевым клиентам.
Образование
Универсального образования для получения позиции регионального менеджера не существует, так как в подавляющем большинстве случаев позиция регионального менеджера - это следующий карьерный шаг после должности медицинского представителя. На практике менеджеры чаще всего имеют профильное медицинское (лечебное, фармацевтическое, медико-профилактическое) или смежное с медицинским (биологическое, химическое и т. п.) образование.
В ряде случаев региональные менеджеры стремятся получить второе высшее образование в области своих профессиональных интересов (маркетинг, финансы, экономика) или второе управленческое/бизнес образование (менеджмент, деловое администрирование). Зачастую дополнительное образование необходимо для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице или горизонтального перемещения внутри компании (например, из field force в маркетинг).
Смежные карьеры
Если говорить о наиболее типичных формах построения карьеры регионального менеджера, есть несколько путей:
Старший медицинский представитель/медицинский представитель с 3-4 -летним опытом работы или КАМ с 2-3 летним опытом работы проходит конкурс внутри своей компании и по результатам занимает позицию регионального менеджера. Заметим, преимущество при прочих равных здесь будут иметь те сотрудники, которые на регулярной основе занимались коучингом, обучением коллег (например, новичков или младших медицинских представителей). Круг задач обусловлен спецификой бизнеса и приоритетным каналом продвижения продукции.
Старший медицинский представитель/КАМ проходит внешний конкурс и занимает позицию регионального менеджера в другой компании. Подчеркнем, в подавляющем большинстве случаев такой переход происходит с понижением статуса компании. Например, старший медицинский представитель ведущей западной оригинальной компании становится региональным менеджером небольшой российской или западной генерической компании. В этом случае работодателя могут привлечь уже сформированные в кандидате навыки продаж, знание бизнес-процессов, возможность имплементировать западные методики ведения бизнеса в практику, например, российского работодателя.
Региональный менеджер занимает аналогичную позицию в другой компании, здесь зоной роста могут выступать:
- более высокий уровень компании (с точки зрения объемов бизнеса, имиджа, организационной структуры, стратегии продвижения, качества производимой продукции и т. п.).
- более широкий круг задач (например, не только работа с командой, но и управление бизнесом, планирование продаж или возможность более автономного принятия решений).
- другой этап развития бизнеса (в частности, развитие бизнеса с нуля, формирование команды).
Линейный руководитель группы медицинских представителей переходит на позицию регионального менеджера с более широкой/разветвленной организационной структурой под ним, то есть становится менеджером менеджеров (например, руководит дистрикт или территориальными менеджерами).
Функциональные обязанности
Классическими задачами регионального менеджера являются три блока ответственности:
- за команду,
- за клиентов,
- за планирование/анализ.
В фармацевтическим компаниях менеджерам для работы вполне достаточно знания английского языка на уровне ведения деловой переписки .
Как следствие всех трех параметров - ответственность за бизнес на вверенной территории. Распределение времени между этими тремя блоками зависит от стандартов, принятых в каждой конкретной компании.
Безусловно, круг задач, помимо стандартов компании, обусловлен спецификой бизнеса и приоритетным каналом продвижения продукции (госпитальный, амбулаторный, аптечный) и т. д.
В более развернутом виде ключевыми обязанностями регионального менеджера фармацевтической компании являются:
- организация продвижения продукции на вверенной территории и выполнение плана продаж;
- подбор, обучение, мотивация, организация и контроль работы команды;
- планирование продаж, анализ рынка;
- поддержание и развитие контактов с ключевыми клиентами, дистрибьюторами;
- координация и осуществление различных видов маркетинговой активности, разработка и реализация маркетинговых проектов;
- ведение отчетности.
Навыки/личные качества
Помимо классических навыков, необходимых для эффективного продвижения продукции:
- навыки продаж,  
- навыки работы с клиентами,
- навыки ведения переговоров,
- навыки проведения презентации
- региональный менеджер или кандидат на эту позицию должен обладать знаниями в области так называемого people management. К последним относятся навыки работы с людьми:
- вопросы найма, адаптации, обучения, развития, мотивации персонала,
- опыт постановки задач, контроля выполнения, организации работы команды,
- опыт дистанционного управления сотрудниками.
