Разработка рекомендаций по внедрению самоменеджмента в туристском (гостиничном) бизнесе (на примере предприятия)

Введение 4
Глава 1 1. Теоретические основы самоменеджмента в гостиничном бизнесе 8
1.1. Система самоменеджмента и её основные элементы 8
1.2.Технологии самоменеджмента в гостиничном бизнесе 15
1.3 Особенности использования самоменеджмента в управлении персоналом отеля 24
Выводы 30
Глава 2 Анализ управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 32
2.1 Общая характеристика мини-отеля «Старая Москва» 32
2.2 Анализ кадровых потребностей мини-отеля «Старая Москва» 37
2.3 Анализ системы управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 40
Выводы 49
Глава 3 Направления использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 51
3.1 Обоснование возможностей использования самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 51
3.2 Организационный план самоменеджмента в системе управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» 54
3.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию управления персоналом мини-отеля «Старая Москва» в рамках применения самоменедмжента 59
Выводы 59
Заключение 61
Список использованной литературы 64
Приложение 1 68
Приложение 2 71
Приложение 3 75
Приложение 4 76
Приложение 5 77
Приложение 6 78
Приложение 7 79
Приложение 8 80
Приложение 9 81
Приложение 10 82
Приложение 11 83
Приложение 12 84
Приложение 13 85
Приложение 14 86
Приложение 15 87
Приложение 16 88
Приложение 17 89

Профессиональному саморазвитию могут помешать влияние семьи, собственная инерция и разочарование, недостаток поддержки, враждебность или неадекватная обратная связь от окружающих, а также нехватка ресурсов.Саморазвитие в мини-отеле "Старая Москва" должно быть связано с такими понятиями:Самовоспитания, то есть формирование человеком своей личности в соответствии с сознательно выбранных целей, идеалов и убеждений;Самокритика - выявление собственных недостатков с целью их преодоления;Самонаблюдение, объектом которого являются психические состояния и действия самого субъекта, который наблюдает;Самоотчуждение - отсутствие возможности самореализации индивида в социальной деятельности;Самореализация - выявление и развитие индивидом личностных способностей во всех сферах деятельности;Самоанализ - анализ собственных характеристик, черт характера, сильных и слабых сторон с целью преодоления последних.Прежде всего саморазвитие в мини-отеле "Старая Москва"связано с самовоспитанием, то есть систематической деятельностью человека, направленной на выработку или совершенствование моральных, физических, эстетических качеств, привычек, поведения в соответствии с определенными социально обусловленными идеалами.Саморазвитие не предусматривает формирования личности в соответствии с заданным шаблоном. Саморазвитие предполагает, что человек самоопределяется перед лицом культуры как совокупного опыта такого явления, через которое прошли предыдущие поколения, выбирая из него то, к чему лежит сердце, и становится самобытным человеческим существом.Важной частью саморазвития является самоанализ, как составляющая часть жизни. Именно анализируя себя, свои поступки, мы можем учиться лучше жить. Человек может найти ошибки, понять, что она сделала не так, почему допустила это, и исправить. Без самоанализа человек не будет меняться.Саморазвитие персонала в мини-отеле "Старая Москва"предполагает использование различных методов и приемов самоанализа:1. Интроспекция - метод исследования, основанный на самонаблюдении в процессевосприятия, мышления и т.2. Инграма - образ, картина пережитого, что является записью о событии.3. Профессиографический анализ - метод установления требований профессии к работнику,его возможностей и способностей. Професиокарта - краткое описание характера деятельности работника, результатов его труда и их значение. Професиокарта предназначена для общего ориентирования в профессии.3.2Организационныйплансамоменеджмента всистемеуправленияперсоналоммини-отеля«Старая Москва»Первым этапомвнедрения самоменджмента (приложение 13)в мини-отеле "Старая Москва" является целеполагание, т.е. определение, чего конкретно необходимо достичь. Данная методика обеспечит дифференциацию целей, а также поможет найти рациональные пути их достижения. Цели должны быть измеримыми, ориентированными во времени, направленными на результат, конкретными и достижимыми, т.