Формирование высокоэффективных IT-компаний в современных условиях

Введение 3
1. Теоретические основы эффективности работы компании 5
1.1. Сущность экономического управления 5
1.2. Процессы обеспечения эффективности компании 8
1.3. Экономические показатели эффективности управления 13
1.4. Особенности работы IT-компаний 15
2. Формирование высокоэффективных IT-компаний в современных условиях на примере ООО «СКДМ-Сервис» 20
2.1. Краткая характеристика предприятия 20
2.2. Финансовые показатели деятельности предприятия 22
2.3. Разработка мероприятий для формирование высокоэффективной работы IT- компании 24
Заключение 35
Список использованной литературы 36
Приложения 41

2) Определение функций каждого сотрудника и составление четких должностных инструкций.   3) Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии. 4) Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном рынке и выработка единых подходов к окладам сотрудников.5) Разработка индивидуальной системы компенсаций для различных категорий сотрудников с учетом выработанных критериев оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в ООО «СКДМ-Сервис»:Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся.На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны.Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, утаивание информации служат демотивирующими факторами.В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать основным приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников.При грамотно выстроенной системе мотивации поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.Итак,высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха. Мотивации - действенный инструмент в руках умелого менеджера. Системой мотивации определяется также периодичность премирования, которая может быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Определение периодичности премирования зависит, прежде всего, от целей и задач ООО «СКДМ-Сервис» Конечно, методы повешения мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными методами, которые следует обязательно учитывать.2. Создание мобильных рабочих мест"Гибкий офис" - это решение для компаний, которые серьезно задумываются о будущем и ищут новые пути к успеху в сегодняшних непростых экономических условиях. "Гибкий офис" так же набирает обороты в России, в частности представительство компании Philips в Москве с 2011 г. успешно работает по принципу "гибкого офиса".Одной из концепций "гибкого офиса" является дистанционная работа сотрудников, возможные преимущества которой были рассмотрены не только в Европе, но и в России, причем на законодательном уровне. Не так давно в Российской Федерации вступил в силу Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. N 60-ФЗ, в соответствии с которым в Трудовой кодекс РФ введена новая гл. 49.1, посвященная регулированию труда дистанционных работников. Закон урегулировал сложившиеся в современной практике отношения, когда сотрудники могут работать вне помещений, принадлежащих работодателям. Согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ дистанционная работа - это выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, вне стационарного рабочего места или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для взаимодействия между работодателем и работником информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.В таком офисе число предусмотренных рабочих столов меньше, чем число сотрудников. При этом можно не беспокоиться - разнообразие рабочих мест доступно всем коллегам. Нет необходимости закреплять за сотрудником определенный рабочий стол. Организация даже небольшого офисного пространства позволяет сотруднику самому выбрать наиболее комфортное рабочее место в зависимости от того, чем он сегодня будет заниматься.Например, если нужно работать с полной концентрацией, вы можете занять отдельную комнату, где вам никто не будет мешать; если вы работаете вместе с коллегой над документом, стоит выбрать рабочий стол для двоих; если запланирована работа в группе, вам удобнее будет расположиться за проектным столом.В конце рабочего дня вы убираете свои бумаги и ноутбук в предусмотренные для них шкафы, и рабочее место снова свободно, завтра его может занять ваш коллега. Руководитель контролирует результат работы, а не формальное присутствие в офисе с 9 до 18. В таком случае сотрудник чувствует, что работаете в атмосфере уважения и доверия, работает более самостоятельно, мотивация и результаты труда возрастают.