Особенности управления производством на предприятиях Иордании.

Введение 3
Глава 1. Современные исследования национальных моделей менеджмента на Ближнем Востоке 6
1.1 Основные национальные модели менеджмента в мировой экономике 6
1.2 Особенности деловой культуры стран Ближнего Востока 13
Глава 2. Структура и состояние экономики Иордании 20
2.1 Общая характеристика страны 20
2.2 Общее состояние и динамика экономики Иордании 24
2.3 Особенности развития отдельных отраслей экономики Иордании 31
Глава 3. Особенности моделей менеджмента на предприятиях Иордании 42
3.1 Анализ системы управления компании Umniah 42
3.2 Анализ системы управления Иорданского Исламского Банка 53
3.3 Анализ системы управления Sheraton Amman 64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71
Список использованных источников 76
 

Некоторые из основных банковских механизмов, разработанных в конечном итоге, включали в себя следующие.1. Система депозитов. Исламский банк привлекает средства через депозиты в форме специального контракта «мудабара», при которой привлекаемые фонды размещаются на инвестиционном счете. Получаемый доход рассматривается как возвращение капитала, а не как доход на капитал. Доход не может быть распределен до окончания проекта, а средства от различных проектов не могут смешиваться между собой. Проблемы рисков при заключении контрактов мудабара в рамках предложенной схемы активно обсуждались на религиозном комитете. Одна из сложностей заключалась в том, что изначально мудабара – это контракт между двумя сторонами, тогда как состав депозитов в банке постоянно меняется. В конечном счете было принято компромиссное решение, которое предполагало специальную процедуру оценки и утверждения инвестиционного риска.2. Религиозный аудит. Изначально проект акта предполагал создание позиции «контролера шариата» и участие двух независимых контролеров, которые оценивают соответствие деятельности банка принципам шариата. Разногласия с религиозным комитетом касались числа и полномочий таких контролеров. Поскольку С.Хамуд должен быть стать первым генеральным директором банка, эти разногласия напрямую касались объема его будущей власти. Для защиты своих интересов Хамуд даже обратился к премьер-министру. В ходе переговоров Хамуд отстаивал новую позицию: введение должности консультантов (а не контролеров). Его аргументация сводилась к тому, что религиозные органы с широкими полномочиями требуют высокой степени профессиональной компетенции. Если контролеры, или члены совета принимают решения, они должны разбираться не только в Коране, но и в бухгалтерском учете и финансовых операциях.В конечном итоге, Акт предполагал обязательную позицию консультанта с ограниченным набором функций. Это обеспечивало большее соответствие создаваемого банка требованиям рыночной конкурентоспособности и будущего развития. В настоящее время в состав шариатского совета в JIB входит четыре члена.Другие элементы регулятивной документации определяли порядок расчет доходов и прибыли, в частности, разделение дохода от инвестиций в рамках контракта мудабара и от других видов деятельности, правила инвестирования и финансовых операций, и т.д. Социальная функция банка закреплялась специальными требованиями, такими как:выгодные условия займов для производственных целей, способствующие началу независимой жизни или повышению стандартов и уровня жизни;создание и управление специальными фондами для различных социальных целей.Помимо вопросов правового регулирования, для развития банка большое значение имел выбор маркетинговой стратегии, поскольку исламский банкинг стал новым продуктом для арабских стран. Хотя исламский банкинг активной развивается в последние два десятилетия во многих странах, исследования показывают, что JIB не полностью реализует маркетинговый потенциал своей естественной целевой группы клиентов – мусульман [30]. Кроме того, поддержание конкурентоспособности как с традиционными банками, так и другими финансовыми институтами требует активной инновационной и внедрения современных банковских услуг, таких как онлайн-банкинг.Анализ годового отчета JIB показывает, что банк по-прежнему находится под давлением противоречивых движущих сил и стремится их разрешить. Так, миссия банка формулируется достаточно сложно и включает в себя три элемента:1. Обязательства воплощать в своей деятельности ценности Шариата, выстраивая отношения со всеми людьми на основе принципов исламского закона на благо всего общества.2. Обязательства равного отношения и учета интересов всех стейкхолдеров, включая акционеров, инвесторов, заемщиков и работников.3. Обязательства внедрять наиболее инновационные современные банковские продукты и технологии и заслужить доверие людей к услугам банка, соответствующим последним техническим достижениям и находящимся в согласии с законами Шариата [35, p.7].