Финансовое планирование на предприятии.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1Сущность, принципы и виды финансового планирования на предприятии
1.2Основные этапы и методы планирования финансовых показателей
1.3 Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования
ГЛАВА 2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ГУП МО «МОСТРАНСАВТО»
2.1Характеристика анализируемого предприятия
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГУП МО «Мострансавто»
2.3 Анализ организации финансовой работы по планированию в ГУП МО «Мострансавто»
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ГУП МО «МОСТРАНСАВТО»
3.1 Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях
3.2 Мероприятия по улучшению финансового состояния анализируемого предприятия
3.3 Мероприятия по совершенствованию организации финансовой работы по планированию в ГУП МО «Мострансавто»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Минимальная стоимость услуги составляет 14500 руб., соответственно, минимальный оборот составит 14 500 x 2800 = 40600000 руб. Учитывая себестоимость услуги, прибыль составит 40600000 – 65% = 14 210 000 руб.
Таким образом, экономическая выгода от внедрения мероприятия составит 14,2 – 7 = 7,2 млн. рублей.
Вдобавок, благодаря такой рекламе и работе службы on-line, предприятие приобретает координаты заинтересованных клиентов, узнает их потребности и возможности, что в будущем принесет еще дополнительных доход.
Соответственно, общий экономический эффект составит 448,9 + 7,2 = 456,1 млн. руб.
3.3 Мероприятия по совершенствованию организации финансовой работы по планированию в ГУП МО «Мострансавто»
На сегодняшний день перед руководством ГУП МО «Мострансавто» возникла потребность выбора наиболее выгодных и перспективных направлений бизнеса и выхода из «ненужных» сегментов. Для этого первым делом требовалось оценить прибыльность каждого направления. Был поставлен ряд вопросов.
Во-первых, какие услуги и сегменты потребителей должны быть целевыми?
Во-вторых, за счет чего предприятие может поднять доход и уровень прибыльности по услугам и потребителям.
В-третьих, что составляет ее ключевые компетенции, то есть способности, которые компания может реализовать наилучшим образом и которые могут обеспечить ей конкурентное преимущество?
Анализ работы предприятия по организации финансового планирования показал, что ГУП МО «Мострансавто» работает «по старинке», т.е. плановые показатели рассчитываются исключительно на основе данных за текущий период, при этом практически не уделяется внимание новым возможностям. Поэтому ответить на поставленные вопросы планово-экономическому отделу затруднительно. В связи с чем, предлагаем внедрить на предприятии методику Activity based budgeting (АВВ).
Плюсы и минусы АВВ.
Одно из наиболее значимых преимуществ методики АВВ в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированной реализацией услуг. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени (уровень загрузки), оборудования, транспортных средств и т. д. Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг [3, c. 28].
Составление бюджета компании с помощью АВВ.
В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Для полноценного процессно-ориентированного подхода необходимо осуществить ряд шагов.
Определение количества и номенклатуры услуг, то есть объектов затрат.
Можно выделить четыре вида действий:
основные, направленные на подготовку и реализацию услуг, представляют ценность для клиента и обеспечивают получение дохода для предприятия (продажа, доставка и т. д.);
обеспечивающие, предназначенные для выполнения основных действий (IT-поддержка, кадровый учет, снабжение и т. д.);
управленческие, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса (общее управление, управление персоналом, управление продажами);
развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования (научно-исследовательская работа) [4, c. 22].
Расчет продолжительности (количества) действий. Для этого применяются драйверы.
Расчет потребности в ресурсах, используемых для выполнения запланированных действий.
Расчет затрат, необходимых для обеспечения работы нужного количества ресурсов. Стоимость ресурсов складывается из затрат, полностью переносимых на ресурс (заработная плата сотрудника, амортизация его персонального компьютера), а также затрат, распределяемых на разные ресурсы пропорционально драйверам ресурсов (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).
Группировка статей затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) или по бизнес-процессам.