е. должны формулироваться в соответствии со SMART-принципом – табл. 2 [4].Таблица 2 – Требования, предъявляемые к целямв мини-отеле "Старая Москва"ПараметрРасшифровкаПоясненияКонкретностьКонкретика предполагает в качестве результатаВыручка, прибыль, доля(specific)формулировки цели получение ответа на вопрос: «чторынка, загрузка,сделать?», указываются названия конкретныхзаполняемость гостиницы,показателей, факторов, параметров деятельностивыручка номерного фондапредприятия индустрии гостеприимствана один номер в деньИзмеримостьИзмеримость определяет контроль степени достиженияТыс. руб. ед., чел., %,(measurable)цели. Может рассматриваться как количественнаяполучение сертификата наизмеримости, где следует оперировать цифрами, так иповышение квалификациикачественная – в таком случае формулировке будет(измеримость –предполагать наличие задания.сертификат) и т.п.ДостижимостьДостижимость ориентирована на профессиональные и-(achievable)личные качества менеджера индустрии гостеприимства, а также способности и возможности подчиненных, помогая ставить амбициозные цели и ориентироваться на напряженный ритм работы.УместностьУместность предполагает актуальность цели для-(relevant)данного этапа развития предприятия индустрии гостеприимстваПродолжение табл. 2.ОграниченностьПри постановке цели следует определить конечныйЧерез год, к II кварталу,во временисрок, а также необходимо учитывать, чтоза 3 месяца(time-bound)формулировка «выполнить в течение 30 дней» ориентирует в большей степени на процесс достижения цели, в меньшей степени на результат. Точное обозначение конечной даты выполнения цели дает разумное ограничение по времени. Также следует указывать крайний срок исполнения. В том случае, если цель масштабна и трудно указать конкретную дату, то она должна соотноситься с определенным сроком.Оценка, обратнаяКаждому этапу в достижении цели менеджер должен-связь (evaluate)дать оценку, т.е. наладить обратную связьПересмотрНеобходимо пересматривать и корректировать цели сКорректировка раз в месяц,(review)течением времени на основании изменений внутри иквартал, год, раз в 3 года ивовне гостиницы, например, в связи с появлениемт.п. в зависимости отновых технологий, стандартов обслуживания, изменением рынка гостиничного бизнеса, сменой вкусов гостеймасштаба целиВ случае постановки цели перед подчиненными менеджер может использовать принцип SMARTER, дополненный двумя пунктами, позволяющими повысить вероятность достижения цели: оценка, обратная связь (evaluate), пересмотр (review) [9].В частности, к профессиональным целям, которые могут быть сформулированы менеджером в мини-отеле "Старая Москва", можно отнести цели по увеличению загрузки гостиницы в низкий сезон до 60%.Ключевым и отличительным элементом системы является визуализация успеха. Визуализация успеха выясняет состояние (предмет), которое будет получено по достижении цели. Принципиально отличие от целеполагания заключается в том, что данный этап детализирует поставленную цель, ориентирует и мотивирует, т.к. помогает сфокусироваться на состоянии или предмете, которое будет обретено уже после достижения цели. Визуализация успеха отвечает за мотивацию достижения, т.к. довести до завершения удается только тот проект, смысл которого ясен. Данный этап предполагает ответ на вопрос «зачем?», т.е. отвечает за выяснение смысла и причин постановки данной цели. Можно сказать, что данный этап предполагает следующие действия:выяснение причин постановки конкретной цели (зачем нужно достичь данной цели?);видение успеха;мотивация;прояснение условий для реализации цели.Для мобилизации ресурсов необходимо иметь видение успеха: как он будет выглядеть, как он будет звучать. То есть выявление того, что будет представлять собой реализация цели, эффект, выгоды. Применительно индустрии гостеприимства, руководитель должен понимать, насколько предприятие может увеличить прибыль и загрузку, сколько новых сотрудников нанять и прочее.