Разработка стратегии компании в условиях трансформации рынка.

Введение
1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития организации
1.1 Понятие стратегии развития компании
1.2 Изменение конкурентной среды организации в условиях трансформации рынка
1.2.1 Факторы внешней среды компании и тенденции их развития
1.2.2 Факторы конкуренции в рамках стратегического развития
1.2.3 Оценка привлекательности конкурентных преимущест
1.3 Зарубежный и отечественный опыт разработки стратегий развития организации
1.3.1 Базисные стратегии развития организации
1.3.2 Стратегии интенсивного роста
1.3.3 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М.Портеру
2. Особенности деятельности ООО «Академия Групп» на рынке канцелярских принадлежностей
2.1 Общая характеристика ООО «Академия Групп»
2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности
2.3 Анализ внешней и внутренней среды компании и перспективы ее развития
3. Основные направления развития компании ООО «Академия Групп» в условиях трансформации рынка
3.1 Особенности развития российских компаний в условиях трансформации рынка
3.2 Технология разработки долгосрочной стратегии развития компании
3.3 Рекомендации по выбору долгосрочной стратегии развития компании
Заключение
Список литературы
Приложения

Выделяются четыре группы таких правил (рис. 18):
Рисунок 18 – Набор правил для принятия решений
Ориентиры и задачи - правила оценки результатов. Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».
Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.
Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.
Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.
Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.
Для структурирования задачи разработки стратегии имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. Бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (рис. 19) построения бизнеса компании.
Рисунок 19 – Бизнес-модель компании
Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. Эффективная стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.
Основополагающие принципы разработки стратегии
Наш опыт стратегических разработок показывает, что при разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.
Ясное целеполагание
Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.
Ориентация на здравый смысл
Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.
Максимальное вовлечение менеджеров
Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом. На взгляд автора, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.
Участники процесса разработки стратегии
Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (рис. 20). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.
Рисунок 20 – Участники процесса разработки стратегии
1. Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании.
2. Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.
3. Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.
4. Джонсон Д. и Шоулз К считают, что основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На их взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета.
Последовательность разработки стратегии
На рисунке 21 представлена укрупненная схема разработки стратегии.
Рисунок 21 – Схема разработки стратегии
Методологические аспекты разработки стратегии.
Разработка и анализ стратегических альтернатив
В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. Не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.
Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.
Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом
Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»).
В рамках «метода аналогов» исследуются следующие вопросы:
1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если «да», то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?
2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети.
3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.
3. Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем.
На первом этапе разработки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды.
Определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, «многоступенчатый» характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова.
Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.
Методы оценки адекватности и реальности стратегических целей
Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.
У компании существуют два источника ресурсов - собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем.
3.3 Рекомендации по выбору долгосрочной стратегии развития компании
В качестве стратегии будущего развития ООО «Академия Групп» в пятилетнем периоде до 2016г. автор рекомендует принять стратегию расширения регионального присутствия компании.
Из представленного перечня 52-х городов, в которых еще не присутствует
компания, 16 могут принести компании 80% от общей суммы прогнозируемого дохода по всем новым городам. В совокупности с дополнительными десятью городами, следующими за ними по доходности, прогнозируемый объем продаж компании в пятилетнем периоде может составить 1 367 130 060 руб. накопительным итогом.
В процессе данного исследования автор определил, что на потенциал получения дохода от продаж канцелярских товаров в выбранных городах оказывают влияние следующие факторы: уровень конкуренции, динамика доходов населения, число учебных заведений разного уровня, местные законодательные акты, уровень образования населения, доступность кредитования, готовность местной администрации к развитию бизнес структур, проведение отраслевых выставок, конференций, развитие социально-значимых проектов. Степень влияния варьировалась от 0,6 до 1,4.
Автором было определено, что вышеперечисленные факторы в совокупности не оказывают существенное влияние на потенциал получения дохода в выбранных городах. Несмотря на это, проведенный анализ скорректировал прогноз продаж и сделал его более точным и реалистичным, что может быть очень важным и полезным при подготовке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов компании по расширению присутствия.
Согласно сформулированным критериям оценки доли дохода с города, был получен итоговый список, включающий в себя 16 перспективных городов с прогнозируемым объемом продаж компании в пятилетнем периоде в размере 1 201 731 577 руб. накопительным итогом.
В качестве приоритетных проектов реализации стратегии компании рассматривать проекты, представленные на рисунке 22.

