управление дебиторской и кредиторской задолженности на примере компании ООО

Введение 3
1. Теоретико-методологические основы управления дебиторской и кредиторской задолженностью 5
1.1. Сущность и значение дебиторской и кредиторской задолженностей 5
1.2. Влияние дебиторской и кредиторской задолженностей на финансовое состояние предприятия 10
1.3. Методика анализа дебиторской и кредиторской задолженности 17
2. Анализ управления дебиторской и кредиторской задолженностями в ООО «Луис Дрейфус Коммодитиз Восток» 24
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 24
2.2. Анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности 35
2.3. Оценка эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью 46
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления задолженностью ООО «Луис Дрейфус Коммодитиз Восток» 51
3.1. Направления регулирования отношений с дебиторами и кредиторами 51
3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий 61
Заключение 65
Список литературы 69
Приложения 72
 

По данной причине необходимым является пересмотр политики кредитования.Для ООО «ЛДКВ»в качестве самого приемлемого выступает принцип продажи собственных товаров и услуг с отсрочкой платежа клиентам, которые достаточно давно его покупатели. Данный кредит обязательно при невозможности заплатить клиентом должен предоставляться сроком только до 1 месяца, так как специфика работы ООО «ЛДКВ» требует постоянного «присутствия» денег в ликвидной форме. Это обеспечит средний уровень кредитного риска предприятия. Такого рода кредитную политику называют «умеренной». Она в общем отвечает интересам субъекта экономики, потому что не сдерживает объемы сбыта и предоставляет возможность контролировать риск потерь от инфляции.При вводе в действие данного принципа в компании можно рекомендовать формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности: сроки и формы напоминаний по поводу даты платежей покупателям (приемлемой является периодичность напоминаний 1 раз в неделю); возможность пролонгирования долгового обязательства с начислением процентов согласно ставке рефинансирования Банка России; в качестве обязательного выступает выработка условий возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.В дальнейшем необходимым является построение эффективной системы контроля за движением и своевременной инкассацией задолженности дебиторов и поручить его проведение бухгалтеру ООО «ЛДКВ» раз в месяц, а за это назначить ему материальное поощрение в размере 20% от оклада. Один раз в месяц необходимым является давать поручение коммерческому директору по поводу проверки всех сроков возникновения и оплаты задолженности дебиторов по сведениям бухгалтера, которымданные операции выполняются.Соответственно, необходимым является проведение некоторых мероприятий по сокращению величины дебиторской задолженности.Мероприятия такие необходимым будет проводить по двум направлениям. На первом направлении нужно провести зачет взаимных требований, а далее будет внедрена система управления задолженностью.По сведениям из учета компании было определено, что на балансе ООО «ЛДКВ» числится краткосрочная дебиторская задолженностьв сумме 16352 тыс. руб. . По учетным данным установлено, что некоторые контрагенты компании - одновременно и дебиторы, и кредиторы. Сведения о такого рода контрагентах представлены в таблице 14.Таблица 14Сведения о задолженности контрагентов ООО «ЛДКВ» на конец 2015 годаНаименование контрагентаДебиторская задолженность, тыс. руб.Кредиторская задолженность, тыс. руб.Сумма взаимозачета, тыс. руб.ООО «Заказ+»6431 198643ЗАО «Прелюдия»7931 594793ООО «Менеджмент в искусстве»9751 740975Итого2 4114 5322 411В связи с этим, в итоге осуществления зачета взаимных требований сумма дебиторской задолженности будет уменьшена на 2411 тыс. руб., а это положительным образом отразиться на структуре капитала, потому что сделает выше долю собственных средств, а в связи с этим и устойчивость компании. По расчетам экономистов, зачет взаимных требований позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности на 30% в среднем, коэффициент оборачиваемости составит 12,78 пункта (9,6*1,3), дебиторская задолженность составит 13941 тыс.руб. (16352-2411), при этом сумма выручки от продаж будет равной 178166 тыс.руб. (12,78*13941), что выше показателя 2015 года на 2,2%, или на 3846 (178166/174320*100-100). На следующем этапе необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской задолженностью. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.