Часто при целеполагании и последующем планировании действий по достижению цели блок «визуализация успеха» опускается, что в итоге приводит к бессистемному планированию и организации процесса достижения цели. Видение результата предполагает поэтапное представление выполнения работы, построение цепочки действий. Менеджер планирует, кому и что поручить, с какими контрагентами необходимо заключить договора, на каких условиях, примерно представляет личностный профиль необходимых сотрудников и прочее. Этот метод дает возможность выявить узкие места, составить список проблем, которые могут возникнуть при реализации цели [1].Следующим этапом является планирование действий по достижению цели. Планирование действий по достижению цели предполагает сбор идей, способных привести к желаемому результату. На данном этапе происходит максимальный набор идей. Для эффективного протекания данной стадии следует придерживаться некоторых правил:избегание критики вновь приходящих идей;ориентация на количество выдвигаемых идей;фиксирование всех мыслей;отказ от анализа и организации идей.Соблюдение данных правил обеспечивает максимальную эффективность реализации планирования действии по достижению поставленной цели. Также полезно предположить, какой результат не должен быть достигнут. Такая методика помогает не отклоняться от цели планирования. Менеджер в мини-отеле "Старая Москва"акцентирует внимание на количестве способов достижения цели, например, при наборе новых кадров службы гостиничного предприятия рассматриваются различные варианты привлечения кадров: через знакомых, через Интернет, с помощью кадровых агентств и прочее.Организация действий предполагает идентификацию составляющих и подкомпонентов, согласование действий по приоритетности, а также группировку их по сценариям.Можно сказать, что данный этап включает в себя следующую последовательность действий:определение значимых идей;систематизация идей;расстановка приоритетов;детализация действий;распределение ответственности [1].Данный этап предполагает использование различных инструментов планирования, начиная с карандаша и бумаги, заканчивая специализированным программным обеспечением: MSOutlook, «Босс Органайзер», «InstantBusinessNetwork», «ELMA» и др. Также на данном этапе следует заняться делегированием и распределением ответственности, выделить команду специалистов, участвующую в реализации данного плана. Менеджеру необходимо закрепить ответственность, в частности, программный комплекс «Босс Органайзер» предоставляет возможность делегировать полномочия, отмечать, что и кому поручено с целью последующего проведения контролирующихдействий [8]. «ELMA» – программное обеспечение, имеющее своей целью координировать деятельность сотрудников внутри отдела, оповещать о проводимых совещаниях и прочее [4].Выбор следующего действия – это переход от планирования к реализации плана. Данный этап предполагает распределение и перераспределение необходимых ресурсов: временных, человеческих, организационных и прочих.Контроль предполагает установление отклонений от предусмотренных величин [2]. То есть на данном этапе руководитель анализирует полученный план действий, проектирует результат, к которому его реализация приведет, и сверяет с видением желаемого результата, предшествовавшего процессу планирования. Выявленные отклонения требуют корректирующих действий [2].Корректировка пронизывает весь процесс самоорганизации, направленный на достижение цели, так как при переходе к последующему этапу зачастую приходится подниматься на ступеньку выше, чтобы скоординировать и скорректировать собственные действия. Например, удастся ли к назначенному сроку повысить объем реализации или загрузку на планируемую величину, есть ли возможность взять на открытую вакансию специалиста службы приема и размещения сотрудника, максимально отвечающего требованиям или же необходимо скорректировать личностный профиль.Обобщая вышеизложенное, можно научно обосновать необходимость самоорганизации для менеджеров в мини-отеле "Старая Москва"ввиду специфики бизнеса, мобильности и подвижности, а также изменчивости характера работы.3.3Эффективность мероприятийпосовершенствованиюуправленияперсоналоммини-отеля«Старая Москва»врамкахприменениясамоменедмжентаПослеᅜсоставленияᅜпроектаᅜнеобходимоᅜвыяснить, будутᅜлиᅜэкономическиᅜэффективныᅜпредложенныеᅜмероприятия. Произведемᅜрасчетᅜосновныхᅜтехнико-экономическихᅜпоказателей, которыйᅜпозволитᅜответитьᅜнаᅜданныйᅜвопросᅜ - приложения 14-17.