Рисунок 22 - Этапы и проекты реализации стратегии
Заключение
На основании изложенного в работе можно сделать следующие выводы.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсификационного роста; стратегии сокращения. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Основными методами исследования стратегии являются: PEST / STEP-анализ, SWOT-анализ, Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру, матрица GE/McKinsey.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.
ООО «Академия Групп» - первая в России канцелярская компания, осуществившая стремительное внедрение лицензионной канцелярской и бумажно-беловой продукции в школы в 2001 году.
Эксклюзивность, инновационный подход, развитие и совершенствование системы продаж обеспечили компании «Академия Групп» неоспоримое лидерство на лицензионном рынке России, СНГ и Восточной Европы. на начало отчетного года фактические значения коэффициентов финансовой независимости в части оборотных активов были ниже нормативных, а на конец отчетного периода коэффициент финансовой независимости в части запасов превысил нормативное значение. Следовательно, запасы полностью покрывались собственными, но текущая деятельность организации происходила в условиях ее финансовой независимости от заемных источников на недостаточном уровне. Рассматривая вероятность банкротства ООО «Академия Групп» можно заключить, что необходимые условия наступления банкротства не выполнены и организация имеет в наличии средства для единовременного погашения налоговой задолженности.
Средний рост российского рынка канцелярских товаров составляет около 20% ежегодно. По утверждению экспертов, в ближайшие годы на рынке постоянно будет увеличиваться объем продаж канцелярских товаров, причем наблюдается и будет сохраняться далее смещение от потребления дешевых канцелярских принадлежностей к более дорогим. Всего на рынке канцелярских товаров России более 3.500 фирм. В ведущую группу рынка входят 4 компании с оборотом свыше $100 млн. К числу крупнейших игроков рынка можно отнести компании (в алфавитном порядке) Бюрократ, Канцлер, Комус, Офис-Премьер, ПроБюро, Регент, Экорт. Основными конкурентами ООО «Академия Групп» являются ООО «Рельеф-Центр», Ассоциация Производителей и Поставщиков Канцелярских и Офисных товаров России (АПКОР) и ООО «Самсон». Основным конкурентным преимуществом представленных компаний по сравнению с ООО «Академия Групп» является ширина обхвата потребителей продукции. Несмотря на длительность работы на отраслевом рынке ООО «Академия Групп» уступает своим конкурентам.
Из представленного перечня 52-х городов, в которых еще не присутствует
компания, 16 могут принести компании 80% от общей суммы прогнозируемого дохода по всем новым городам. В совокупности с дополнительными десятью городами, следующими за ними по доходности, прогнозируемый объем продаж компании в пятилетнем периоде может составить 1 367 130 060 руб. накопительным итогом.
В процессе данного исследования автор определил, что на потенциал получения дохода от продаж канцелярских товаров в выбранных городах оказывают влияние следующие факторы: уровень конкуренции, динамика доходов населения, число учебных заведений разного уровня, местные законодательные акты, уровень образования населения, доступность кредитования, готовность местной администрации к развитию бизнес структур, проведение отраслевых выставок, конференций, развитие социально-значимых проектов. Степень влияния варьировалась от 0,6 до 1,4.
Автором было определено, что вышеперечисленные факторы в совокупности не оказывают существенное влияние на потенциал получения дохода в выбранных городах. Несмотря на это, проведенный анализ скорректировал прогноз продаж и сделал его более точным и реалистичным, что может быть очень важным и полезным при подготовке технико-экономических обоснований инвестиционных проектов компании по расширению присутствия.
Согласно сформулированным критериям оценки доли дохода с города, был получен итоговый список, включающий в себя 16 перспективных городов с прогнозируемым объемом продаж компании в пятилетнем периоде в размере 1 201 731 577 руб. накопительным итогом.
Список литературы
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Наука, 1989.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Голубева С.С. Становление транснациональных финансово-промышленных групп в России. -М., 2006.
Данильцев А.В. Международная торговля: инструменты регулирования: учебно-практическое пособие. -3-е изд, перераб. – М: Юнити-Дана - М. 2007
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. — М.: ИВЦ "Маркетинг", 2003.
Ивантер В.В., Узяков М.Н., Шокин И.Н. и др. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007–2030 гг. (по вариантам) // Проблемы прогнозирования. — 2007. — 6(105). — С. 21–26.
Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу – М.: КНОРУС, 2008.
Коваленко Б.Б. Институциональные преобразования — методологическая основа формирования и государственного регулирования корпоративных структур — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла ; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008.
Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. - М.: Финансы. ЮНИТИ, 2008.
Марк Донброк. Монография «Стратегия – это просто!»
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. авт. колл. Д.С. Львов; отд. экон. РАН. – М.: ОАО "Изд-во "Экономика".- 2009.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
Тюрин Ю.Н., Макаров А.А. Статистический анализ данных на компьютере. М.: Инфра-М. 1998.
Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. "Прогресс", 1991.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Перспектива, 2008.
Энергетическая стратегия России на период до 2020 г. // Российская бизнес-газета. — 2008.
Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.
Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973, p.29
Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.
www.12manage.com
http://rian.ru/economy
www.government.ru/
www.minfin.ru
www.cbr.ru
www.finance.ru
www.finam.ru
www.expert.ru
Приложения
Приложение 1 – Четырехпольная матрица PEST / STEP-анализа

Приложение 2 - Выдержка из Бухгалтерского баланса за 2009 – 2010 годы. Актив
АКТИВ Код показателя На начало предыд периода года На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 5 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         Нематериальные активы 110 - - - Основные средства 120 8 894 9 333 8 690 Незавершенное строительство 130 165 151 41 Доходные вложения в материальные ценности 135 - - - Долгосрочные финансовые вложения 140 - - - Отложенные финансовые активы 145 5 5 5 Прочие внеоборотные активы 150 - - - ИТОГО по разделу I 190 9 064 9 489 8 736 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         Запасы 210 5 572 5 877 8 363 в том числе:         сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 2748 3404 4832 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 723 698 1 261 готовая продукция и товары для перепродажи 214 2 049 1 691 2 226 товары отгруженные 215 - - - расходы будущих периодов 216 52 84 44 прочие запасы и затраты 217 - - - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 892 737 522 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - - в том числе покупатели и заказчики   - - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 2 899 3 839 1 876 в том числе покупатели и заказчики 241 1 609 2 918 1 537 Краткосрочные финансовые вложения 250 833 - - Денежные средства 260 51 50 254 Прочие оборотные активы 270 - - - ИТОГО по разделу II 290 10 247 10 503 11 015 БАЛАНС 300 19 311 19 992 19 751 Приложение 3 - Выдержка из Бухгалтерского баланса за 2009 – 2010 годы. Пассив
ПАССИВ Код На начало предыд На начало отчетного На конец отчетного показателя года года периода III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ         Уставный капитал   410 100 100 100 Собственные акции, выкупленные у акционеров   - - - Добавочный капитал     420 - - - Резервный капитал     430 - - -   в том числе:                 резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - - -   резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 - - - Целевое финансирование 450 - - - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 7 503 7 846 9 615 ИТОГО по разделу III 490 7 603 7 946 9 715 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Займы и кредиты   510 - - - Отложенные налоговые обязательства 515 - - - Прочие долгосрочные обязательства     520 3 656 3 008 4 226 ИТОГО по разделу