В связи с этим, что касается компанииООО «ЛДКВ», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качественного уровня управления задолженностью. Этапы данного плана представлены на рисунке 11.Рис. 11. Этапы управления дебиторской задолженностью ООО «ЛДКВ»Нужно рассмотреть более подробным образом способы решения перечисленных проблем, а вместе с тем важнейшие элементы системы управления дебиторской задолженностью.В качестве цели управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее снижение.1 этап. Как уже было сказано, в компании ООО «ЛДКВ» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью в первую очередь необходимым является осуществление построения системы учета и контроля дебиторской задолженности.С целью управления дебиторской задолженностью необходимыми являютсятакого рода сведения:по поводу выставленных счетов, которые не были оплачены на настоящий момент; время просрочки платежа по каждому из отдельных счетов; величина дебиторской задолженности, которую относят кбезнадежной и сомнительной, которая оценена на основании установленных нормативоввнутрифирменного характера; кредитная история контрагента (средний период имеющейся просрочки, средняя величина предоставляемого коммерческого кредита);сведенияпо поводу возможности проведения взаимозачета. Получение такого рода сведений может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета задолженности дебиторов. Добавление в них дополнительных реквизитовинформативного характера, с целью получения всех необходимых сведений с целью управления задолженностью.В связи с этим, с целью оптимизации процесса учета задолженности дебиторов компания понесет расходы в размере 100 тыс. руб. за проведение разработки консалтинговой компанией «АудитИнвест» нужных дополнений в регистры бухгалтерского учета с целью получения полных и подробных данных о задолженности дебиторов. Помимо всего этого 50 тыс. руб. затрат будет на работу программиста по вопросу внесения дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматическим образомсформированы все нужные данные: как о сроках оплатыкритического характера, о порядке сопоставления сумм поступлений с выставленными счетами, так и формирование всех необходимых для управления дебиторской задолженностью сведений, в частности, реестра старения счетов и т.д. Вместе с тем с целью осуществления управления дебиторской задолженностью необходимым является нанять в штат специалиста по управлению задолженностью на 0,5 ставки. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Сумма расходов на подбор персонала будет равна 2 тыс. руб., величина заработной платыбудет равной 18 тыс. руб. В связи с этим сумма в год расходов на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью (финансового менеджера)будет равной 350 тыс. руб. (из них 300 тыс. руб.–сумма заработной платыи страховых взносов и 50 тыс. –сумма прочих расходов (на канцелярию и т.д.)). Сумма расходов на оборудование рабочего места будет равна 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – стоимость компьютера, 15 тыс. руб. – стоимость офисной техники; 40 тыс. руб. – стоимость мебели).2 этап. В качестве второго этапа разработки системы управления дебиторской задолженностью эффективного характера в компанииООО «ЛДКВ»выступает осуществление планирования поступления средств от дебиторов.Составление планов поступлений будет осуществляться специалистом по управлению задолженностью. Используя сведения, формирование которых происходит в системе учета и контроля, по поводу среднего времени просрочки суммы платежа по контрагентам и в совокупности по компании по уже погашенным счетам можно значительным образомсделать выше уровень точностисоставления плана поступления денежных средств от дебиторов. Это сделает несколько прощевсю процедуру построения бюджета по движению денежных средств в части составления прогнозовсумм поступлений и выбытия денежных средств. На цели внедрения и развития системы составления планов нужны вложения в сумме 50 тыс. руб., к примеру, 15 тыс. руб. нужно на проведение обучения персонала и 35 тыс. руб. нужны на создание и поддержание всей системы планирования.3 этап. В качестве дальнейшего, одного из важнейших, элементов всей системы управления дебиторской задолженности выступает разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Для разработки и внедрения кредитной политики в компанииООО «ЛДКВ» необходимым является произведение оценки рынка, кредитной политики конкурентов, осуществление разработки собственной политики с учетом особенностей компании. В частности, в рамках кредитной политики необходимым является предусмотреть систему скидок. Для этого необходимым является обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики в компании необходимым является проведение обучения персонала. Сумма затрат на обучение равна 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики равны 24 тыс. в год.