Вᅟцелом, мероприятияᅟпоᅟсовершенствованиюᅟсистемыᅟуправленияᅟперсоналомᅟмини-отеляᅟ«Старая Москва» инструментамиᅟсамоменеджментабудутᅟэкономическиᅟэффективным – приложение 17.ВыводыСаморазвитие персонала в мини-отеле "Старая Москва" предполагает использование различных методов и приемов самоанализа:1. Интроспекция - метод исследования, основанный на самонаблюдении в процессе восприятия, мышления и т.2. Инграма - образ, картина пережитого, что является записью о событии.3. Профессиографический анализ - метод установления требований профессии к работнику, его возможностей и способностей. Основными инструментами профессиографического анализа являетсянаблюдение за работником с помощью психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени; построение социометрических матриц взаимодействия работников; анализ информационных потоков. Результатом профессиографического анализа является профессиограммы и професиокарты.В данной главе научно обосновананеобходимость самоорганизации для менеджеров в мини-отеле "Старая Москва" ввиду специфики бизнеса, мобильности и подвижности, а также изменчивости характера работы.ЗаключениеРазнообразие методов управления персоналом в мини-отелях и активизации их инновационного потенциала с одной стороны дает значительные результаты, а с другой создает ряд новых управленческих проблем, потому что не дают стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки каждого метода в ситуативных задач. Высококвалифицированный управленец должен уметь выбирать именно те методы поиска инновационных идей, которые будут наиболее продуктивными в определенной среде и для конкретных работников мини-отеля. Кроме этого, конечный результат в значительной степени зависит от того, насколько менеджер сумел распознать явные и скрытые способности своих работников и дал возможность каждому из них принимать участие в инновационной деятельности. Итак, современный процесс управления персоналом в мини-отелях включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого потенциала персонала, интеграции его усилий на достижение поставленных целей. Именно развитие креативности и инновационного мышления персонала современных мини-отелей может стать их ключевой компетенцией и фактором выживания в конкурентной борьбе.В европейских мини-гостиницах  в основном применяется линейно-функциональную организационную структуру управления. В непосредственном подчинении у директора находятся администраторы, которые по совместительству являются секретарями и менеджером по персоналу, и бухгалтер. Директор же осуществляет контроль за оперативным управлением всех служб мини-гостиницы. Данная схема управления персоналом позволяет более эффективно организовывать работу различных отделов, качественно выполнять свои обязанности каждому сотруднику, а также контролировать результаты работы и оперативно принимать решения по спорным вопросам и проблемным ситуациям. Сохраняются коммуникационные связи, по которым информация, проходя от основного персонала к административному, обрабатывается и фильтруется, доходя до высшего руководства в необходимом для данного уровня объеме.Мини-отель «Старая Москва» расположен в центральном районе Москвы, в 3 минутах ходьбы от станций метро «Китай-город» и «Лубянка». Недалеко от отеля находится храм Георгия Победоносца и Ильинский сквер. До Красной площади и Кремля вы сможете добраться на общественном транспорте за 15 минут или за 20 минут пешком. Отель располагает 5 просторными и светлыми номерами. Общая ванная комната с душевой кабиной находится вне номера.Анализ трудовых реcурсов мини - отеля позволяет оценить обеcпеченность предприятия трудовыми реcурсами, укомплектованность штата работников различных профеcсий, эффективноcть использования рабочего времени.Пo срaвнению с прoшлым гoдом (2014) валoвая прoдукция снизилaсь на 8% (885,7 тыc. pуб.), чтo мoжет быть вызванo пoявлением на территоpии pайона кoнкурирующих фиpм, предоставляющих услуг по размещению.На конец 2015 года гостиничный комплекс Москвы насчитывал 134 объекта с общим объемом номерного фонда около 19,2 тыс. номеров (не включая мини-отели, ведомственные гостиницы и общежития). Среди основных проблем в мини-отеле «Старая Москва», как сфере управления персоналом, так и в у общей систем управления услуг можно отметить такие недостатки: отсутствия службы питания, отсутвие службы химчистки и прачечной и отсутвие полноценной системы подбора персонала.