IV 590 3 656 3 008 4 226 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Займы и кредиты     610 6 073 7 855 3 247 Кредиторская задолженность   620 1 883 1 183 2 532 в том числе:         поставщики и подрядчики   621 667 655 1 427 задолженность перед персоналом организации 622 80 87 84 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 31 17 6 задолженность по налогам и сборам   624 107 150 145 прочие кредиторы   625 998 274 870 Задолженность перед участниками (учредителям) по выплате доходов 630 - - - Доходы будущих периодов   640 96 - 31 Резервы предстоящих расходов   650 - - - Прочие краткосрочные обязательства   660 - - - ИТОГО по разделу V 690 8 052 9 038 5 810 БАЛАНС 700 19 311 19 992 19 751
Приложение 4 - Выдержка из ОПП за 2009 – 2010 годы
Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование Код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности       Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога 010 12 143 14 875 на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 9 145 10 678 Валовая прибыль               029 2 998 4 197 Коммерческие расходы   030     Управленческие расходы               040 67 86 Прибыль (убыток) от продаж   050 2 931 4 111 Прочие доходы и расходы       Проценты к получению   060     Проценты к уплате               070 467 511 Доходы от участия в других организациях   080     Прочие доходы         090 456 523 Прочие расходы               100 811 607 Внереализационные доходы   120     Внереализационные расходы         130     Прибыль (убыток) до налогообложения 140 2 109 3 516 Отложенные налоговые активы 141     Отложенные налоговые обязательства   142     Текущий налог на прибыль 150 422 703 Пени и штрафы 180     Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 1 687 2 813
Приложение 5 - Таблица городов и прогноза продаж услуг связи в них за пятилетний период
N Город Декабрь 2010г. Декабрь 2011г. Декабрь 2012г. Декабрь 2013г. Декабрь 2014г. 1 Усть-Илимск 816 667р. 857 500р. 900 375р. 945 394р. 992 663р. 2 Усть-Кут 123 333р. 129 500р. 135 975р. 142 774р. 149 912р. 3 Балаково 102 403р. 119 294р. 162 300р. 1 870 220р. 2 320 900р. 4 Фролово 52 400р. 107 300р. 138 980р. 157 080р. 182 004р. 5 Степное 57 300р. 65 080р. 90 300р. 121 280р. 148 300р. 6 Вольск 97 400р. 103 488р. 150 203р. 176 430р. 206 400р. 7 Прокопьевск 165 304р. 1 680 400р. 1 764 950р. 1 852 200р. 1 944 810р. 8 Рубцовск 52 333р. 54 950р. 57 697р. 60 582р. 63 611р. 9 Куйбышев 162 100р. 168 200р. 176 400р. 185 220р. 194 481р. 10 Белово 253 333р. 266 000р. 279 300р. 293 265р. 307 928р. 11 Ленинск-Кузнецкий 353 333р. 371 000р. 389 550р. 409 027р. 429 478р. 12 Таганроог 685 370р. 788 175р. 906 402р. 1 042 362р. 1 198 717р. 13 Ейск 148 634р. 163 497р. 179 847р. 197 832р. 217 615р. 14 Морозовск 60 060р. 66 066р. 72 672р. 79 939р. 87 933р. 15 Белореченск 79 222р. 87 144р. 95 858р. 105 444р. 115 988р. 16 Светлый 70 309р. 84 510р. 102 480р. 117 020р. 156 400р. 17 Багратионовск 84 020р. 105 480р. 128 409р. 132 390р. 167 400р. 18 Димитровград 123 750р. 354 980р. 498 100р. 638 090р. 853 920р. 19 Стерлитамак 80 240р. 403 070р. 584 900р. 790 300р. 945 030р. 20 Бугуруслан 15 390р. 47 590р. 152 090р. 179 500р. 345 030р. 21 Бузулук 12 400р. 64 020р. 148 240р. 295 760р. 401 395р. 22 Углегорск 76 050р. 114 390р. 197 500р. 234 200р. 276 490р. 23 Оха 622 010р. 2 330 830р. 2 648 700р. 2 701 450р. 2 755 300р. 