Поэтому АВВ целесообразно рассматривать как следующий шаг после внедрения методики Activity based costing (АВС). Создавать на предприятии систему бюджетирования, основанную на действиях, после внедрения АВС значительно проще: можно будет воспользоваться моделью бизнес-процессов, описанных при постановке АВС, а также определенными параметрами распределения стоимости ресурсов и действий [3, c. 24]. Кроме того, при внедрении АВВ необходимо использовать программные средства, которые, с одной стороны, позволят значительно уменьшить трудоемкость, а с другой - повысят гибкость применения системы в условиях постоянных изменений. Тем не менее, метод АВВ может использоваться и без предварительного внедрения АВС.
В рамках настоящей работы проведем упрощенный вариант бюджетирования с использованием метода АВВ в ГУП МО «Мострансавто». Рассмотрим бюджетирование на такой услуге как доставка группы туристов до санатория. ГУП МО «Мострансавто» планирует в 2012 году следующий план развития по данной услуге (табл. 14, 15):
Таблица 14
Прогноз реализации услуги в 2012 году
Параметры Вид услуги Доставка группы до санатория Планируемые продажи, ед. 96 Цена реализации 1 ед., руб. 2000
Таблица 15
Планируемая величина прямых затрат
Показатели Сумма Топливо, руб. 55680 Заработная плата работников ТО, руб./час 148 Заработная плата водителей, руб./час 208 Составим бюджет расходов ГУП МО «Мострансавто».
План продаж - 96 единиц услуги.
По результатам анализа рабочего времени работников ТО было определено, что на подготовку одного автобуса уходит 1 час, соответственно, 96 поездок в год составят 96 часов.
Аналогичным образом определяется продолжительность действия «оказание услуги» (4 часа доставка туристов и возврат автобуса) и действия «поиск покупателя» (1 час).
Время действия «оказание услуги» - 384 час. (96*4).
Время действия «поиск покупателя» - 96 час. (96*1).
Исходя из рабочего графика сотрудников компании в 1920 час. в год, можно определить необходимое количество сотрудников:
- сотрудники ТО – 0,05 чел. (96 : 1920 = 0,05);
- водитель – 0,2 чел. (384 : 1920 = 0,2);
- отдел сбыта – 0,9 чел. (96 : 1920 = 0,05).
Таким образом, рассчитав необходимое количество всех транспортных услуг, оказываемых предприятием, можно рассчитать количество требуемых сотрудников. В 2012 году в сфере туризма планируется 10200 единиц услуг со схожими параметрами. В этом случае в целом по предприятию на оказание подобных услуг потребуется:
- работников ТО – 5,3 чел. (10200 : 1920);
- водителей – 21,3 чел.(10200 * 4 : 1920);
- отдел сбыта – 5,3 чел. (10200 : 1920).
Перейдем к расчету ресурсов для ЦФО 1 «Менеджмент».
В ГУП МО «Мострансавто» при управлении процессами директор тратит 5 мин. в расчете на одну единицу услуги, а при общем управлении - 30 мин. в расчете на одного сотрудника, не входящего в ЦФО «Менеджмент».
Время действия «управление процессами» - 850 час. (10200 х 5 : 60) в год.
Время действия «общее управление» - 191,4 час. ((5,3 + 21,3 + 5,3) х 0,5 х 12) в год.
Учитывая, что фонд рабочего времени директора - 1920 час., в данном случае он будет загружен только 1041,4 час., то есть на 54%. Таким образом, здесь есть резервы для оптимизации.
Рассчитаем потребность в ресурсах для бухгалтерии. Допустим, на обработку одной хозяйственной операции в среднем тратится 10 мин. Цикл «снабжение - производство - сбыт» сопровождается шестью хозяйственными операциями. На кадровый учет и начисление заработной платы одному сотруднику уходит 1 час в месяц. Рассчитаем длительность действий «бухгалтерский учет» и «кадровый учет».