Это - правда жизни, подтвержденная многолетним европейским опытом создания "гибкого офиса".Техническая революция стремительно внесла коррективы в нашу жизнь. Трудно представить себе, как мы раньше обходились без Интернета, мобильных телефонов и ноутбуков. Технические новшества сделали нас мобильными, информация стала доступна для пользователей независимо от времени и места.Согласно исследованиям, проведенным экспертами, в среднем рабочее место сотрудника остается занятым лишь треть рабочего дня, так как служащие проводят значительную часть времени вне своего рабочего места: в переговорной, на встречах с партнерами, в других зданиях фирмы, в перерывах на кофе, в командировках, на обучении, в отпуске и т.д. В результате около 30% средств каждой компании расходуется на оплату пустующих площадей.Сегодня все больше европейских компаний используют "гибкий офис", структура которого основана на единстве целей команды, ее гибкости и ориентации на заказчика. Работа оценивается не количеством времени присутствия сотрудника, а достигнутым результатом.Практика показывает, что по сравнению с традиционным "гибкий офис" позволяет сэкономить до 50% офисного пространства и около 30% общих затрат на его содержание.Кроме того, сотрудники получают возможность выбирать: где и когда им удобнее работать. Если есть возможность один-два раза в неделю поработать дома, сохраняя отчетность, можно сэкономить время на транспорт и лучше спланировать день, таким образом повысив производительность труда.Исследования показали, что продуктивность труда у таких сотрудников примерно на 40% выше, чем у людей, которые вынуждены каждый день приезжать на работу.Одно из самых важных условий эффективной работы - хороший баланс "дом - работа", утверждают 92% опрошенных.Сотрудники, чувствующие себя комфортно в рабочей среде, работают с большей отдачей и достигают лучших результатов, а также реже меняют место работы. При этом работодатели, инвестирующие в улучшение условий труда, увеличивают доходность и устойчивость предприятия. Экономия средств на одного сотрудника, работающего один день в неделю дома, составляет 2300 евро в год. Гибкий график и возможность удаленной работы увеличивают прибыль и позволяют повысить производительность труда на 20 - 40%. Две трети опрошенных компаний также считают, что переход на более гибкие условия работы позволяет сэкономить больше средств, чем, например, сокращение штата сотрудников.Коллектив ООО «СКДМ-Сервис» в настоящее время насчитывает 25 человек, которые размещены в двух больших открытых пространствах в стиле openspace. В одной зоне находились сотрудники, связанные с проектной деятельностью, в другой - сотрудники, связанные с продажами и администрированием бизнеса. Отдельными закрытыми зонами были переговорная, кабинет шефа, комната приема пищи и туалет. Они были выделены как зоны с минимально возможным метражом. ┌─────────────────┬────────────┬──────────────┬─────────────────┬────────┐ │ Отдел продаж. │Кабинетшефа│ Переговорная │ Комната приема │ Туалет │ │ Административный│ │ │ пищи │ │ │ персонал │ ││││ ├─────────────────┴────────────┴──────────────┴─────────────────┴────────┤┌┼───\ │└┼───/ │ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │ Проектный офис: 1) руководство проектами; 2) конструкторский отдел; │ │ 3) инженерный отдел; 4) архитектурный отдел; │ │ 5) отдел концептуальных решений │ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘К решению поставленной задачи по созданию мобильных рабочих мест привлекли весь коллектив и с его помощью провели предварительный анализ.1. Сначала мы определили ключевые процессы бизнес-деятельности и соответствующие им профессиональные группы: продажа услуги, производство услуги, администрирование бизнеса.2. Далее мы оценили распределение рабочей нагрузки по основным типам работ и уровням управления, исходя из 100%-ной нагрузки различных групп сотрудников. Результаты анализа представлены в таблице Приложения 3.