24 Воркута 1 670 300р. 2 060 800р. 2 104 200р. 2 150 430р. 2 200 560р. 25 Печора 990 540р. 1 130 200р. 1 159 430р. 1 153 200р. 1 117 490р. 26 Лесосибирск 526 240р. 578 864р. 636 750р. 700 425р. 770 468р. 27 Назарово 394 680р. 434 148р. 477 563р. 525 319р. 577 851р. 28 Ужур 1 105 104р. 1 215 614р. 1 337 176р. 1 470 893р. 1 617 983р. 29 Нерюнгри 1 678 706р. 2 031 234р. 2 826 462р. 3 420 019р. 4 138 223р. 30 Якутск 1 447 160р. 1 751 064р. 2 215 095р. 2 680 265р. 3 567 433р. 31 Воткинск 75 410р. 83 400р. 90 040р. 102 450р. 103 600р. 32 Кирово-Чепецк 25 010р. 27 500р. 30 890р. 33 600р. 36 500р. 33 Дзержинск 45 060р. 47 200р. 53 610р. 64 300р. 65 910р. 34 Благовещенск 1 503 980р. 1 853 200р. 2 109 340р. 2 250 755р. 2 380 700р. 35 Краснокаменск 162 260р. 198 700р. 204 100р. 237 820р. 246 300р. 36 Кириши 135 470р. 159 820р. 180 340р. 203 010р. 217 650р. 37 Мончегорск 129 005р. 152 070р. 168 540р. 193 200р. 205 630р. 38 Великие Луки 101 390р. 102 320р. 154 980р. 188 750р. 220 410р. 39 Костомукша 147 600р. 170 400р. 205 400р. 237 550р. 265 480р. 40 Североморск 112 470р. 150 390р. 166 980р. 193 400р. 206 455р. 41 Ноябрьск 1 387 600р. 1 650 920р. 1 803 100р. 2 007 310р. 2 145 600р. 42 Новый Уренгой 850 300р. 1 020 900р. 1 158 760р. 1 280 200р. 1 415 000р. 43 Нижневартовск 2 338 970р. 2 600 100р. 2 824 600р. 3 107 280р. 3 262 644р. 44 Обнинск 430 550р. 650 300р. 793 500р. 912 525р. 1 049 404р. 45 Ливны 360 000р. 414 000р. 476 100р. 547 515р. 629 642р. 46 Борисоглебск 183 054р. 195 032р. 201 050р. 211 000р. 220 980р. 47 Нововоронеж 210 540р. 225 660р. 257 810р. 278 960р. 303 650р. 48 Острогожск 150 700р. 155 390р. 163 420р. 165 005р. 175 650р. 49 Семилуки 105 980р. 110 235р. 119 090р. 128 700р. 129 100р. 50 Шебекино 240 100р. 276 040р. 287 010р. 297 115р. 331 080р. 51 Чебаркуль 35 470р. 38 500р. 42 350р. 46 500р. 57 650р. 52 Кыштым 30 080р. 33 450р. 36 300р. 42 700р. 44 680р. Приложение 6 - Прогноз продаж за пятилетний период накопительным итогом (в порядке убывания)
N Город Прогноз продаж накопительным итогом, 1 Нижневартовск 138 794 251р. 2 Нерюнгри 137 142 619р. 3 Оха 114 124 275р. 4 Якутск 112 351 943р. 5 Воркута 100 945 750р. 6 Благовещенск 99 809 960р. 7 Ноябрьск 88 501 760р. 8 Ужур 65 984 268р. 9 Новый Уренгой 56 242 770р. 10 Печора 55 016 155р. 11 Таганрог 45 089 834р. 12 Усть-Илимск 44 199 871р. 13 Балаково 41 573 238р. 14 Обнинск 37 895 599р. 15 Лесосибирск 31 421 080р. 16 Стерлитамак 28 003 495р. 17 Димитровград 24 248 895р. 18 Ливны 23 684 055р. 19 Назарово 23 565 810р. 20 Ленинск-Кузнецкий 19 123 191р. 21 Шебекино 14 034 650р. 22 Белово 13 710 962р. 23 Нововоронеж 12 491 395р. 24 Краснокаменск 10 343 080р. 25 Костомукша 10 045 220р. 26 Борисоглебск 9 911 205р. 27 Ейск 8 874 731р. 28 Углегорск 8 844 590р. 29 Кириши 8 813 320р. 30 Бузулук 8 785 908р. 31 Прокопьевск 8 697 261р. 32 Куйбышев 8 675 617р. 33 Мончегорск 8 340 848р. 34 Североморск 8 202 253р. 35 Острогожск 7 927 055р. 36 Великие Луки 7 444 300р. 37 Вольск 7 136 152р. 38 Бугуруслан 6 892 890р. 39 Усть-Кут 6 675 083р. 40 Фролово 6 363 946р. 41 Багратионовск 6 029 578р. 42 Семилуки 5 824 320р. 43 Светлый 5 121 729р. 44 Белореченск 4 730 217р. 45 Степное 4 656 320р. 46 Воткинск 4 474 245р. 47 Морозовск 3 586 079р. 48 Рубцовск 2 832 398р. 49 Дзержинск 2 702 625р. 50 Чебаркуль 2 133 480р. 51 Кыштым 1 835 340р. 52 Кирово-Чепецк 1 503 695р. Итого: 1 515 359 305р.