Саморазвитие персонала в мини-отеле "Старая Москва" предполагает использование различных методов и приемов самоанализа:1. Интроспекция - метод исследования, основанный на самонаблюдении в процессе восприятия, мышления и т.2. Инграма - образ, картина пережитого, что является записью о событии.3. Профессиографический анализ - метод установления требований профессии к работнику, его возможностей и способностей. Основными инструментами профессиографического анализа являетсянаблюдение за работником с помощью психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени; построение социометрических матриц взаимодействия работников; анализ информационных потоков. Результатом профессиографического анализа является профессиограммы и професиокарты.В данной работе научно обосновананеобходимость самоорганизации для менеджеров в мини-отеле "Старая Москва" ввиду специфики бизнеса, мобильности и подвижности, а также изменчивости характера работы.Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах. М.: Академия, 2010.Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М.: Форум, 2009. Зайцева Н.А., Ларионова А.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М.: Альфа-М, 2011.Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: Инфра-М, 2007.Индустрия гостеприимства: основы организации и управления / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, Ю.Б. Белозерова, Е.Н. Кнышова. М.: Форум, 2011.Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебние. –М.: Финансы и статистика, 2014. – 320с.Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 208с.Мотышина М.С. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учеб. пособие / М.С. Мотышина, А.С. Большаков, В.И. Михайлов ; ред. М.С. Мотышина. - Ростов н/Д. : Феникс, 2008. – 445 с. Полухина А. Современная модель мотивации персонала для организаций туризма и гостеприимства // Социал. политика и социал. партнерство. – 2010. - № 7. – С. 40-47.Пшеничных Ю.А. Информационно-методическое обеспечение принятия управленческих решений в комплексном развитии индустрии туризма : автореф. дис.... канд. экон. наук / Пшеничных Юлия Алексеевна ; [Юж. федер. ун-т]. – Ростов н/Д, 2008. - 26 с. Рожкова Н. Мотивационный механизм логистических инноваций в индустрии туризма // Риск : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2010. - № 4. – С. 320-321. Компетентностный подбор персонала в туризме [Электронный ресурс] // Деловая Кубань : бизнес-портал Краснодарского края. – Краснодар, 2010-2011. – URL: http://www.business-kuban.ru/kurorty-i-turizm/podbor-personala (12.05.2011).Халимбеков Х. З. Роль маркетинга в системе управления туристической фирмы / Х. З. Халимбеков, Х. Р. Алиева, И. А. Абуганипаев // Экон. науки. Маркетинг и менеджмент. – 2009. – № 6 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://www.rusnauka.com/20_DNII_2014/Economics/6_114436.doc.htm (14.02.13)www.novotel.com/ru/hotel-7149-novotel-москва-сити/index.shtml‎http://www.gazeta.ru/realty/2014/02/04_a_5881401.shtmlАгамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2009 г.Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2010.Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник - http://fictionbook.ruБольшое будущее малых гостиниц http://www.moshotel.ru/index.php?act=article&id=85Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие (электронный ресурс). –Режим доступа - http://www.aup.ru/books/m67/Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие - М.: Нолидж, 2011. - 312с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009.Еремеева Н., Белова Е. Работа с персоналом в малом отеле Источник: ProHotel.ru http://neremeeva.ru/?p=182Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы. – М, 2009.Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие (электронный ресурс). – Режим доступа - http://fictionbook.ru/author/galina_fedorovna_krasnojenova/upravlenie_trudoviymi_resursami_uchebnoe_posobie/Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2010. – 187 с.