Финансовое планирование на предприятии:формы и содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.2. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.3. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
2.РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ООО «ИНЖЕСТРОЙ» НА 2012 ГОД
2.1. РАЗРАБОТКА ЧАСТНЫХ БЮДЖЕТОВ ООО «ИНЖЕСТРОЙ» НА 2012 Г
2.2. ФОРМИРОВАНИЕ СВОДНЫХ БЮДЖЕТОВ ООО «ИНЖЕСТРОЙ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Таблица 2.16
План общепроизводственных расходов
Бюджет коммерческих расходов
В бюджете коммерческих расходов отражаются все расходы, связанные с продажей товаров.
Таблица 2.17
Постоянные коммерческие расходы
Бюджет коммерческих расходов может включать включает две части: переменную и постоянную.
Бюджет управленческих расходов
Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании. Эти затраты связаны с общим управлением предприятием. Набор объектов, входящих в бюджет управленческих расходов, отражает конкретные статьи управленческих расходов, существующие в ООО «ИнжеСтрой».
Таблица 2.18
План управленческих расходов
Инвестиционный бюджет
Капитальные затраты обычно определяют как затраты длительностью более года или превышающие определенную величину. В предстоящем году ООО «ИнжеСтрой» не планирует осуществлять капитальные затраты.
Формирование сводных бюджетов ООО «ИнжеСтрой»
Бюджет движения денежных средств (БДДС) определяет денежные потоки предприятия, показывает, откуда поступают и как расходуются денежные средства. Этот бюджет позволяет прогнозировать потоки денежных средств компании, что зачастую обеспечивает само ее выживание.
Таблица 2.19
Плановый отчет о движении денежных средств
Предположения, сделанные при формировании бюджетов, существенным образом влияют на генерируемые денежные потоки и на финансирование бизнеса. Наиболее значительно влияние на БДДС прогноза объема продаж (поступления денежных средств) и уровня капитальных затрат (выплаты денежных средств). Денежный поток от операционной деятельности равен разности между поступлениями от продаж и выплатами денежных средств, связанными с различными затратами компании. Данные в раздел «операционная деятельность» БДДС попадают из операционных бюджетов.
Выплаты компании, связанные с инвестиционной деятельностью, связаны с величиной капитальных затрат, запланированной в инвестиционном бюджете.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.
Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости.
Таблица 2.20
Плановый отчет о прибыли и убытках
При разработке бюджета на год в качестве целевого показателя рассматривалось достижение среднегодового уровня рентабельности не менее 20% .Достигнут приемлемый уровень рентабельности (22,4%).
Определим производственную себестоимость.
Таблица 2.21
Плановые накладные расходы
Распределим накладные расходы по продуктам. База распределения расходов - прямые материальные затраты.
Таблица 2.22
План распределения накладных расходов
Производственная себестоимость составит величины представленные в табл. 2.23 и рис.2.9.
Таблица 2.23
Плановая производственная себестоимость
Рис. 2.9. Структура себестоимости по продуктам
Внедрение бюджетирования улучшает экономику предприятия благодаря системному управлению финансами и принятию управленческих решений на основе корректной финансовой отчетности:
Эффекты использования бюджетов продаж.
1. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации продуктовой линейки. Достоверные отчеты о реальной доходности отдельных продуктов позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики предприятия, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.
2. Повышение маржинального дохода как следствие реструктуризации политики ценообразования. Имея достоверные отчеты о доходности отдельных клиентов, можно более обоснованно подходить к политике работы с ними.
3. Сфокусированная система мотивации коммерческих сотрудников. Одним из наиболее эффективных инструментов по управлению продажами является формализация ответственности менеджеров по продажам в рамках исполнения бюджетов продаж.
Эффекты использования бюджетов прямых производственных затрат материалов, трудозатрат и общепроизводственных расходов.
4. Снижение производственной себестоимости за счет бюджетирования общепроизводственных/общецеховых расходов.
5. Снижение производственной себестоимости за счет пересмотра нормативов и технологических карт.
6. Изменения в структуре запасов готовой продукции и материалов.
Эффекты использования административных бюджетов.
7. Структурные изменения в компании. Как правило, к тем процессам, которые выполняют внутренние службы в компании, относятся как к бесплатным ресурсам и не задумываются об их эффективности. Наиболее ярким примером может служить содержание транспортного подразделения компании. В некоторых случаях гораздо выгоднее перейти на обслуживание сторонними организациями, чем содержать собственное подразделение.
Эффекты использования бюджета движения денежных средств и бюджета баланса.
8. Оптимизация кредитного портфеля. Как избыток свободных денежных средств, так и их недостаток, постоянные кассовые разрывы негативно влияют на прибыль компании. Дисциплинированное аккуратное управление платежной позицией поможет компании: повысить финансовый рычаг; сократить затраты на капитал за счет тщательного планирования использования кредитных ресурсов; избежать кассовых разрывов.
заключение
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Основной причиной этого является незнание предполагаемых объемов продаж из-за отсутствия информации о своих потенциальных покупателях и о рынках сбыта своей продукции.
Компания ООО «ИнжеСтрой» - современная многопрофильная компания, лидирующая в области бестраншейного строительства сетей практически всеми существующими способами: горизонтально-направленное бурение, микротоннелирование , шахтная проходка.
В качестве целевого показателя работы компании на ближайший год установлено достижение среднегодового уровня рентабельности продаж по чистой прибыли не менее 20%.
Спланирован бюджет производства – план производства продукции по видам в натуральных и денежных показателях.
Бюджет расхода материалов составляется на основе бюджета производства и учитывает запланированный объем продукции каждого вида. Бюджет прямых затрат на материалы показывает в денежном выражении затраты материалов на производство продукции (с детализацией до конкретной продукции и конкретного материала).
Бюджет закупок сырья и материалов показывает, сколько материалов должно быть закуплено в натуральном выражении. Поскольку все используемые материалы могут быть достаточно быстро закуплены и получены, их конечный запас может быть принят равным 10% от квартальной потребности.
Прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала, которые могут быть непосредственно отнесены на себестоимость конкретного вида продукции. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавлен исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
Бюджет накладных расходов отражает объем всех затрат, связанных с производственным процессом за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.
Определены амортизационные отчисления по основному оборудованию. Амортизационные отчисления составляют 12,5%. Наличие подобной информации поз0воляет рассчитать амортизационные отчисления по году, кварталу и пересчитать амортизационные отчисления по видам оборудования на одну единицу продукции.
Составлен бюджет движения денежных средств, прогнозный отчет о прибылях и убытках. При разработке бюджета на год в качестве целевого показателя рассматривалось достижение среднегодового уровня рентабельности не менее 20%. Достигнут приемлемый уровень рентабельности (27%).
ЛИТЕРАТУРА
Аньшин В. М., Царьков И. Н., Яковлева А. Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. –М.: Дело, 2010. -225 с.
Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник, ИНФРА-М - 2008, -400 с.
Бюджетирование. Шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2010 г. -480 с.
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. –СПб.: Питер, 2007.- 448 с.
Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. –М.: Дело, 2003. - 310 с.
Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. – М.: Результат и качество, 2009 г.-528 с.
Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практическое пособие/. –М.: Омега-Л, 2009. -169 с.
Немировский И. А., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. –М.: “И.Д. Вильямс”.- 512 с.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.
Сокольникова И.В., Сорокин А.А. Бизнес-курс МВА «Управленческий учет и бюджетирование», ООО «БизнесСофт», 2006.
Хоуп Д., Фрейзер Р. «Бюджетирование каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов»-М: ООО «Вершина», 2005 – 256с.
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. – М.: Финансы и статистика 2007.
Щиборщ К.Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.
Яковлева И.Н. Финансовое планирование в деятельности компании//Справочник экономиста. – 2008. - №6.- С.16-25
Дугельский А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. – М.: Дело, 2003. с.122.
Немировский И. А., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. –М.: “И.Д. Вильямс”. с. 247.
Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. с. 76.
Хоуп Д., Фрейзер Р. «Бюджетирование каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов»-М: ООО «Вершина», 2005. с. 188.
Щиборщ К.Н. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2005. с.163.
33