Приложение 7 - Таблица средних величин прогнозируемых доходов в пятилетнем периоде с учетом влияния на них ключевых факторов
Город Прогнозируемый доход в пятилетнем периоде Факторы, оказывающие влияние на получение дохода от продаж услуг связи Уровень конкуренции Динамика доходов населения Число учебных заведений разного уровня Местные законодательные акты Уровень образования населения Доступность кредитования Готовность местной администрации к развитию бизнес структур Проведение отраслевых выставок, конференций Развитие социально-значимых проектов Среднее значение прогнозируемого дохода в пятилетнем периоде с учетом влияния факторов Нижневартовск 138 794 251р. 1,00 1,00 1,03 0,95 0,95 0,80 1,10 1,02 1,10 138 023 172р. Нерюнгри 137 142 619р. 0,70 1,00 1,10 0,97 0,60 0,80 1,20 1,00 1,07 128 609 300р. Оха 114 124 275р. 0,70 1,00 1,00 1,03 0,60 0,60 1,30 1,00 1,20 106 896 404р. Якутск 112 351 943р. 0,90 1,00 1,06 1,08 0,75 0,70 1,25 1,00 1,10 110 354 575р. Воркута 100 945 750р. 0,95 1,00 1,10 1,20 0,60 0,85 1,20 1,05 1,20 102 628 179р. Благовещенск 99 809 960р. 1,30 0,60 1,18 1,05 1,10 1,25 1,30 1,40 1,30 116 223 153р. Ноябрьск 88 501 760р. 0,80 1,00 1,05 0,90 0,80 0,83 1,10 1,00 1,06 83 978 337р. Ужур 65 984 268р. 0,90 1,00 1,00 1,00 0,95 0,85 1,00 1,00 1,00 63 784 792р. Новый Уренгой 56 242 770р. 1,10 1,00 1,20 1,07 0,90 0,70 1,15 1,00 1,10 57 617 593р. Печора 55 016 155р. 0,60 1,00 1,00 0,90 0,85 0,76 1,00 1,00 1,00 49 575 669р. Таганрог 45 089 834р. 1,40 0,70 1,35 1,15 1,30 1,20 1,30 1,30 1,40 55 610 795р. Усть-Илимск 44 199 871р. 0,70 0,90 1,15 0,90 0,80 0,75 1,05 1,00 1,10 41 007 658р. Балаково 41 573 238р. 0,60 1,00 1,20 0,93 0,80 0,70 1,00 1,00 1,15 38 709 303р. Обнинск 37 895 599р. 0,60 0,85 1,35 1,20 1,10 1,15 1,40 1,00 1,40 42 316 753р. Лесосибирск 31 421 080р. 1,30 0,70 1,25 0,80 1,25 0,70 1,35 1,00 1,10 32 992 134р. Стерлитамак 28 003 495р. 1,30 0,70 1,25 0,80 1,25 0,70 1,35 1,00 1,10 29 403 670р. Димитровград 24 248 895р. 1,15 0,70 1,20 0,90 1,10 0,70 1,25 1,00 1,10 24 518 327р. Ливны 23 684 055р. 1,20 0,65 1,25 0,85 1,20 0,80 1,15 1,00 1,00 23 947 211р. Назарово 23 565 810р. 0,65 0,85 1,15 1,10 1,10 1,15 1,30 1,00 1,20 24 875 022р. Ленинск-Кузнецкий 19 123 191р. 0,75 1,00 1,20 0,93 0,70 1,30 1,20 1,00 1,03 19 356 919р. Шебекино 14 034 650р. 0,60 0,85 1,30 0,90 1,15 1,15 1,30 1,00 1,40 15 048 264р. Белово 13 710 962р. 1,35 0,85 1,15 0,95 0,90 1,20 1,10 1,00 1,10 14 625 026р. Нововоронеж 12 491 395р. 1,20 0,85 1,30 0,90 0,90 0,80 1,15 1,20 1,25 13 254 758р. Краснокаменск 10 343 080р. 0,60 1,00 1,00 0,80 0,50 1,30 1,10 1,00 1,00 9 538 618р. Костомукша 10 045 220р. 1,10 1,00 1,10 0,90 1,10 0,75 1,15 1,00 1,00 10 156 834р. Борисоглебск 9 911 205р. 1,40 0,80 1,30 1,10 1,20 1,30 1,25 1,30 1,20 11 948 508р. Ейск 8 874 731р. 1,20 0,90 1,15 0,90 1,10 0,75 1,40 1,25 1,30 9 811 508р. Всего 27 городов Итого: 1 374 812 481р.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла ; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Наука, 1989.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. — М.: ИВЦ "Маркетинг", 2003.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973, p.29
Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.
Elbing, op. cit., p. 282.
George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives Research Foundation, 1969)
Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.
www.12manage.com
Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и дп.. – М.:КНОРУС, 2008.
Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2008.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. "Прогресс", 1991.
Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. "Прогресс", 1991.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2006.
Марк Донброк. Монография «Стратегия – это просто!»
Филип Котлер. Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва. М., - Изд. "Прогресс", 1991
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Данные финансовой отчетности ООО «Академия Групп»
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.- М.: ИНФРА-М.- 2006.- С.211
http://www.klubok.net
Марк Донброк. Монография «Стратегия – это просто!»
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007
http://www.klubok.net
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007
Кобелев Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей. – М.: ЗАО «Финстатинформ», - 2000.
Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007
90
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью
Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние сети Интернет Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование,  патенты Проблемы интеллектуальной собственности
Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции О