Вход

Интеркультурные взаимоотношения в контексте переговорного процесса ( на примере организации переговоров между представителями разл-х культурных общностей)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 105155
Дата создания 2010
Страниц 37
Источников 11
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 200руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1. Основы интеркультурных деловых коммуникаций
1.1. Интеркультурные проблемы в деловых коммуникациях
1.2. Некоторые национальные особенности интеркультурных деловых коммуникаций
2. Факторы взаимопонимания при интеркультурном взаимоотношениях в контексте переговорного процесса
2.1. Основные факторы взаимопонимания при интеркультурном взаимоотношениях
2.2. Изучение и оценка личности в деловом общении как основа взаимопонимания
3. Интеркультурные взаимоотношения в контексте переговорного процесса на примере организации переговоров с японским партнерами
3.1. Организация интеркультурных переговоров российской стороной с японскими партнерами
3.2. Организация интеркультурных переговоров японской стороной с российскими партнерами
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Включите в состав делегации наблюдательного человека,  умеющего "читать между строк".
Стиль ведения переговоров
Японцы болезненно относятся к опозданиям. В крайнем случае, при непредвиденном опоздании необходимо предупредить японскую сторону по телефону и сократить продолжительность встречи на время опоздания, поскольку у партнера по переговорам могут быть другие обязательства.
С самого начала переговоров, после представления и обмена визитными карточками, надо подать чай.
Во время переговоров с японцами нельзя произносить твердое “нет”. Надо отвечать более уклончиво: ”Мы подумаем над вашим предложением”.
Японцы не допускают к бизнесу женщин и никогда не допускают их к переговорам. Они также относятся с недоверием к присутствию на переговорах женщин с нашей стороны.
Не следует дарить цветов, т.к. для японцев они символичны. Подобрать правильно цветы для японской делегации без знания специфики страны и вкуса очень сложно. Не следует распаковывать сувениры, которые они дарят, а если, в свою очередь, вы дарите японцам сувениры, то они не должны быть дорогими.
Японцы идут на уступки, если большие уступки делает партнер. Угрозы при переговорах с японцами мало эффективны. Японцы стремятся избежать обсуждений и столкновений позиций в ходе официальных переговоров и избегают многосторонних переговоров. Во время неофициальных встреч они стараются по возможности подробнее обсудить проблему, уделяя большое внимание развитию личных отношений с партнерами. В тактике переговоров не происходит серьезных изменении, но принятие решении связано с довольно сложным и многоступенчатым утверждением и согласованием и занимает много времени. Важная черта японского стиля ведения переговоров — большая точность и обязательность во всем. Существенная особенность стиля японских делегаций — это работа "в команде", групповая солидарность, умение сдерживать амбиции и не выпячивать сильные качества. Непривычно для европейцев то, что японцы подчеркнуто демонстрируют свое внимание, слушая собеседника, хотя это совсем не означает согласие с точкой зрения говорящего.
При проведении переговоров необходимо учитывать специфику японского языка как средства общения и отражения мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания. Японское «хай» («да») означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера.
В Японии решения принимаются коллективным консенсусом, и поэтому процесс выработки решения идет медленнее, чем в других странах.
Следует знать об одной важной особенности японцев. Часто японские бизнесмены предпочитают сначала согласовать весь контракт в целом, а затем прорабатывать детали. На западе предпочитают согласовывать контракт последовательно по статьям. Окончательное решение вовсе не обязательно будет принято за столом переговоров. Японская делегация доложит существующие позиции и мнения остальным членам компании, и они примут решение.
Необходимо отметить достигнутое соглашение какой-либо церемонией или в неформальной обстановке. Это позволяет "скрепить" отношения и способствует успеху предприятия.
При организации переговоров российской стороне необходимо выяснить статус участников японской делегации.
Хотя талант и способности ценятся в современной Японии гораздо больше, чем ранее, большинство иерархических лестниц в компаниях все еще основаны на принципе старшинства. Таким образом, положение сотрудника в компании часто тесно связано с его возрастом, при этом японский титул служит достаточно точным детерминантом должности и обязанностей сотрудника. Поэтому, для иностранных бизнесменов, вероятно, будет интересно узнать, что в системе рангов "кандзи" основной японский титул "бучо" или "бутё" соответствует генеральному менеджеру, а " качо" ("катё") означает руководитель отдела.