Время действия «бухгалтерский учет» - 10200 час. (10 мин. х 10200 х 6) : 60).
Время действия «кадровый учет» - 384 час. (32 х 12).
Общая потребность бухгалтерии в человеко-часах - 10584. Соответственно, исходя из месячного фонда рабочего времени в 1920 час., с этими действиями справится 5,5 бухгалтеров.
На предприятии в штате числится 18 работников бухгалтерской службы, соответственно на направление «доставка групп туристов» необходимо выделить 6 бухгалтеров.
Таким же образом рассчитываются показатели по затратам на оплату работников, занятых в производстве и оказании услуги, а так же затраты на аренду, канцтовары, связи и прочие затраты.
При формировании бюджета итоговые запланированные показатели могут не устроить руководство предприятия или собственников бизнеса. В таких случаях финансовая служба должна произвести корректировки бюджета, чтобы привести запланированные результаты в соответствие с требованиями менеджмента.
Регулирование количества ресурсов. Могут быть приобретены дополнительные трудовые ресурсы, оборудование и транспорт (или, наоборот, со временем сокращены), арендована дополнительная офисная или производственная площади, также могут проводиться сверхурочные работы. Но для того чтобы эффективно управлять количеством ресурсов, не рекомендуется объединять несколько видов ресурсов в один (например, сотрудников и производственные площади). Регулировать количество ресурсов можно путем перераспределения функций между сходными ресурсами в случае их неполной загрузки.
Регулирование стоимости ресурсов. Если позволяют возможности, можно пересмотреть размеры заработной и арендной платы, стоимость услуг телефонной связи. Регулирование состава действий. Изменить потребность в ресурсах и повлиять на размер затрат компании можно, управляя составом и продолжительностью действий. Руководство должно постоянно контролировать целесообразность выполняемых действий, то есть выявлять те действия, от которых можно отказаться без потери качества производимого товара и снижения спроса на него.
Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого эффективного метода для большинства руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной отечественной технологии внедрения и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости [4, c. 23].
Существуют и более частные проблемы:
опасность недостаточной или, наоборот, чрезмерной детализации бизнес-процессов, что приводит либо к большим погрешностям в расчетах, либо к значительной трудоемкости и стоимости модели;
методически АВВ должен быть хорошо проработан; необходимо максимально полно учитывать взаимосвязи между продуктами, процессами и ресурсами - они не всегда являются линейными. Если слишком упростить эти связи, то расчеты могут быть крайне неточными и не оправдают затрат на внедрение АВВ;
введение ответственности руководителей за стоимостные параметры процессов, как и любое организационное изменение, может вызвать недовольство персонала и его противодействие;
модель АВВ необходимо корректировать при изменении бизнес-процессов, поскольку если использовать устаревшую модель, то расчеты могут быть неверными;
в большинстве случаев АВВ не является интуитивно понятной методикой. На практике расчеты с помощью АВВ многим менеджерам могут представляться «черным ящиком», что повлечет противодействие с их стороны. В таких ситуациях ключевым фактором успеха является поддержка топ-менеджмента при внедрении АВВ, а также включение самих менеджеров в процесс планирования стоимости процессов [4, c. 25].
Российские предприятия, тем не менее, начинают осознавать необходимость и важность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков). Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует проводить в режиме реального времени. В идеале для этого в компании должна быть реализована совокупность современных подходов и технологий управления:
процессный и системный подходы;
методы ABC (Activity based costing), АВМ (Activity based management), ABB (Activity based budgeting);
KPI (Key performance indicators) и BSC (Balanced Scorecard);
риск-менеджмент;
менеджмент качества.
Эти методы направлены на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления. Распространение их на российских предприятиях - дело времени.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе работы мы выяснили, что для эффективного развития предприятия, для предупреждения негативных последствий и достижения положительных результатов на рынке, следует уделять большое внимание финансовому планированию и прогнозам развития предприятия. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие ресурсы требуются для выполнения поставленных задач.