В рамках проводимой кредитной политики нужно обязательным образом предусмотреть определенные стандарты покупательской оценки. Вместе с тем, в целях эффективности управления задолженностью дебиторов, необходимым является достаточно строгим образом распределить уровень ответственности за управление задолженностью дебиторов между всеми службами. В анализируемой компанииООО «ЛДКВ» вся работапо дебиторам ведется менеджером по продажам. Помимо самой общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление писемпредупредительного характера, переговоры по телефонам и иного рода предупредительной работы. В связи с этим необходимым является не только осуществлять распределение ответственности между всеми возможными подразделениями, но и описание действий всех занятых в управлении задолженностью дебиторов сотрудников. В связи с этим, реализация всей кредитной политики потребует расходов не только на цели создания и внедрения, но и на разработку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на проведение разработки и внедрение всей системы распределения ответственности – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение в компании, разработка новых инструкцийдолжностных, обучение нужного персонала).4 этап. В качестве завершающего этапа создания системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью эффективного характера выступает процесс автоматизации управления задолженностью дебиторов.Для компанииООО «ЛДКВ»в качестве целесообразного выступает создание программыпо учету и контролю задолженности дебиторов в Access. Этого будет явно достаточным для того, чтобы осуществлять контроль дебиторской задолженности практически 1000 клиентам, при этом ежедневно можно выставлять порядка 100 счетов. Очевидным является то, что, с целью того чтобы система функционирования, необходимым является постоянное обновлениесведений о платежах, выполненных отгрузках и т. д. С целью полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимой является сумма в 400 тыс. руб., в частности, 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.Нужно заметить, что все представленные выше направления применимы и к задолженности кредиторам, то есть создание всей системы управления задолженности дебиторов будет распространяться и на задолженность кредиторам.Процесс управления кредиторской задолженностью субъектов экономики вместе с тем выступает в качестве одного из самых важных направлений всей финансовой политики компании. Дерево целей и задач политики управления кредиторской задолженностью ООО «ЛДКВ» - на рисунке 12. В качестве самого первого и основного этапа образования политики управления задолженностью кредиторам выступает проведение ее анализа.Согласно результатам выполненного анализа было установлено, что необходимым является постоянно проводить достаточно жесткий контроль за состоянием задолженности кредиторам с тем, чтобы не было уплачено в дальнейшем никаких штрафов и пеней, а вместе с тем для достаточного повышения уровня финансовой устойчивости компании. Данную работу предлагается осуществить финансовому менеджеру, который сможет осуществлять контроль каждую неделю финансовых потоков.Рис. 12. Основные направления политики управления кредиторской задолженностью ООО «ЛДКВ»По ООО «ЛДКВ» задолженности, которая перечислена в бюджет в связи с истечением срока исковой давности, не было.Изучим зависимость изменения кредиторской задолженности от изменения выручки от продажи продукции (услуг) по формуле:КЭкз = (Iз – 1)/(Iвп – 1)*100, (4) гдеКЭкз – коэффициент эластичности кредиторской задолженности от выручки от продажи продукции;Iз – индекс изменения суммы кредиторской задолженности в анализируемом периоде;Iвп – индекс изменения выручки от продажи в анализируемом периоде.Индекс изменения кредиторской задолженности в 2015 году составил 1,263, индекс изменения выручки – 1,213. Коэффициент эластичности кредиторской задолженности от выручки от продажи в 2015 году составил – 1,235 ((1,263-1)/(1,213-1)). Следовательно, при 1%-ном росте выручки от продаж кредиторская задолженность ООО «ЛДКВ» повышалась на 1,235%. Эту зависимость можно назвать достаточно сильной, т.