Из таблицы видно, что рядовой сотрудник компании 85% времени проводит за компьютером. А это означает, что он может работать за компьютером и в удаленном режиме, поскольку эта работа не требует его постоянного присутствия в офисе. Руководители подразделений, связанных с административной деятельностью, также большую часть времени проводят за компьютером, и их рабочий график тоже может быть облегчен возможностью работать в удаленном режиме. Руководители проектов часто бывают на выезде, участвуя в переговорах с клиентами, а это иллюстрация того, что их постоянного присутствия в офисе не требуется. Деятельность руководителей подразделений продаж в основном связана с деловой коммуникацией по телефону, что тоже может происходить без "привязки" к офису. В результате получается, что суммарно более 50% деятельности всех сотрудников компании может происходить вне офиса, то есть в удаленном режиме.3. Далее вместе с персоналом проанализировали возможность работы в удаленном режиме и графики сменности. Сотрудниковпопросили оценить две характеристики условий труда: возможность удаленной работы и сменность работы - и в каждой из них выбрать наиболее подходящий вариант для разных категорий персонала (таблица 4).Таблица 4 Анализ возможности удаленной работыВозможность удаленной работыСменность работы1. Работа в офисе (100%).1. Стандартный режим работы.2. Работа в офисе (70 - 80%), удаленно (20 - 30%).2. Вечерний режим работы.3. Работа в офисе (50%), удаленно (50%).3. Ночной режим работы.4. Работа в офисе (20 - 30%), удаленно (70 - 80%).4. Индивидуальный график5. Работа удаленно (100%)Результаты их оценки представлены в таблице 5.Таблица 5 Анализ возможности удаленной работы по категориям работниковПодразделениеУдаленность работыСменность работыСумма балловРуководство компании347Подразделения продаж314Производственные подразделения213Обеспечивающие и административные подразделения112Из таблицы5 видим, что существующие сотрудники предпочитают находиться в офисе большую часть времени и работать в стандартном дневном графике. Однако возможности компании позволяют организовать работу как в удаленном режиме, так и с использованием разных графиков. Значит, нам стоило искать новых сотрудников, предпочитающих работать в удаленном или дистанционном режиме, а также готовых работать вечерами, ночью или по индивидуальному графику.4. Кроме этого мы еще обсудили то, какие дополнительные факторы условий труда важны сотрудникам для повышения эффективности их работы. Результаты группового обсуждения. (Приложение.4).В данной организации работали молодые конструкторы, инженеры и архитектор. Для них важны не только технические решения, позволяющие повысить эффективность работы (уровень рабочего оборудования или второй монитор для одновременной работы в разных программах), но также решения по стилизации и оформлению офиса, создающие настроение (дизайн помещений) или настраивающие на творческий лад.Перечислим основные решения, реализованные в данной компании;1. Новая организация офисного пространства в соответствии с предложениями самих сотрудников (Приложение 2).2. Организация поиска и наем специалистов, готовых к нестандартным условиям труда (предпочитающих работать в удаленном или дистанционном режиме, а также готовых работать вечерами, ночью или по индивидуальному графику), в том числе из регионов РФ.3. Разработка программ адаптации новичков и схем функционального взаимодействия между различными группами сотрудников, учитывающих профессиональную нагрузку, удаленность взаимодействия и сменность рабочего графика.4. Разработка новых комплексных систем оплаты труда с учетом различных условий труда, нормирования и контроля рабочей нагрузки, типов трудовых договоров.5. Обучение всех сотрудников новым стилям дистанционного взаимодействия.6. Инициация проекта по описанию бизнес-процессов.В завершение можно сказать, что от разработки инициатив до их полной реализации прошло 6 месяцев. К концу этого периода в компании может работать 40 человек. Создание мобильных рабочих мест и совершенствование бизнес-процессов в компании заняло около года и позволило получить дополнительный экономический эффект к тому, которого мы уже добились за счет оптимизации офисного пространства, построения новых коммуникаций, обучения и развития сотрудников, а также создания проектной командной культуры нового типа.ЗаключениеИтак, в курсовой работе рассмотрены вопросы эффективности работы. Проведен анализ эффективности работы IT- компании, а также даны рекомендации по повышению эффективности ее работы.Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, становления и эффективного функционирования рыночного механизма требуются максимальная мобилизация резервов роста. Кроме того, необходимо приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических факторов, соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело.Внедрение мобильных рабочих мест и унифицированных коммуникаций в многофилиальных IT-компаниях не дань моде, а насущная необходимость. Это в первую очередь оптимизация бизнес-процессов, за счет чего компания может получить конкурентные преимущества и вывести бизнес на новый уровень.Сервисы, объединяемые понятием "унифицированные коммуникации", решают широкий круг задач, позволяют организовать эффективное для бизнеса взаимодействие сотрудников, находящихся в разных местах..Современные технические решения позволяют организовать мобильные рабочие места, сеансы связи между двумя любыми сегментами системы, а также в режиме многоточечной конференции. Участники конференции могут оперативно использовать печатные и электронные документы, работать с ними совместно. Предоставление сотрудникам мобильных рабочих мест, подходящих инструментов для выполнения работы в любое время и в любом месте - это больше не приятный бонус, а важный компонент будущего благополучия и роста предприятий.Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными.Список использованной литературыБорисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Экономика, 2009. – 320 с.Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. - М.: Эксперт, 2009. – 386 с.Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2011. – 284 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2012.– 28с.Информационные системы и технологии управления: Учеб. / Под ред. Г.А. Титоренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 591 с.HR-инструменты: практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат: учебно-практическое пособие / Е.А. Могилёвкин, А.С. Новгородов, С.В. Клиников – СПб.: Речь, 2012 – 320 с.Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: монография / А. Я. Кибанов, Ю. А. Дмитриева ;Гос. ун-т управления. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 229 с.Настольная книга HR-менеджера [Текст] : практический справочник / авт.: Е. Верховская, А. Кошелева. - М. :Альпина Бизнес Букс, 2005. - 272 с.Управление персоналом: учебник [для студентов вузов] / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова ;Моск. гос. ин-тмеждунар. отношений (ун-т) МИД РФ. - М. : Магистр, 2011. - 287 с.Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т управления, Воронеж.гос. ун-т. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 301 с.Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М. : КНОРУС, 2011. - 536 с.Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова ;Гос. ун-т управления. - М. : РИОР, 2010. - 288 с.Лучшие HR-решения [Текст] : экспертиза журнала "Кадровое дело": [сборник статей] - М. : Вершина, 2009. - 272 с.Кадры предприятия: практ. пособие / Н. В. Пошерстник. - М. :Велби : Проспект, 2011. - 488 с. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. 2014. N 3. С. 8 - 17. http://www.kadry.ruhttp://www.hrmaximum.ruhttp://www.hr-portal.ruПравовое регулирование трудовых отношений при нетипичных формах занятости // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. N 6.http://top.rbc.ru/economics/24/08/2011/611970.shtml [Эл.ресурс].Беляева М.Г. Особенности трудовых отношений в условиях дистанционной занятости // Трудовое право. 2013. N 5.5. Сайт kadrof.ru.http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.Приложение 1Приложение № 1к Приказу Министерства финансовРоссийской Федерацииот 02.07.2010 № 66н(в ред. Приказа Минфина РФот 05.10.2011 № 124н)Бухгалтерский балансна2014г.КодыФорма по ОКУД0710001Дата (число, месяц, год)31122014ОрганизацияООО «СКДМ-Сервис»по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностипоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственности16по ОКОПФ/ОКФС65Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)по ОКЕИ384 (385)Местонахождение (адрес) НаНа 31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения 1Наименование показателя 22014г.32013г.42012г.5АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активыРезультаты исследований и разработокНематериальные поисковые активыМатериальные поисковые активыОсновные средства524947Доходные вложения в материальные ценностиФинансовые вложенияОтложенные налоговые