Цели финансового планирования предприятия зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений:
максимизация продаж;
максимизация прибыли;
максимизация собственности владельцев компании.
Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает ошибочные действия, а с другой — уменьшает число неиспользованных возможностей. Рассматривая сущность и роль финансового планирования, мы отметили тот факт, что финансовое планирование тесно связано с оперативно-управленческими решениями, которые направлены на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Основой формирования финансовых планов являются долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стратегического планирования.
Изучая теоретические аспекты финансового планирования, мы выделили и рассмотрели четыре этапа финансового планирования, а так же изучили практические методы финансового планирования, такие как экономический анализ, коэффициентный, нормативный, балансовый, дисконтированный, денежных потоков, многовариантности (сценариев), экономико-математическое моделирование.
В процессе работы мы рассмотрели такую составляющую финансового планирования как бюджетирование и выявили, что с точки зрения взаимосвязи с финансовым планированием бюджетирование можно рассматривать с двух сторон:
как инструмент финансового планирования;
как управленческую технологию.
Таким образом, бюджетирование как инструмент управления является интегрированной системой составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений.
Во второй главе мы проанализировали государственное унитарное предприятие пассажирского автомобильного транспорта «Мострансавто», которое более 80 лет осуществляет перевозки жителей Московской области и города Москвы, межобластные, туристические, экскурсионные и грузовые перевозки. ГУП МО «Мострансавто» имеет филиалы и представительства, а так же является учредителем некоторых организаций. Основным видом деятельности является организация транспортного обслуживания населения Томской области по пригородным и междугородным (за исключением внутримуниципальных), межрегиональным и международным маршрутам.
Все виды деятельности, осуществляемые ГУП МО «Мострансавто», находятся на общем режиме налогообложения.
Маршруты автотранспорта ГУП МО «Мострансавто» разнообразны. Заполнена ниша автотранспортных пассажирских перевозок от станций междугородных межобластных автобусов с Московского автовокзала (м. Щёлковская), с автостанции «Тушинская» (м. Тушинская), городов и районов Московской области. Анализ организационно-производственной структуры показал, что на предприятии выстроена линейно-функциональная структура.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия показал, что за 2010 год структура баланса изменилась незначительно. Анализ структуры активов показал, что доля внеоборотных активов в активе баланса составляет наибольший удельный вес: на начало года - 80,3%, на конец года – 81%. Из них основные средства составили 57,6% на начало года и 59,8% на конец отчетного периода, доходные вложения в материальные ценности составили соответственно 21% и 17,3%.
Расчеты с дебиторами на конец года составили 16,8%. Что касается пассива баланса, то доля собственных источников увеличилась с 60,9 % в начале года до 65,6 %. Доля заемных средства в пассиве баланса снизилась с 39,1% до 34,4 %. Все это говорит о финансовом улучшении на предприятии.
Сравнение данных за 2009 год и за 2010 год показывает, что структура основных средств существенных изменений не претерпела. При этом наибольший удельный вес приходился на здания - 59,3%.
В конце 2009 года сумма дебиторской задолженности снизилась до 37 273 млн. рублей, что составило 85% от оборотных активов и в конце 2010 года дебиторская задолженность составила 31 120 млн.руб., или 78,3% в общих оборотных активах. При этом вся дебиторская задолженность относится к краткосрочной, т.е. платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.
Основной удельный вес краткосрочной кредиторской задолженности приходится на прочих кредиторов (на начало 2009 года – 66,8%, конец 2009 года -72,7% и конец 2010 года – 74,5%). Долгосрочная кредиторская задолженность в течение 2009 года оставалась почти на одинаковом уровне по суммам, а к концу 2010 года уменьшилась на 12 687 млн.руб. и составила 31 295 млн.руб., при этом доля ее в общей кредиторской задолженности изменялась с 52,3% в начале года до 44,2% в конце 2010 года.