Таблица 1.
Основные должности в типичной японской компании
Должность (в англоязычной системе) Должность (в японской системе) Описание должностных функций Председатель (Chairman) Кайчо или кайтё (Kaicho) Функции отличаются от функций председателя совета директоров в других странах, а полномочия и влияние этого поста значительно варьируются в зависимости от компании. Президент (President) Шачо, сятё (Shacho) Аналогично функциям Дайхе торисимарияку, что переводится как представительный директор. Вице-президент (Vice President) Фуку шачо, фуку сятё (Fuku Shacho) В японских организациях встречается очень редко. Аналогом должности Вице-президента в США и других странах является бучо, бутё Старший директор-распорядитель (Managing Director) Сэмму торисимарияку (Senmu Torishimariyaku) Руководящий пост на один ранг выше Дзёму Торисимарияку. Директор-распорядитель (Executive Director) Дзёму торисимарияку (Jomu Torishimariyaku) Высший руководящий состав, на один ранг выше Торисимарияку. Директор (Director) Торисимарияку (Torishimariyaku) Член совета директоров. Генеральный менеджер (General Manager) Бучо или бутё (Bucho) Должность с очень высокой степенью ответственности. Bucho являются кандидатами на высшие руководящие должности. Заместитель генерального менеджера (Deputy Manager) Дзичо, дзитё (Jicho) Также часто называется бучодайри, бутёдайри. Руководитель отдела (Section Manager) Качо, катё (Kacho) Низший руководящий состав. Старший (Supervisor) Какаричо, какаритё (Kakaricho) Первая карьерная должность, которая выделяет сотрудника из общего числа служащих.
Примечание: Если после названия должности идет приставка дайри (dairi), это означает помощник, заместитель или лицо, которое уже выполняет соответствующие должностные функции, но еще не вступило в должность, т.е. "исполняющий обязанности".
3.2. Организация интеркультурных переговоров японской стороной с российскими партнерами
При организации переговоров японской стороной с российскими партнерами можно выделить следующие интеркультурные особенности процесса:
Аналогично другим странам мира Япония имеет свою национальную практику деловых отношений. Бизнес в Японии ведется на основе доверия и связей, и поэтому концепция переговорного процесса и юридически обязательных договоренностей отличается от концепции, принятой в России.
Так согласно японской деловой культуре обе стороны должны оказаться в выигрыше в результате переговоров. Проигравших быть не должно. Цель заключается в совместном ведении дел, и не в интересах ставить взаимоотношения с деловым партнером под угрозу, что отличается от российской практики.
Обычно российские бизнесмены предпочитают вести переговоры небольшой группой, возглавляемой одним человеком, который полномочен принимать решения, и не смотря на то, что японская деловая культура предпологает большие делегации, принимающие решения путем консенсуса, при организации переговоров принимающая сторона (Япония) будет исходить из пожеланий российских партнеров, так как расширение международных контактов японских предпринимателей с российскими партнерами в результате идущего в настоящее время процесса глобализации рынков привело к росту уровня интеграции японской практики деловых отношений и российской деловой практики. Кроме того, многие японские бизнесмены знакомы с методами ведения переговоров в других странах.
Другой особенностью организации переговорного процесса японской стороной является запланированные сроки принятия решения. Непонимание того, сколько времени требуется японской компании для формулирования ответа на предложение, является одной из наиболее распространенных причин разочарования, которое испытывают российские предприниматели, пытающиеся вести дела в Японии. Российские предприниматели часто приезжают в Японию, ожидая, что им удастся очень быстро провести успешные переговоры с японскими партнерами. Однако, такое мнение неоправданно оптимистично даже при наличии установленных каналов общения. В зависимости от важности обсуждаемого вопроса переговоры организованные японской стороной могут проходить в несколько раундов и продолжаться в течение нескольких месяцев. В некоторых случаях, когда необходимо обсуждение вопроса с государственными должностными лицами или другими компаниями, процедура принятия решения может быть еще более сложной и, соответственно, более продолжительной.
Согласно деловой культуры Японии процесс принятия решений должен идти крайне неспешно, так как японская система управления основывается на идее достижения гармонии через коллективное единомыслие и поддерживается иерархической структурой, в которой продвижение по службе и увеличение зарплаты производятся по старшинству. Хотя некоторые элементы этой системы в настоящее время претерпевают изменения, отражающие сдвиги в структуре японского общества, принцип коллективного решения (консенсуса) продолжает оставаться основой политики большинства японских компаний и при организации переговоров в российскими партнерами они исходят именно из этого принципа "ринги".