Как можно видеть, даже в формулировке миссии, по сути, отражен внутренний конфликт между требованиями развития в соответствии с последними тенденциями в отрасли и соблюдением законов Шариата. Об этом говорит сам факт подчеркивания необходимости поддерживать такое соответствие.Чтобы оценить успех компании в разрешении этого конфликта и эффективность сложившейся бизнес-модели, необходимо оценить основные экономические результаты деятельности компании.В последние годы темпы роста JIB были выше, чем в среднем по отрасли, что говорит о том, что компания все еще находится на стадии роста. С точки зрения отношения капитала к величине активов, JIB находится на том же уровне, что и другие крупнейшие банки Иордании [30].За последние 10 лет численность работников компании выросла с 1,5 тыс. чел. до 2,1 тыс. чел., а количество филиалов увеличилось с 63 до 93 [35, p.22]. В 2016 г. планируется открыть еще несколько филиалов в Аммане, Ирбиде и других городах.Характерно, что отчет об основных результатах компании за 2015 год начинается с описания результатов расширения филиальной сети и кадров, а не финансовых результатов.В 2015 г. был внедрен ряд инновационных банковских технологий, проведена модернизация, в частности:расширение применения электронных платежных систем;обновление и модернизация ИТ-инфраструктуры банка и филиалов;выпуск новых банковских карт World Master / Baraka Card для привилегированных клиентов;выпуск семейных дебетовых карт, позволяющих членам семьи тех, кто был осужден Шариатским судом, снимать деньги со счета;внедрение централизованной электронной клиринговой системы;установка солнечных батарей на крыше офиса;внедрение системы управления операционными рисками и новой системы противодействия отмыванию денег;установка новых банкоматов, позволившая довести общее число сети до 169 устройств.Отдельное место в отчете занимает описание социальной деятельности банка за 2015 г., которая включает в себя:проведение и участие в конференциях и семинарах;поддержка научных исследований и программ профессионального развития;благотворительные акции общим объемом на 910 тыс. иорданских динаров;принятие взносов по специальной программе «Праведный займ»;поддержка Фонда взаимного страхования для должников;акции, направленные на взаимодействие с локальными сообществами;мероприятия в области альтернативной энергетики и защиты окружающей среды.Финансовые результаты – то, что в любом традиционном банке и любой коммерческой организации выносится на первое место в отчетности, в годовом отчете JIB, напротив, упоминается в последнюю очередь. Тем не менее, именно эти показатели показывают реальную конкурентоспособность компании на иорданском и региональном рынке, а следовательно, и эффективность системы управления.С учетом специфики исламского банкинга, большинство используемых показателей финансовых результатов отличается от привычных в стандартной отчетности. Один из общих показателей – величина активов. В 2015 г. активы банка достигли 4,2 млрд динаров. За последнее десятилетие банк демонстрирует стабильный рост (рис. 7), Рисунок 7. Активы Иорданского ИсламскогоБанка, 2006-2015 гг., млн иорданских динаров [35, p.28]Поскольку вклады в исламском банке рассматриваются как инвестиции, то основным показателем финансовой деятельности является общий объем финансирования и инвестиций. В 2015 г. общий объем инвестиций составил 3,2 млрд динаров, проведенных по 200 тыс. транзакций. Как можно видеть из диаграммы на рис. 8., общий объем операций банка за десять лет увеличился более чем в три раза.Рисунок 8. Общий объем финансирования и инвестиций в 2006-2015 гг., млн динаров (в нижней части диаграммы – число транзакций в тысячах), [35, p.29]Основными направлениями финансирования в 2015 году стали: строительство (869,0 млн. динаров);государственный сектор (769,2 млн.);торговля (458,0 млн.);транспортные услуги (410,1 млн.);промышленность и добыча полезных ископаемых (25,8 млн.), и др.По сравнению с 2014 г., сильнее всего выросло финансирование проектов в сфере строительства и государственных услуг, а наибольшее снижение затронуло добывающую и перерабатывающую промышленность.