Для получения управленческих навыков есть 2  эффективных способа: практический (например, медицинскому представителю, претендующему в будущем на позицию регионального менеджера, можно порекомендовать проявить инициативу и участвовать в обучении новых сотрудников) и теоретический (тренинги, чтение специализированной литературы по управлению персоналом).
Существует заблуждение, что региональный менеджер должен в совершенстве владеть английским языком. На практике владение иностранным языком требуется крайне редко (как правило, только в области продвижения медицинского оборудования). В фармацевтическим компаниях достаточно уровня ведения деловой переписки на английском языке. При этом более высокие позиции в отделе продвижения (например, National Sales Manager, Country Manager) уже предполагают хороший уровень владения иностранным языком.
Если говорить о личных качествах, безусловно, региональный менеджер, равно как любой руководитель, - это человек с выраженными лидерскими качествами, с харизмой, который может повести за собой команду, замотивировать, настроить на выполнение амбициозных планов, при этом грамотно организовать работу подчиненных.
Плюсы и минусы в профессии
Позиция регионального менеджера - это логичное продолжение представительской карьеры. На этой позиции специалист может раскрыть свой управленческий потенциал, наработать необходимые навыки управления персоналом. Это во многом автономная работа (в рамках бизнес-процессов, принятых в компании), которая развивает в человеке умение брать ответственность не только за себя, но и за команду, умение принимать самостоятельные решения, формирует навыки построения взаимоотношения со смежными бизнес-подразделениями внутри компании.
Минус этой позиции заключается в том, что при ее внешней привлекательности и желанности для большинства медицинских представителей и КАМов, ряд сотрудников не являются управленцами по призванию. Например, успешный КАМ может быть отличным клиентщиком, но плохим организатором и малоэффективным коучем. Заняв позицию регионального менеджера, внешне он повысит свой статус и должность, но при этом профессионально может стать гораздо менее успешным сотрудником. Не зря эксперты в области построения карьеры рисует две ее оси: вертикальную и горизонтальную.
Движение по карьерной лестнице может осуществляться не только «вверх» (например, медицинский представитель -> старший медицинский представитель -> региональный менеджер), но и «вширь» (медицинский представитель -> госпитальный медицинский представитель -> госпитальный КАМ -> коммерческий КАМ). Выбор своей профессиональной стратегии зависит от каждого из нас.
Перспективы
Профессиональное развитие регионального менеджера может развиваться в вертикальной и горизонтальной плоскостях.
Заработная плата определяется уровнем компании и кругом решаемых задач.
Вертикальный рост может быть связан с:
- переходом на более высокую позицию в рамках своей компании (как правило, предполагается релокация в Москву как место нахождения большинства головных офисов ведущих фармацевтических компаний);
- переходом в другую компанию на более высокую позицию (на примере личной практики это, как правило, топовые позиции в дистрибьюторских компаниях (коммерческий директор, исполнительный директор и т. п., реже - позиции директора представительства).
Горизонтальный рост предполагает несколько возможностей:
- смена бизнес-подразделений внутри одной компании (либо переход с позиции регионального менеджера на аналогичную позицию в другой бизнес-юнит, либо переход в другой отдел (например, в отдел маркетинга)).
- релокация в другой город с возможностью получить опыт управления разными территориями и командами.
Оплата труда
Заработная плата регионального менеджера определяется уровнем компании и кругом решаемых задач. Средняя окладная вилка на рынке Санкт-Петербурга варьируется от 80 000 до 130 000 рублей gross. Бонус, как правило, выплачивается один раз в год по результатам выполнения KPI (средний размер - 10-20 % от годового дохода).
3
Определение стратегических приоритетов компании
Определение ключевых корпоративных компетенций
Определение ключевых должностных позиций в организации
Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач
Составление “профилей успеха” для каждой должностной позиции
Оценка квалификационного соответствия (разрыва с “профилем успеха”) в процессе ассессмента
Составление программы обучения
Информирование о результатах