Уровень платежно-расчетной дисциплины характеризуется периодом оборота дебиторской и кредиторской задолженности. Как показал анализ, этот уровень выше у дебиторов и они чаще рассчитываются, чем предприятие со своими кредиторами.
Мы наблюдаем общую тенденцию увеличения чистой прибыли предприятия, при этом выручка увеличивается на 17%, а себестоимость практически не изменяется (-1,9%). В 2010 году прибыль от основной деятельности не только покрыла убытки 2009 года, но и показала значительные результаты.
В течение 2010 года уровень платежеспособности ГУП МО «Мострансавто» снижается, но незначительно, при этом коэффициент абсолютной ликвидности приближается к нижнему порогу, соответственно, предприятию необходимо увеличивать показатели оборотных активов, в части денежных средств и снижать показатели краткосрочной задолженности.
Данные бухгалтерского баланса свидетельствуют о достаточно высоком значении коэффициента независимости (начало года -0,609; конец года – 0,656), при нормативном значении 0,4 – 0,6. Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала. Доля долгосрочных источников финансирования находится на высоком уровне, превышающем нормативное значение. Таким образом, можно сделать вывод, что в 2010 году была проведена работа с дебиторами по снижению дебиторской задолженности.
В целом анализ предприятия показал, что все показатели рентабельности в 2010 году улучшились. Таким образом, динамика показателей, характеризующих финансовое положение и деятельность предприятия, свидетельствуют о том, что в 2010 году ГУП МО «Мострансавто» стало более независимым в финансовом отношении, а также в плане деловой активности стало более эффективно использовать имеющиеся у предприятия ресурсы.
Анализ работы по организации финансового планирования показал, что финансовое планирование на предприятии осуществляет планово-экономический отдел, который на основе поступивших данных планирует показатели доходов и расходов на будущий период. Анализ соотношения плановых и фактических показателей по доходам и расходам предприятия показал, что в целом по предприятию произошло увеличение доходов по сравнению с 2009 годом на 17 %, а плановые доходы перевыполнены на 6,8%.
Структурный состав доходов ГУП МО «Мострансавто» в 2010 году почти не изменился по сравнению с 2009 годом. Изменения произошли только в части двух подразделений: вспомогательное производство было объединено с аппаратом управления, и добавился новый вид деятельности – услуги лизинга.
Наибольшую долю в доходах ГУП МО «Мострансавто» составляют доходы по службе эксплуатации - в 2009 году доля службы эксплуатации по факту составила 49%, по плану на 2010 год – 45% и по факту за 2010 год – 44%.
Доходы по этому подразделению увеличились и по сравнению с 2009 годом и по сравнению с планом в основном за счет увеличения доходов автовокзала, что связано с некоторым увеличением пассажиропотока. Следующим по величине доли в общих доходах, является подразделение - аренда имущества, в состав которого входит аренда транспортных средств и аренда помещений.
Расходы по обычным видам деятельности в отчетном 2010 году увеличились на 6,9% по отношению к факту 2009 года и на 7,9% по отношению к плановому значению 2010 года. Рост расходов наблюдается практически по всем статьям затрат.
Структура затрат от обычных видов деятельности на предприятии не претерпела существенных изменений, как и в предыдущем 2009 году основная их часть, а именно 38%, приходится на материальные расходы.
В процессе анализа мы выяснили, что планово-экономический отдел планирует показатели опираясь исключительно на данные предыдущего периода, что приводит к выводу, что работа по финансовому планированию поставлена плохо, без учета всех возможных вариантов бюджетирования и составления прогнозов. Анализ показал, что наиболее остро стоят следующие проблемы (рис. 32):
Рис. 32. Проблемы ГУП МО «Мострансавто»
Финансовое состояние предприятия можно улучшить за счет увеличения прибыли. Анализ работы служб показал, что на предприятии отсутствует маркетинговая служба. Предложением по улучшению финансового состояния явились – создание маркетинговой службы и реклама в Интернет-ресурсах.
Цель создания отдела маркетинга ГУП МО «Мострансавто» состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации, чем повысить объем реализации транспортных услуг, а соответственно, и прибыль предприятия.
Целью рекламной компании в Интернет-ресурсах является увеличения числа заказчиков, а, соответственно, объема продаж и прибыли предприятия.
Расчеты показали, что общая экономическая выгода от внедрения данных мероприятии составит 448,9 + 7,2 = 456,1 млн. руб.
Анализ работы предприятия по организации финансового планирования показал, что ГУП МО «Мострансавто» работает «по старинке», т.е. плановые показатели рассчитываются исключительно на основе данных за текущий период, при этом практически не уделяется внимание новым возможностям. В связи с чем, нами было предложено внедрить на предприятии методику Activity based budgeting (АВВ).
Данная методика направлена на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления.
В целом по предприятию хотелось бы сказать следующее. Являясь частью транспортной системы России, ГУП МО «Мострансавто» осуществляет свою деятельность, ориентируясь на выполнение своих стратегических задач и задач, поставленных в рамках целевой программы «Развитие транспортной системы России(2010-2015 годы)». Программа входит в первый подготовительный этап реализации Транспортной стратегии Российской Федерации, которая были принята в 2008 году и рассчитана до 2030 года. Первый этап, который продлится до 2015 года, предполагает завершение модернизации транспортной системы, устранение «узких мест» и переход к системному комплексному развитию по всем направлениям. Стратегическая же цель развития транспортной системы – удовлетворение потребностей инновационного социально ориентированного развития экономики и общества в конкурентноспособных качественных транспортных услугах.
Для создания эффективной транспортной системы необходимы три основные составляющие:
конкурентоспособные высококачественные транспортные услуги;
высокопроизводительные безопасные транспортная инфраструктура и транспортные средства;
создание условий для превышения уровня предложения транспортных услуг над спросом.
В связи с этим, считаем, что основными задачами ГУП МО «Мострансавто» являются: создание и предложение высокоэффективных, качественных транспортных услуг, которые гарантировали бы безопасность, экологичность, комфорт благодаря применению новейших технологий и техники, развитию нормативно-правовой базы и методов государственного регулирования рынка и создания эффективной обратной связи в виде системы контроля и надзора.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Афитов Э.Ф. Планирование на предприятии: Учебное пособие. -5-е изд., перераб. и доп. - Минск: Высшая школа, 2008.
Бланк И.А.Словарь-справочник финансового менеджера. – 6-е изд. доп. и перераб. - Киев: Ника-Центр, 2001. - 480 с
Бримсон Д., Антонс Д., Коллинз Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании.- М.: Вершина, 2007. – 336 с.
Бурцев В.В., «Через бюджетирование к эффективному менеджменту»// «Финансовый менеджмент», 2007, №1
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 3 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник для студентов вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2009.
Гаврилова А.Н., Попов А.А., «Финансы организации (предприятий)»: Учебник для ВУЗов - 3-е изд., переб. и доп. - Москва, 2007.- 598 с.
Деньги. Кредит. Финансы. /С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2004. – 224с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2008
Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ФУАинформ, 2007. – 528 с.
Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет (The Management accounting Journal)/2008, № 1
Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - 3-е изд., перераб/ и доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009, 128с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2010.
Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы. – М.: ИНФРА – М, 2007. – С. 212.
Кондратова И.Г., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования»//«Экономический анализ: теория и практика», №4, 2008
Крейнина М. Н., «Финансовый менеджмент», - 5-е изд. - М: Дело и Сервис, 2007. – 191 с.
Лысковский В., «Бюджетирование в 10 схемах», http://iteam.ru/
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. «Стратегическое планирование на предприятии»: Учебное пособие для Вузов. - 5-е изд. перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007. - 400с.
Масальская М.Л. «Бухгалтерский учет и налогообложение на малых предприятиях», справочное пособие: Москва, АО «ДИС», 2008 г.
Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб/ и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Новодворский В.Д., Сабанин Р.Л. Бухгалтерский и налоговый учет доходов и расходов. – СПб.: Питер, 2007. – 256 с.
Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 639 с.
Попов А.А., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования», http://www.buhi.ru/text/107460-1.html
Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536 с.
Сенюгина И.А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.
Старкова Н. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие /РГАТА имени П. А. Соловьева.– Рыбинск, 2007. – 174 с.
Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:Дело,2007.
Финансовый менеджмент: теория и практика /Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2007.
Финансы организаций (предприятий) под ред. Колчиной Н.В/ Учебное пособие.- 2007, 4-е изд., - 383с
Финансы: учебник / под ред. М. В. Романовского, О. В. Врублевской, Б. М. Сабанти. 2-е изд. – М.: Юрайт-Издат, 2007. – С. 94–95.
Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф., В.А. Швандира - 5-е изд., перераб/ и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика: Пер. с англ. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007
Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать // «Финансовый менеджмент», № 2, 2007
Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 2006. № 3-52
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2009.
www.consultant.ru – официальный сайт СПС «Консультант +»
www.garant.ru – официальный сайт СПС «Гарант»
ПРИЛОЖЕНИЯ
Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 19.07.2011) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» ст. 2
3
Основные задачи финансового планирования
обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование
соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала
гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет
выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные
контроль за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия
определение пути эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования
обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития
воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей
предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции
служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов
помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей
Преимущества финансового планирования
Планирование
Охват
Предмет
Сфера функционирования
Степень охвата
Общее
Частичное
Оборудование
Макровеличин
Контурное
Глобальное
Срок
Детальное
Среднесрочное
Краткосрочное
Долгосрочное
Информация
Материалы
Действий
Целевое
Программное
Потенциал средств
Производство
Маркетинг
НИОКР
Финансы
Содержание
Оперативное
Тактическое
Стратегическое
создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития хозяйствующего субъекта
обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижения более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов
повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировке годовых планов
совершенствование всей системы внутрипроизводственного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости
Организационно-экономические задачи, решаемые посредством планирования
достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров
Принципы планирования
полнота (требуется учесть все)
детализация (глубина ее определяется целью планирования)
точность, простота и ясность, непрерывность и экономичность
эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность)
выравнивание при планировании (учет «узких мест»)
Причины проблем
особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить)
особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, проявится в будущем, множественность целей)
проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств)
проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального)
большое число лиц, участвующих в планировании
ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план составляют др.)
проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки)
обеспечение руководства информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений
координация действий менеджеров организации для достижения стратегических целей компании
распределение ответственности за принятие решений в соответствии с полномочиями
вовлечение менеджеров в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом
Решаемые в процессе бюджетированя задачи
Проблемы и принципы постановки системы планирования
процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов
планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию
должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков
нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.
следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям
система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной
обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов
Функции отдела маркетинга
разработка методов и средств изучения рынка
сбор и обработка данных, их классификация
разработка ценовой политики предприятия
проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей
разработка и проведение рекламных кампаний и акций
составление смет затрат на проведение рекламных кампаний и акций, прочих маркетинговых мероприятий
организация, контроль и оценка эффективности маркетинговой деятельности
Преимущества онлайновых служб для маркетологов
Быстрое приспособление к рыночным условиям
Маркетологи могут быстро добавлять продукцию в свой ассортимент, менять цены и описания товаров
Меньшие затраты
Интернет реклама намного дешевле рекламы в традиционных СМИ
Построение взаимоотношений
Маркетологи могут анализировать ответы своих покупателей, получая о них дополнительную информацию, могут пересылать на компьютеры клиентов полезные советы, бесплатные демо-версии своих компьютерных программ, рекламные материалы
Охват аудитории
Можно подсчитать, сколько человек посетил