активыПрочие внеоборотные активыИтого по разделу I524947II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы229410231025Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностямДебиторская задолженность1586567611Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)Денежные средства и денежные эквиваленты947677600Прочие оборотные активыИтого по разделу II482722672236БАЛАНС487623192283Форма 0710001 с. 2На31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения 1Наименование показателя 22014г.32013г.42012г.5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)100100100Собственные акции, выкупленные у акционеров()7()()Переоценка внеоборотных активовДобавочный капитал (без переоценки)Резервный капиталНераспределенная прибыль (непокрытый убыток)23361160950Итого по разделу III243612601050IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средстваОтложенные налоговые обязательстваОценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу IVV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства31228220Кредиторская задолженность212810311013Доходы будущих периодовОценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу V244010591233БАЛАНС487623192283РуководительГлавныйбухгалтер(подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)“10”февраля2015г.Приложение 2Отчет о прибылях и убыткахза12 месяцев2014г.КодыФорма по ОКУД0710002Дата (число, месяц, год)31122014ОрганизацияООО «СКДМ-Сервис»по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностипоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственности1665по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. (млн. руб.)по ОКЕИ384 (385)ЗаЗаПояснения1Наименование показателя 22014г.32013г.4Выручка 51954315504Себестоимость продаж(13397)(10612)Валовая прибыль (убыток)61464892Коммерческие расходы(3871)(2959)Управленческие расходы()()Прибыль (убыток) от продаж22751933Доходы от участия в других организацияхПроценты к получениюПроценты к уплате()()Прочие доходы234Прочие расходы()(192)Прибыль (убыток) до налогообложения22751975Текущий налог на прибыль(546)(474)в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)Изменение отложенных налоговых обязательствИзменение отложенных налоговых активовПрочееЧистая прибыль (убыток)17291501РуководительГлавныйбухгалтер(подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)“10”февраля2015г.Приложение 3 Анализ рабочей нагрузки по основным типам работ и уровням управленияВид деятельностиРядовые сотрудникиРуководители административных подразделенийРуководители проектовРуководители подразделений продажОбсуждение задания, планирование работ5%10%5%5%Работа за компьютером85%60%10%10%Деловая переписка5%20%5%Разговоры по телефону5%65%Участие в переговорах, совещаниях5%50%15%Формирование пакета отчетных документов по проекту10%Контроль исполнения работ и качества документов15%15%Итого100%100%100%100%Приложение 4Основные решения, реализованные в компании ┌──────────┬────────────┬────────────────────────┬───────────────┬────────────────────────┬──────────────┬───────┐ │ Ресепшн │ Большая │ Отдел продаж │ Комната отдыха│ Комната приема пищи │ Спортивный │ Туалет│ │ │переговорная│ │ ││ уголок │ и │ │ ││││││душевая│ ├──────────┴────────────┴────────────────────────┴───────────────┴────────────────────────┴──────────────┴───────┤┌┼───\ │└┼───/ │ ├──────────┬────────────┬────────────┬───────────┬───────────────┬──────────┬─────────────┬──────────────┬───────┤ │ Отдел │ Руководство│ Малая │Руководство│Конструкторский│Инженерный│Архитектурный│ Отдел │Курилка││брошюровки│ компании │переговорная│ проектами │ отдел │ отдел │ отдел │концептуальных│ │ │ │││││││ решений │ │ └──────────┴────────────┴────────────┴───────────┴───────────────┴──────────┴─────────────┴──────────────┴───────┘Приложение 5 Результаты обсуждениядополнительных факторов условий трудаТехнологииДополнительный персоналРабочая средаТелефонная связь между отделами.Общий чат.Отдел брошюровки (для пакета проектных материалов).Библиотека знаний, в том числе архив уже выполненных проектов.Комплектность рабочего местаСекретарь (для работы с входящей/исходящей информацией).Курьер.Персонал отдела брошюровкиОфис в границах Садового кольца.Акустические решения.Шумоизоляция внутри отдела.Стилизация оформления для каждого отдела.Помещение для приема пищи.Душ.Комната отдыха.Переговорные.Озеленение внутри офиса.Освещение.Вентиляция