Формирование системы материального стимулирования персонала на предприятиях торговли

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1. Сущность стимулирования и классификация материальных стимулов
1.1. Методологические основы изучения потребности, мотива и стимула
1.2. Обобщение опыта и специфики стимулирования и классификация материальных стимулов
2. Анализ системы материального стимулирования ООО «Велодрайв»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2 Проведение исследования системы стимулирования
3. Развитие системы материального стимулирования труда работников ООО «Велодрайв»
3.1. Разработка подходов к совершенствованию системы стимулирования труда
3.2. Разработка предложении по стимулированию отдельных категорий работников
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

3.4.)
Таблица 3.4
Виды и назначение некоторых модификаций комиссионного
вознаграждения
№ и/н Форма выплаты Стимулирующая направленность 1 Фиксированный % от выручки Максимизация объема продаж 2 Фиксированный % от перевыполнения плана по выручке Стимулирование перевыполнения плана выручки 3 Фиксированный % от выручки, поступившей на счет Сокращение величины дебиторской задолженности 4 % дифференцированный по ассортиментным позициям Усиление продвижения на рынок отдельных ассортиментных позиций 5 Фиксированная денежная сумма за единицу проданного товара Максимизация количества проданных товаров 6 Фиксированный % от валовой прибыли (выручка от продажи — себестоимость проданных товаров) Максимизация прибыли при ограниченных возможностях закупки В наших магазинах необходимо также внедрить прогрессивную систему отчисления продавцам от товарооборота (примерная схема приведена в табл. 3.5.)
Таблица 3.5
Шкала размеров комиссионного вознаграждения, дифференцированная
в зависимости от величины выручки
Выручка от продажи, тыс. руб. % вознаграждения До 200 0,2 от 200 до 300 0,4 От300 до 500 0,5 500 и более 0,7
Выводы
С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы: постоянную часть оплаты труда; переменную часть оплаты труда; программы социальной поддержки и корпоративных гарантий; нематериальное вознаграждение.
Так как большинство сотрудников ООО «Велодрайв» напрямую связаны с прямыми продажами и продвижение товаров, то бонусная сетка должна быть гибкой, для наиболее полного использования потенциала сотрудников (табл.3.1).
На нашем предприятии должна получить широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала магазина свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. Можно продумать варианты использования штрафов «со знаком плюс». В табл. 3.2. приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала магазинов и торговых отделов. Для того, чтобы повысить эффективность деятельности нашего руководства в данной сфере необходимо использовать следующие системы мотивации торгового персонала магазина
3.2. Разработка предложении по стимулированию отдельных категорий работников
Выявление потребностей работников осуществляется с помощью мониторинга. Самый простой вид мониторинга – анкетирование.
На основании исследований система мотивации персонала ООО «Велодрайв» должна состоять из двух блоков: материальной мотивации (в части оплаты труда и дополнительных выплат) и нематериальной мотивации (в части организации труда и отношений с администрацией) (рис.3.1).
Таким образом, направления для разработки системы мотивации персонала ООО «Велодрайв» будут складываться из двух составляющих.
Сотрудники ООО «Велодрайв» - успешные позитивные люди‚ умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество‚ ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами. Поэтому, большой эффективностью по мотивированию сотрудников обладает корпоративная культура организации. В связи с этим, предлагается ряд принципов развития корпоративной культуры ООО «Велодрайв»:
- Работа напрямую с эмоциями сотрудников. Мероприятия не носят целей «сплотить, повысить мотивированность и др.», их проведение рассчитано на те или иные эмоции: гордость за компанию, чувство сопричастности, ощущение стабильности, узнавание рядом работающих людей, азарт, удовольствие и др. Планируя мероприятия, следует, прежде всего, планировать какие эмоции оно будет рождать, за счет каких составляющих их усилить. Ведь именно эмоциональный настрой компании за счет своей остроты, может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом, например, за счет сильной демотивированности сотрудников.
- Информационная наполненность. В условиях нестабильности и тревожности остро не хватает информации, что рождает домыслы и слухи, существенно искажающие реальность и провоцирующие новую волну роста тревожности. Задачами корпоративной коммуникации на данном этапе управления становятся: вовлечение работников в процесс коммуникации, формирование высокого уровня доверия к внутрикорпоративным каналам коммуникации, устойчивая трансляция работникам компании о целях, задачах, приоритетах компании, оперативное информирование о текущей ситуации в компании, оперативный сбор обратной связи по ключевым запросам в компании.
- Индивидуальное обращение. Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализированность тех или иных действий. В компании с численностью более 50 сотрудников руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений. Стоит отметить, что по стандартам управляемости, которых сознательно или несознательно придерживаются все компании. В прямом подчинении у руководителя находится обычно 7 – 10 человек, иногда до 15 – 20, далее вводится группы, отделы, внедряется институт замов. Так вот этим 7 – 15 и надо уделять внимание, отслеживать их настроения, обращаться напрямую, они же будут переносить данные стиль управления на своих подчиненных.
Для открытости и понятности системы мотивации для всех сотрудников, были разработаны положения о материальной и нематериальной мотивации.
Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО «Велодрайв» выглядят следующим образом.
Система оплаты труда и мотивации персонала ООО «Велодрайв» направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.
Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:
Заработная плата в денежной форме:
заработная плата за выполненную работу;
выплаты стимулирующего характера;
выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;
оплата за неотработанное время.
Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:
ориентация на достижение конечного результата;
отказ от уравниловки в зарплате;
нормативный метод планирования труда;
поощрение за совмещение профессий;
заработная плата сотрудника – служебная тайна;
оценка труда производится непосредственно руководителем;
дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;
дополнительная оплата за выслугу лет;
штрафование за нанесение материального и морального ущерба.
Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата работников торгового департамента складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников торгового зала установлена почасовая оплата труда.
Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляется непосредственным руководителем в порядке, определяемом документами, регламентирующими отношения между работником и компанией. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций.
Тарифные ставки (оклады) по разрядам дифференцируются по сложности выполняемых работ и оценке потенциала работника. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.
Ранее в ООО «Велодрайв» все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии — и генеральный директор, и продавец. Для того чтобы уйти от уравниловки, мы выделили несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп было предложено свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника. Данные соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными. Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет — 70/30. Разумеется, пока люди не понимали причин нововведений, они воспринимались достаточно болезненно.
В данной модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые — от выполнения KPI и результативности деятельности отделов и магазинов в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.
Кроме того, регулярно проводим праздники — День торговли, день рождения ООО «Велодрайв», конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируется больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства. Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия. Это будет плановая работа, с четко регламентированными критериями оценки эффективности.
Мы считаем, что сбалансированной системе мотивации присущи следующие признаки: уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному; оплата труда справедлива; критерии оценки результатов деятельности объективны; каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и премию; механизмы расчета вознаграждения известны каждому сотруднику.
Выводы
Таким образом, внедрение системы мотивации сотрудников, основанной на сбалансированном использовании материальных и нематериальных приемов мотивации, привело к повышению степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, созданию психологически комфортных отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности вознаграждением за труд.
Использование гибкой системы премирования, нематериальных форм мотивирования способствовали повышению организационной культуры компании.
Использование современных интерактивных технологий для получения сведений об удовлетворенности условиями труда и оплаты, а также для общественного представления результатов труда и заслуг сотрудников способствовало повышению интереса к корпоративной культуре компании, появлению сплоченности, командного духа. Значит, разработанная система мотивации персонала прошла успешную апробацию и показала свою эффективность.
Заключение
Успех компании во многом зависит от ее индивидуальности, умения выгодно представить свои ключевые компетенции, наличия персонала, желающего работать на благо своей компании. Всего этого можно добиться с помощью правильной, сильной, грамотно сформированной организационной культуры и соответствующей ей системы мотивации персонала, которые в совокупности определяют положение дел в компании, ее конкурентоспособность, эффективность и экономический рост. Умелое сочетание этих двух сфер является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
В работе рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в.
Проведенные на протяжении XX в. научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации объединены общим, им присущим признаком, побуждающим человека к действию. Это потребность, или нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.
Процессуальные теории мотивации связывают поведение людей с их восприятием конкретной ситуации и ожиданиями от возможных последствий выбранного поведения. Известны три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и комплексная теория или модель Портера-Лоулера.
Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу.
Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Но мотивация должна быть основана на общих принципах компании, должна поддерживать основные идеи принципы, это процесс создания условий единства интересов работника и компании, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится таким же и для другого, организационная культуры призвана стать самым мощным мотиватором.
Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры могут не совпадать с индивидуальной культурой отдельных членов компании.
При наличии нескольких фактов упущений в работе в отчетном месяце итоговое начисление премии производится с учетом их суммирования. Начисление премии в меньшем размере или не начисление производится независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарным или другим видам ответственности.
Основание для полного или частичного не начисления премии являются приказ (распоряжение) начальника подразделения или приказ генерального директора с указанием причин.
Анализ результатов исследования системы мотивации привел к заключению, что сильными сторонами имеющейся системы мотивации ООО «Велодрайв» являются, в основном, материальные поощрения, условия труда и социальные связи. В то время как нематериальная мотивация является проблемной зоной, существенные мотиваторы не задействованы или слабо используются.
С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы: постоянную часть оплаты труда; переменную часть оплаты труда; программы социальной поддержки и корпоративных гарантий; нематериальное вознаграждение.
Так как большинство сотрудников ООО «Велодрайв» напрямую связаны с прямыми продажами и продвижение товаров, то бонусная сетка должна быть гибкой, для наиболее полного использования потенциала сотрудников (табл.3.1).
На нашем предприятии должна получить широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала магазина свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. Можно продумать варианты использования штрафов «со знаком плюс». В табл. 3.2. приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала магазинов и торговых отделов. Для того, чтобы повысить эффективность деятельности нашего руководства в данной сфере необходимо использовать следующие системы мотивации торгового персонала магазина
Таким образом, внедрение системы мотивации сотрудников, основанной на сбалансированном использовании материальных и нематериальных приемов мотивации, привело к повышению степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, созданию психологически комфортных отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности вознаграждением за труд.