Ринги - это многоступенчатая процедура выработки консенсуса, которая часто включает сложный комплекс переговоров, служащих для рассмотрения различных точек зрения и их согласования. Эта система предусматривает рассылку предложений заинтересованным сторонам на уровне отдела, подразделения и корпорации. После рассылки предложения обычно проводятся подробные обсуждения деталей плана с тем, чтобы выработать "групповое сознание" и достичь единомыслия для принятия соответствующего курса действий.
Хотя может показаться, что этот подход отнимает слишком много времени, его преимущество заключается в том, что после достижения консенсуса исключается любая возможность несогласия. Поскольку каждый, кто принимает участие в принятии решения, письменно регистрирует свое одобрение до официального принятия плана, решения, принятые таким коллективным методом, намного легче выполнимы, чем те, которые принимаются единолично президентом компании или самостоятельно другими высокопоставленными должностными лицами компании.
Принцип коллективного принятия решений также предопределяет численность участников переговорного процесса со стороны организаторов (Японии), которая обычно значительно превосходит численность прибывших российских делегаций за счет включения в ее состав представителей всех отделов и уровней руководства организации.
Заключение
Успех во взаимодействии в деловом общении во многом зависит от того, насколько точное представление о личности своих партнеров мы составляем, правильно ли оцениваем их мотивы, намерения, личные качества. Не менее важно и то, какое впечатление мы производим на партнеров. Знание закономерностей восприятия людей поможет избежать типичных ошибок в самопрезентации и понимании других.
Первое впечатление при знакомстве с деловым партнером значительно влияет на то, как будут складываться отношения в дальнейшем. Конечно, такое сложное явление, как личность человека, невозможно точно оценить с первого взгляда, но людям свойственно воспринимать друг друга именно по тому впечатлению, которое сложилось при первом знакомстве. Мы обычно надолго запоминаем, как впервые встретились с тем или иным человеком, как он поздоровался, выглядел, что и как говорил. Поэтому готовиться к первой встрече с деловыми партнерами нужно особенно тщательно, подробно продумывая не только деловые предложения и вопросы, но и все детали имиджа: одежду, прическу, манеру поведения. О новом партнере по переговорам судят в первую очередь по его манере общения, как он формулирует свои предложения, ведет переговоры.
Первое впечатление о человеке строится на наших подсознательных ожиданиях. Ведь мы всегда, готовясь к встрече, строим некоторые предположения, и (перефразируя известные сроки) «обмануть того не трудно, кто сам обманываться рад». Большинство людей с большим нежеланием вносят коррективы в собственное, уже сложившееся мнение. Нам часто легче не заметить какие-то детали во внешнем облике и поведении человека, чем каждый раз перестраивать в своем сознании его образ. Об этих деталях мы вспоминаем только потом, когда несоответствие наших представлений о реальности становится уже невозможно игнорировать. Трудность заключается еще и в том, что любую манеру поведения можно проинтерпретировать по-разному. Например, о молчаливом человеке можно подумать, что он очень серьезен и тщательно обдумывает свои предложения; внимательный и тактичный собеседник, дает возможность высказаться другим; или, наоборот, не владеет информацией и не знает, что сказать; надменный, не снисходит до разговора; ему не интересна беседа. Часто наш выбор интерпретации зависит от нашего состояния, настроения. Если мы в хорошем настроении, то обычно и других оцениваем более положительно и наоборот.
Еще один источник ошибок в восприятии людей – стереотипы. У всех нас много стереотипов относительно разных профессий, национальностей, статусов, пола, возраста, внешних характеристик, манеры одеваться, имени. Формируются они на основе прошлого опыта, в результате стремления делать выводы на базе ограниченной информации. Свою роль в формировании стереотипов играют и кино, телевидение, пресса. Но если в фильме стереотипно изображается наша профессия или национальность, мы обычно воспринимаем это как что-то несерьезное, в остальных же случаях все легко принимаем на веру. Дело в том, что наше мышление так устроено, что оно группирует образы, подводит их под какую-то категорию. Изучая человека, мы подсознательно отбираем и фильтруем поступающую информацию, замечая, осмысливая и запоминая ее не всю, а только ту часть, которая имеет для нас наибольшее значение и которую мы готовы воспринимать.
На точность восприятия партнера может повлиять и установка – мнение другого человека о нем, пусть даже очень субъективное, поверхностное. Особенно легко мы доверяем мнению значимых для нас людей. Но ведь совершенно не обязательно, что ценимый нами человек хорошо разбирается в людях. Кроме того, он мог наблюдать не самое типичное поведение характеризуемого человека. Вспомните, как в студенческие времена ваша зачетка формировала установки у экзаменаторов. Но достоверность чужого мнения повышается, если собрать несколько независимых мнений и на их основе составить усредненную характеристику.
В деловом взаимодействии с людьми возникает потребность понимать причины их поступков. Обычно для этого бывает недостаточно информации. В таких случаях мы приписываем им причины, кажущиеся нам наиболее вероятными. Известно, что наблюдатели события чаще видят причины в личностных качествах участников, а сами участники – в обстоятельствах. Большинство людей склонны объяснять успехи своими способностями, стараниями, а неудачи – внешними причинами (происками окружающих, судьбой). Но у каждого человека есть и свои привычные способы объяснения причин чужого поведения. То, как мы объясняем поведение других людей, часто больше характеризует нас самих, чем этих людей. Например, кто-то опаздывает на встречу. Один решит, что это из-за плохой работы транспорта, другой – из-за необязательности, третий начнет думать, правильно ли он объяснил, как проехать. Четвертый решит, что тот делает это специально.
Иногда, пытаясь понять другого человека, мы приписываем ему собственные чувства или мысли, выдавая желаемое за действительное. Такое явление называется проекцией. Чаще всего мы проецируем на других именно те качества, которые не хотим замечать в себе. Если кто-то постоянно подозревает других в обмане, стоит внимательнее присмотреться к тому, как он сам ведет дела.
Список литературы
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2006. – 656 с.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 320 с.
Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2008. – 502 с.
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. – М. : Эксмо, 2009. – 352 с. : ил.
Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. – М. : Претекс, 2007. – 265 с.
Викулова Л.Г., Василенко С.Г., Воробьева Л.А..Основы межкультурной коммуникации. Практикум / Под ред. Л. Г. Викуловой - М.: АСТ : АСТ Москва : Восток-Запад 2008г. – 355 с.
Деловое общение : учеб. пособие / авт.-сост. М. А. Поваляева. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 221 с. – (Высшее образование).
Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, - СПб: Питер, 2007. – 256 с.
Леонтьев А.А., Прикладная психолингвистика речевого общения и массовой коммуникации – М.: Смысл, 2008 – 301 с.
Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. – М. : Эксмо, 2009. – 320 с. – (Искусство коммуникации).
Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 336 с. : ил. – (Бизнес – образование).
Викулова Л.Г., Василенко С.Г., Воробьева Л.А..Основы межкультурной коммуникации. Практикум / Под ред. Л. Г. Викуловой - М.: АСТ : АСТ Москва : Восток-Запад 2008г. – 65 с.
Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. – М. : Эксмо, 2009. – 69 С.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 90 с.
Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. –115 С.
Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. –120 С.
Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. – М. : Эксмо, 2009. – 119 С.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 150 с.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 151 с.
2

Список литературы [ всего 11]

Список литературы
1.Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2006. – 656 с.
2.Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 320 с.
3.Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2008. – 502 с.
4.Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. – М. : Эксмо, 2009. – 352 с. : ил.
5.Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. – М. : Претекс, 2007. – 265 с.
6.Викулова Л.Г., Василенко С.Г., Воробьева Л.А..Основы межкультурной коммуникации. Практикум / Под ред. Л. Г. Викуловой - М.: АСТ : АСТ Москва : Восток-Запад 2008г. – 355 с.
7.Деловое общение : учеб. пособие / авт.-сост. М. А. Поваляева. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 221 с. – (Высшее образование).
8.Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, - СПб: Питер, 2007. – 256 с.
9.Леонтьев А.А., Прикладная психолингвистика речевого общения и массовой коммуникации – М.: Смысл, 2008 – 301 с.
10.Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. – М. : Эксмо, 2009. – 320 с. – (Искусство коммуникации).
11.Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 336 с. : ил. – (Бизнес – образование).
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00701
© Рефератбанк, 2002 - 2024