е. полученные от выручки средства предприятие не тратит на погашение задолженности, а только лишь на пополнение запасов. Следовательно, необходимо постоянно осуществлять жесткий контроль за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ООО «ЛДКВ». Выше были предложены направления автоматизации дебиторской задолженности, данные направления можно распространить на управление кредиторской задолженностью, то есть все внедряемые программы будут по совместного управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, что принесет повышение суммы прибыли и финансовой устойчивости субъекта хозяйствования.3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятийВ обобщение всего выше сказанного нужно представить основные затраты на реализацию системы управления дебиторской задолженности. Перечень затрат на разработку политики управления задолженностью ООО «ЛДКВ»представлен в таблице 15.Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 1,5%. Необходимо провести оценку экономической целесообразности предлагаемой системы управления задолженностью.Таблица 15Перечень затрат на разработку политики управления задолженностью ООО «ЛДКВ»Наименование затратСумма, тыс. руб.Расходы на оптимизацию системы учета150,0Расходы на оплату труда и страхование300,0Расходы на проведение подбора персонала2,0Прочие расходы50,0Расходы на оборудование рабочего места100,0Расходы на создание системы планирования50,0Расходы на разработку кредитной политики124,0Расходы на разработку рейтинга контрагентов100,0Расходы на создание системы распределение ответственности200,0Расходы на автоматизацию управления дебиторской задолженностью400,0Итого1476,0Прирост суммы выручки от продажи ООО «ЛДКВ»будет равным2615 тыс. руб. (174320 тыс. руб. * 1,5%). Общий прирост выручки по предложенным мероприятиям (системы взаимозачетов и системы управления дебиторской задолженностью) составит 6461 тыс.руб. (3846+2615).Соответственно прирост прибыли от продаж составит 4985 тыс. руб. (6461 тыс. руб. – 1476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 997 тыс. руб. (4985 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 3988 тыс. руб. (4985-997).Полученные данные расчетов сведены в таблицу 16.Таблица 16 Эффект от внедрения системы управлениязадолженностью ООО «ЛДКВ» №ПоказательСумма, тыс. руб.1Прирост выручки64612Прирост затрат14763Прирост прибыли 49854Прирост налога на прибыль9975Прирост чистой прибыли3988На рисунке 13 представлены финансовые показатели деятельности предприятия до и после внедрения мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью.Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Рис. 13. Финансовые показатели ООО «ЛДКВ» до и после внедрения мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью ООО «ЛДКВ»Внедрение указанных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 3988тыс.руб., что позволит улучшить показатели финансовой устойчивости предприятия. Данная сумма прибыли увеличит сумму собственного капитала и поступит на расчетные счета компании.В целом, представленная в данной главе информация позволяет отметить следующее:- проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений укрепления финансовой устойчивости ООО «ЛДКВ» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: внедрение системы взаимозачетов по компании, что позволит высвободить сумму средств в размере 2411 тыс.руб.; автоматизация системы управления задолженностью;- анализ состояния кредиторской задолженности показал ее постоянный рост по ООО «ЛДКВ», что также свидетельствует о необходимости разработки политику по ее управлению. Необходимо постоянно осуществлять жесткий контроль за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ООО «ЛДКВ». Предложенные направления автоматизации дебиторской задолженности можно распространить на управление кредиторской задолженностью, то есть все внедряемые программы будут по совместного управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, что принесет повышение суммы прибыли и финансовой устойчивости субъекта хозяйствования;- эффект внедрения системы управления принесет прирост суммы чистой прибыли в размере 3988 тыс.руб., что позволит пополнить собственный капитал предприятия и повысить его финансовую устойчивость.ЗаключениеВ рамках данной выпускной квалификационной работы рассмотрены основы управления дебиторской и кредиторской задолженностью субъектов хозяйствования на основе анализа в условиях рыночной экономики.Дебиторская задолженность в экономике выступает в качестве понятия многогранного. В современных условиях из самого распространенного определения дебиторской задолженности можно представить такое: это сумма долговых обязательств, которые причитаются любому субъекту экономики со стороны иныхсубъектов, а вместе с тем граждан, которые выступают в качестве их должников, то есть дебиторов.