Использование гибкой системы премирования, нематериальных форм мотивирования способствовали повышению организационной культуры компании.
Использование современных интерактивных технологий для получения сведений об удовлетворенности условиями труда и оплаты, а также для общественного представления результатов труда и заслуг сотрудников способствовало повышению интереса к корпоративной культуре компании, появлению сплоченности, командного духа. Значит, разработанная система мотивации персонала прошла успешную апробацию и показала свою эффективность.
.
Список литературы
Гражданский Кодекс Российской Федерации: Часть 1: Принят Государственной Думой 21 октября 2009 г. 6 изд. М.: Ось-89, 2011. - 192 с.
Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2011. - 312 с.
Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда// Вестник ВГУ, серия: Экономика и управление. – 2008. - № 1. – С.94 - 99
Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. М.: Финансы и статистика, 2011. - 35 с.
Белоглазов С., Зунде В. Мотивация труда в условия рынка // Международный бухгалтерский журнал. - 2011. - №6. - C.60-61.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.:Экономика, 2011. - 96 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2009. - 528 с.
Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/В. И. Герчиков//Экономика и организация промышленного производства. – 2011. – № 6. – С. 104–112.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2010. - 532 с.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2011. - С. 61- 62.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2011. - 136 с.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 367 с.
Кураков Л.П., Краснов А.Г. Рынок труда: Вопросы теории. Чебоксары: АН ЧР, 2009. - 112 с.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. - 2011. - №10. - C. 22.
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Евразия, 2011.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 464 с.
Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент, 2009, № 3. — С. 70–103.
Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы. М.: Экономика, 2010. - 45 с.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2011.
Райзенберг Б.А., Лазовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 114.
Розанов В.А. Психология организации труда на современном предприятии. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 297 с.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 452 с.
Сумин В. А. Регулирование деятельности персонала управления: монография / В. А. Сумин. – Донецк: ДонНТУ, 2006. – 308 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 92 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. - 669 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. - 319 с.
Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2011. - №3. - С. 79-81.
Чугунова А. Мотиватор - корпоративная культура// Секрет фирмы. – 2009. - №11. – С.23-28.
Ядов В. А. Мотивация труда: проблемы и пути исследования / В. А. Ядов // Советская социология. – М.: Наука, 2010. – Т. 2.
Приложение 1
Рис. 1.1. Структура материального стимулирования
Приложение 2
Рис.2.1. Схема взаимодействия основных подразделений сетевого магазина

Ядов В. А. Мотивация труда: проблемы и пути исследования / В. А. Ядов // Советская социология. – М.: Наука, 2010. – Т. 2. – С. 178.
Розанов В.А. Психология организации труда на современном предприятии. - М.: Интел-Синтез, 2011. – С. 187.
Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. - 2011. - №10. - C. 22
Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы. М.: Экономика, 2010. – С. 24.
Чугунова А. Мотиватор - корпоративная культура// Секрет фирмы. – 2009. - №11. – С.23-28.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 2009. – С. 179
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 98.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2011. – С.98..
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2010. – С. 266.
Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Евразия, 2011. – С. 79.
Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда// Вестник ВГУ, серия: Экономика и управление. – 2008. - № 1. – С.94 - 99
Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/В. И. Герчиков//Экономика и организация промышленного производства. – 2011. – № 6. – С. 104–112.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.:Экономика, 2011. – С. 39.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — С 69.
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2011. - С. 61- 62.
Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) // Менеджмент, 2010, № 3. — С. 70–103.
Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2011. - №3. - С. 79-81.
Белоглазов С., Зунде В. Мотивация труда в условия рынка // Международный бухгалтерский журнал. - 2011. - №6. - C.60-61.
Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. М.: Финансы и статистика, 2011. - 35 с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2011. – 114с.
2
Исполнительный директор предприятия
Торговый отдел
Бухгалтерия
Отдел закупок
Отдел
Отдел
Товаровед
Отдел
Транспортный отдел
Директор магазина
Склад № 1
Склад № 2
Склад № 3
Система мотивации персонала ООО «Велодрайв»
Нематериальная мотивация
Материальная мотивация
Продвижение по службе
Признание и оценка заслуг
Повышение квалификации и переподготовка
Создание комфортных условий труда
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Создание условий для самореализации
Бонусная программа
Оплата транспортных расходов, командировок
Оплата расходов на связь
Компенсация на питание
Премии по итогам хозяйственной деятельности компании
Медицинское, социальное страхование, пенсионные отчисления
Субсидирование ипотека и банковских займов для работников
Рис. 3.1 Система мотивации персонала ООО "Велодрайв"
Материальное стимулирование
Прямое
(заработная плата)
Косвенное
(социальные льготы)
Постоянная часть
Переменная часть
Медицинская страховка, бесплатное питание, оплата занятий спортом
Должностной оклад
Надбавки и доплаты
Повышение квалификации
Премии за промежуточные результаты
Транспортные компенсации
Премии конечные
Ссуды, кредиты
Участие в прибылях
Льготная покупка акций и др. мат. блага