Малые гостиницы - перспективный сегмент гостиничного бизнеса http://www.allbusiness.ru/NewsAM/NewsAMShow_id_841587.htmlМалый гостиничный бизнес: как открыть мини-отель 27 апреля 2010 http://gordonrock.ru/news/?tema=10&news_id=560Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). – Режим доступа - http://prohotelia.com.ua/2009/08/Организация малого гостиничного бизнеса (мини отель) http://institutprof.ru/organizaciya_malogo_gostinichnogo_bОсновы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.netОсобенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов http://www.marketingweek.ru/23.htmlПравила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.04.1997 г., № 409Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи»Программа строительства малых гостиниц в Российской Федерации http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/212-programma-stroitelstva-malykh-gostinic.htmlПродвижение гостиничных услуг на российском рынке http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/Свой маленький отель http://www.openbusiness.ru/html/hotel2.htmБравар Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений : учебник по предпринимательству / Ж.-Л. Бравар. – М. : Баланс Бизнес Букс, 2009. – С. 288. Кафидов В. В. Управление персоналом : учебн. пособ. / В. В. Кафидов. – СПБ. : Питер, 2009. – 240 с. 3. Аутсорсинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/wiki.Приложение 1Приложение 2Приложение 3Анaлиз объемов оказываемых услуг,тыс руб№ п/пАссoртиментOбъем предоставленных услуг+/-%2014 г.2015 г.1Услуги по размещению в одноместных номерах20231976-333974-11,462Услуги по размещению в двухместных номерах5024600297842319,483Услуги по размещению в трехместных номерах22991079-1220064-53,074Дополнительные услуги773463-310085-40,11ИТOГО1101010124-886-8,04Приложение 4Данные состава и структуры оборотных средств в мини-отеле «Старая Москва»тыс, руб.№п.п.Статья2014 г.2015 г.Разницасумматыс. руб.уд. вес%сумматыс. руб.уд. вес%сумматыс. руб.Темпизм.%1.Производств. запасы3205,22804,6-40-12,52.Материалы1202,3601,0-60-503.Продукция4626,54627,7004.Товары2695130150,1+317+11,75.Денежные средства1502820634,36+37,56.Дебиторскаязадолженность2003,81302,1-70-357.Расходы будущихпериодов0040,1+41008.Итого:15211001443100--Приложение 5Оборачиваемость оборотных средств за 2014 -2015 г.№п.п.Показатели2014 г.2015 г.Изменения2.Средний остаток оборотных средств (тыс. руб.)15211443+783.Продолжительность1-го оборота (дни)137,2122,9-14,34.Коэффициент оборачиваемости (обороты)2,622,93+0,315.Коэффициент загрузкисредств в обороте (коп)38,134,1-0,4Приложение 6Анализ использования площадей на 01.01.2014 г.Вид помещенийПлощадь (м2)НормаФакт1. Производственные помещения:700710- склад (подсобное помещение)8080- ресторан100100- номерной фонд400410- вспомогательные помещения1201202. Офисные помещения9090- кабинет директора3030- секретариат3030- бухгалтерия3030Итого:790800Приложение 7Структурa затрaт на прoизводство и реализaцию услуг, тыс, руб.ПоказательПериодИзменения2014 г.2015 г.+/-%1. Материалы822,69761,44-61,25-7,452. З/пл54455310-135,00-2,483. Страховые взносы1633,51593-40,50-2,484. Амортизация ОФ(12%)50,645,7-4,90-9,685. Коммунальные услуги141,319048,7034,476. Прочие затраты952,8691,6-261,20-27,41Полная себестоимость9015,98571,7-444,20-4,93Итого переменных затрат6053,85902,3-151,50-2,50Итого постоянных затрат2962,12669,4-292,70-9,88Приложение 8Показатели прибыльности в мини-отеле «Старая Москва», тыс,руб.№ппНаименование показателя2014 г.2015 г.Изменения+/-%1Выручка (без НДС)11009,910124,2-885,7-82Себестоимость90158571,7-443,3-4,93Прибыль от реализации (с.1 – с.2)1994,91552,5-442,4-22,2Приложение 9Показатели рентабельности организации, тыс. руб.№ппНаименование показателя2014 г.2015 г.Изменения+/-%1Выручка (без НДС)11009,910124,2-885,7-82Себестоимость90158571,7-443,3-4,93Прибыль от реализации (с.1 – с.2)1994,91552,5-442,4-22,24Рентабельность производства (с.6/с.2)х10022,118,1-4Х5Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%16,814,4-2,4ХПриложение 10Основные показатели финансово-экономической деятельности в мини-отеле «Старая Москва»тыс, руб.№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2014 г.2015 г.Отклонения+/-%1.Выручка (без НДС)Тыс.руб.29 342,235 2235 880,81202.СебестоимостьТыс. руб.27 685,7630 474,622 788,86110,1ПеременныеТыс. руб.8 873,510 161,861 288,36114,5ПостоянныеТыс. руб.18 812,2620 312,761 500,51083.Стоимость основных производственных фондов:Тыс. руб.60 82361 046223100,374.Численность работающихЧел.2115615,45.Фонд оплаты трудатыс. руб.54455310-135,00-2,486.Прибыль от реализацииТыс. руб.1 656,444 748,383 091,94186,67.РентабельностьПроизводства%615,69,6-8.Рентабельность продаж%5,613,57,9-9.Производительность трудаТыс. руб./чел.698,6838,614012010.ФондоотдачаРуб/руб.1,061,16од109,411.Средняя заработная платаТыс. руб.20,122,62,5112,4Приложение 11Сoстав численнoсти рабoтающих в мини-отеле «Старая Москва»Пoказатели2014 г.2015 г.Изменение в %Плaнoтчетк 2015 г.к плaнуСреднеспиcочная численноcть работников, в том чиcле:21151581100Производcтвенный перcонал27232385100Служащие (руководители, специалисты, cлужащие)53360100Штатное расписание мини-отеля «Старая Москва» за 2015 г.ДолжностьКоличество человекЗ/плата, тыс. руб.ФОТ, тыс. руб.Директор142504Бухгалтер138456Сотрудник кадрового аппарата137444Управляющий235840Менеджер230720Администратор228672Кладовщик126312Горничная 323828Уборщица222528Итого155310Приложение 12Данные о балансе рабoчего врeмени однoго рабoчего.№Нaименование покaзателей2014 год2015 годОтклoнение, %1.Кaлендарный фoнд рабочего времени3653660,32.Количество выходных и прaздничных дней117118-3.Нoминальный фoнд рабочего времени248248-4.Неявки на работу46,85313,24.1.Очередные и дoполнительные отпуска30,8323,94.2.Отпуска пo рoдам---4.3Бoлезни9,510,510,54.4.Неoплачиваемая трудоспoсобность---4.5Отпуcка пo учебе---4.6Прoгулы-2,5-4.7Нeявки, разрешенные закoном с сохрaнением зaрплаты---4.8.Неявки, рaзрешенные закoном без сохранения зaрплаты6,5823,15.Числo рабочих дней в гoду204,2199-2,6Приложение 13Модель самоменджмента в мини-отеле Приложение 14Технико-экономические показатели эффективности мероприятия.№ п/пНаименованиеПоказателяДо проведениямероприятий2015 годПосле внедрения мероприятий2016 годИзменения+/-%1Выручка (без НДС)35 22336 597 1373,7103,92Себестоимость30 474,6230 855 381101,253Стоимость основных производственныхФондов61 04661 12175100,124ЧисленностьРаботников151501005Фонд оплаты труда5310531001006Балансовая прибыль(с.1 – с.2)4 748,385 742993,621217Рентабельность производства(с.6/с.2)х100%15,615,960,36Х8Рентабельность продаж(с.6/c.1)х100%13,513,70,2Х9Производительностьтруда (с.1/c.4)838,6871,432,77103,910Фондоотдача (с.1/с.3)0,590,60,01100,111Средняя заработная плата (с.5/с.4)22,622,60100Приложение 15Технико-экономические показатели эффективности мероприятия№ п/пНаименованиеПоказателяДо проведениямероприятий2015 годПосле внедрения мероприятий2016 годИзменения+/-%1Выручка (без НДС)35 22336 279 1408,921042Себестоимость30 474,6230 828,76 354,14101,253Стоимость основных производственныхфондов61 04661 04601004Численностьработников151501005Фонд оплаты труда5310531001006Балансовая прибыль(с.1 – с.2)4 748,385 450701,86114,77Рентабельность производства(с.6/с.2)х100%15,617,62Х8Рентабельность продаж(с.6/c.1)х100%13,515,01,5Х9Производительностьтруда (с.1/c.4)838,6863,825,210310Фондоотдача (с.1/с.3)0,590,59-10011Средняя заработная плата (с.5/с.4)22,622,60100Приложение 16Технико-экономические показатели эффективности мероприятия№ п/пНаименованиепоказателяДо проведениямероприятий2015годПосле внедрения мероприятий2016 годИзменения+/-%1Выручка (без НДС)35 22336 5971373,7103,92Себестоимость30 474,6230 855381101,253Стоимость основных производственныхфондов61 04661 12175100,124Численностьработников151501005Фонд оплаты труда5310531001006Балансовая прибыль(с.1 – с.2)4 748,385 742993,621217Рентабельность производства(с.6/с.2)х100%15,615,960,36Х8Рентабельность продаж(с.6/c.1)х100%13,513,70,2Х9Производительностьтруда (с.1/c.4)838,6871,432,77103,910Фондоотдача (с.1/с.3)0,590,60,01100,111Средняя заработная плата (с.5/с.4)22,622,60100Приложение 17Технико-экономические показатели эффективности проектаНаимен-епоказателяДопров-ямер-ий2015 годМер-е 1Мер-е 2Мер-е 3После пров-я мер-ий 2016 годИзменения+/-%Выручка(без НДС)35 2231373,71408,921373,739 379,324156,32111,8Себестои-мость30 474,62381354,1438131590,0761116,14103.7Стоимость основных производственныхфондов61 04675-7561196150100,2Численностьработников15150100Фонд оплаты труда531053100100Балансовая прибыль4 748,38993,62701,86993,627437,482689,1156,6Рентабельность производства15,60,3620,3618,322,72ХРентабельность продаж13,50,21,50,215,41,9ХПроизводитель-ностьтруда838,632,7725,232,77929,3490,74110Фондоотдача0,590,01-0,010,610,02103Средняя заработная плата22,6---22,60100