Управление дебиторской задолженностью на основе выполнения ее анализа предопределяет, прежде всего, установление контроля за оборачиваемостью средств на счетах дебиторов. Ускорение оборачиваемости выступает как положительная тенденция экономического развития субъекта хозяйствования. Ускорить оборачиваемость задолженности можно при помощи отбора потенциальных покупателей, установления специальных условий оплаты, осуществления контроля за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействия на должников. Отбор покупателей необходимо производить благодаря оценке соблюдения ими расчетной дисциплины в предшествующих периодах, диагностике их текущей платежеспособности, оценке уровня их рыночной устойчивости и анализу прочих показателей финансовой деятельности, которые характеризуют финансовое состояние возможных дебиторов.Кредиторская задолженность представляет собой сумму краткосрочных внутренних и внешних обязательств субъекта хозяйствования, исключая краткосрочные кредиты и займы. Методика проведения анализа кредиторской задолженности хозяйствующего субъекта как основы управления ею является аналогичной методике проведения анализа дебиторской задолженности.Объектом исследования в работе выступило ООО «ЛДКВ», занимающееся оптовой торговлей чайными товарами. Выручка от продажисубъекта экономики увеличилась в 2014 году на 22150 тыс.руб., или на 18,2%, а в 2015 году – на 30610 тыс.руб., или на 21,3%. Вместе с тем в 2015 году наблюдаются положительные тенденции изменения всех финансовых результатов деятельности. В целом, в 2015 году возросла прибыль до налогообложения ООО «ЛДКВ» на 4126 тыс.руб., или на 48,6%, а в процентах к обороту - на 1,33% (при этом в 2014 году был ее рост в % к обороту на 0,1%, а в сумме – на 1434 тыс.руб., или на 20,3%). Это говорит об улучшении результативности хозяйствования предприятия.Дебиторская задолженность составила на конец 2015 года 16352 тыс.руб., что меньше аналогичного показателя прошлого периода на 3628 тыс.руб., или на 18,2%. Ее удельный вес составил в отчетном периоде 20,15%, что меньше прошлого показателя на 9,02%. Дебиторская задолженность, в основном, представлена задолженностью покупателей – 19,45% к итогу на конец года, что на 3,44% ниже показателя на начало периода. Это положительная тенденция, так как уменьшение задолженности дебиторов означает возвращение средств в оборот ООО «ЛДКВ».Рост оборачиваемости дебиторской задолженности на 2,12 и снижение периода ее погашения в 2015 году на 10,78 дня говорит об улучшении состояния расчетов с дебиторами в отчетном периоде (долги предприятию стали отдавать быстрее). Также положительной оценки заслуживает уменьшение доли сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности в 2015 году - на 1,68%. По снижению этого показателя можно судить об уменьшении невозврата долговых обязательств дебиторов. Также положительно оценивается снижение доли дебиторской задолженности в текущих активах в 2015 году на 5,41% (при этом в 2014 году она возросла на 1,37%). В связи с этим, можно сделать вывод об улучшении ликвидности текущих активов в целом и, следовательно, улучшении финансового положения ООО «ЛДКВ».В 2015 году по ООО «ЛДКВ» повысилась доля краткосрочных обязательств на 1,42% и составила 91,34%, в сумме они возросли на 20,4%. Это свидетельствует об увеличении финансовой зависимости ООО «ЛДКВ» от кредиторов. При этом доля кредиторской задолженности составила на конец периода 77,27%, что выше показателя на начало года на 4,76%. Следовательно, можно сказать, что в качестве основного источника финансового обеспечения по-прежнему выступает кредиторская задолженность, отрицательным является ее рост на 13051 тыс.руб., или на 26,3%.В 2014 году кредиторская задолженность ООО «ЛДКВ» повысилась по сравнению с 2013 годом на 4813, или на 10,7%. Это произошло, в основном, за счет увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 4069 тыс.руб. В 2015 году кредиторская задолженность ООО «ЛДКВ» также возросла в большей степени, в основном, за счет роста задолженности поставщикам и подрядчикам на 13005 тыс.руб.По ООО «ЛДКВ» повышение среднегодовой суммы кредиторской задолженности на 6103,5 тыс.руб. в 2014 году и на 8932 тыс.руб. в 2015 году свидетельствует об увеличении коммерческого кредита поставщиков, то есть о росте покупок ООО «ЛДКВ» с отсрочкой платежа. Однако это нельзя оценить отрицательно, так как по организации все больше ускоряется оборачиваемость кредиторской задолженности: в 2014 году на 0,16 раза, в 2015 году – на 0,06 раза, при этом ускоряется и продолжительность оборота кредиторской задолженности, что улучшает ликвидность активов и платежеспособность предприятия.Проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений укрепления финансовой устойчивости ООО «ЛДКВ» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: внедрение системы взаимозачетов по компании, что позволит высвободить сумму средств в размере 2411 тыс.руб.; автоматизация системы управления задолженностью.Анализ состояния кредиторской задолженности показал ее постоянный рост по ООО «ЛДКВ», что также свидетельствует о необходимости разработки политику по ее управлению. Необходимо постоянно осуществлять жесткий контроль за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ООО «ЛДКВ». Предложенные направления автоматизации дебиторской задолженности можно распространить на управление кредиторской задолженностью, то есть все внедряемые программы будут по совместного управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, что принесет повышение суммы прибыли и финансовой устойчивости субъекта хозяйствования.Эффект внедрения системы управления принесет прирост суммы чистой прибыли в размере 3988 тыс.руб., что позволит пополнить собственный капитал предприятия и повысить его финансовую устойчивость.Список литературыКонституция Российской Федерации (по состоянию на 2015 год). - М.: ЭКСМО, 2015. - 80с. Гражданский кодекс РФ. Части 14 по состоянию на 15.07.2015 г. - М.: КноРус, 2015. - 512с.Налоговый Кодекс Российской Федерации: в 2х ч. - М.: АБАК,2015. - 960с.Федеральный закон РФ «О бухгалтерском учете» №402ФЗ от 06.12.11 года // Справочно-правовая система «Гарант».Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2010. - № 35.Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2013. - 448с.Барулин С.В. Финансы: Учебник. - М.: КноРус, 2013. - 640с.Бережная Е.В., Бережной В.И., Бигдай О.Б. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. - М.: ИнфраМ, 2013. - 336с.Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами. - М.: Омега-Л, 2014. - 768с.Братухина О.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2016. - 240с.Брусов Н.П. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование для бакалавров. - М.: КноРус, 2013. - 428с.Гаврилова А.Н., Сысоева Е.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2013. - 365с.Герасименко А.В. Финансовый менеджмент – это просто. - М.: Альпина Паблишерз, 2013. - 536с.Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. 2е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2014. - 462с.Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. М.: ДиС, 2014. 148с.Екимова К.В., Савельева И.П., Кардапольцев К.В. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 382с.Ендовицкий Д.А. Финансовый менеджмент: учебник / Д.А. Ендовицкий, Н.Ф. Щербакова, А.Н. Исаенко. - М.: Рид Групп, 2013. - 800с.Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. - М.: ОмегаЛ, 2014. - 398с.Казакова Н.А. Финансовый анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - М.: Юрайт, 2014. - 296с.Камысовская С.В. Бухгалтерская финансовая отчетность: формирование и анализ показателей: Учебное пособие. - М.: Форум, 2014. - 385с.Киреева Н.В. Экономический и финансовый анализ: учебное пособие. - М.: Инфра-М,2014. - 387с.Куликов С.В. Управление финансовой гибкостью корпорации // Проблемы современной науки и образования / Научно-методический журнал. - 2016, № 2 (44). - С.102-106. Найденова Р.И. Финансовый менеджмент. - М.: КноРус, 2013. - 367с.Негашев Е.В., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИнфраМ, 2014. - 364с.Никитина Н.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2016. - 328с.Парушина Н.В. Теория и практика анализа финансовой отчетности организаций: Учебное пособие. - М.: Форум, 2015. - 451с.Пучкова С.И., Шмарова Л.В., Грунина Н.Ю., Потанина Ю.В. Финансовый менеджмент: Учебно-методическое пособие. - М.: МГИМО (У) МИД России, 2016. - 130с.Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. – 540с.Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 360с.Самылин А.И. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2014. - 394с.Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - М.: Магистр, 2014. - 451с.Тертышник М.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИнфраМ, 2013. - 367с.Финансовый менеджмент: Учебник / под ред. В.С. Золотарева, В.Ю. Барашьян. – М.: КноРус, 2015. - 520с.Финансовый менеджмент: Учебник / под ред. Е.И. Шохина. - 4е изд. – М.: КноРус, 2013. - 480с.Финансовый менеджмент. Проблемы и решения. Ч.2. / под ред. А.З. Бобылевой. - М.: Юрайт, 2016. - 331с.Приложения