Общий объем сбережений по итогам 2015 г. составил 3,7 млрд динаров, увеличившись за 10 лет в 2,5 раза. Как уже отмечалось, при выстраивании финансовых операций, банк рассматривает любой вклад рассматривается как совместная инвестиция, доход по которому распределяется в соответствии с законом и решением совета директоров и также рассматривается как совместный доход. Общая величина доходов от совместного инвестирования в 2015 году составила 177,4 млн динаров, что на 14 млн больше, чем в предыдущем году. При этом доход банка (то, что условно можно назвать прибылью до налогообложения), составила 74,7 млн динара, а чистая прибыль – 48,7 млн динаров, увеличившись на 2,4 млн.Доходы акционеров определяются в зависимости от установленного процента от полученных доходов. В 2015 г. эти отчисления составили 15%, увеличившись на 2 процентных пункта по сравнению с 2014 г. и на 5 п.п. по сравнению с 2006 г.Таким образом, можно видеть, что несмотря на сложную внешнеэкономическую и политическую ситуацию, исламская модель банкинга демонстрирует свою жизнеспособность и возможности стабильного роста. Вице-президент банка, Муса Шихадех, считает, что успех банка напрямую связан с тремя элементами миссии организации, сочетающей приверженность принципам Шариата, высокий уровень внедрения инновационных решений и равенство в отношениях со всеми заинтересованными лицами. Как полагает М.Шихадех, именно успех в сочетании потребностей в инновациях и социальной ответственности обеспечил устойчивое положение, рост и высокую репутацию банка [42].Модель Иорданского Исламского Банка, как и других организаций подобного типа, соответствует принципам социальной ответственности, которые в последние годы получают все большее распространение в западной системе корпоративного управления. Принципы социально-ответственного ведения бизнеса требуют учета интереса всех заинтересованных сторон и выстраивания деятельности с учетом потребностей развития всего общества и локальных сообществ. Это те принципы, которые являются изначальными принципами исламской деловой культуры, воплощенной в том числе в моделях менеджмента исламского банкинга. Как показывает практика JIB, даже в такой сфере как банковское дело, изначально плохо сочетающееся с требованиями Шариата, возможно найти компромиссные, оригинальные бизнес-модели, которые способны оказаться конкурентоспособными даже в сложных экономических условиях и при необходимости своевременно осваивать новые банковские технологии и продукты.3.3 Анализ системы управления Sheraton AmmanТретий пример менеджмента в иорданских компаниях относится к одной из наиболее важных отраслей иорданской экономики – туристической. Это отель Sheraton Amman, расположенный в столице страны. Туристическая отрасль изначально является открытой, и эффективные внешние коммуникации и социальные связи с внешним миром являются для нее приоритетом номер один. Отели являются важной частью туристической индустрии, именно в них проживает большая часть туристов, приезжающих в страну. Поскольку отель становится на время путешествия вторым домом, комфортные условия проживания являются одним из важнейших требований, предъявляемых к отелю. Организация, работающая в отельном бизнесе, находится в постоянном контакте с большим количеством разных людей, и должна уметь находить с ними общий язык. Особенно важно это для трансграничного туризма, когда в отель приезжают люди из разных стран, разной религиозной и этнической принадлежности. Можно предположить, что требования успешного бизнеса для иорданской компании, работающей в отельном бизнесе, должны способствовать большей гибкости в выстраивании социальных отношений с потребителями, большей терпимости к культурным различиям, чем это требуется в других отраслях, и это должно влиять на то, как компания выстраивает систему управления персоналом, а также организует свои бизнес-процессы. Можно также предположить, что особенности бизнеса будут способствовать тому, что некоторые элементы арабской деловой культуры будут задействованы в большей степени, чем другие. Например, гостеприимство как черта арабской культуры, очень востребована именно в туристическом секторе, тогда как другие черты, например, связанные с религиозными требованиями, могут оказаться менее соответствующими потребностям бизнеса.Sheraton Amman – один из крупнейших столичных отелей, расположен в деловой части города, недалеко от многих дипломатических миссий и исторических и культурных достопримечательностей. По своему классу Sheraton Amman – пятизвездочный отель, номерной фонд которого составляет 267 номеров [43]. Это как сравнительно простые классические номера площадью 36 м2, так и большие дипломатические а королевские номера площадью 100-150 м2. Помимо номерного фонда, отель имеет конференц-залы и кабинеты для деловых встреч общей вместительностью 1200 человек, рестораны, бары, клубное пространство, фитнес-зал, бизнес-центр, бассейн и другие атрибуты отеля высокого уровня.О некоторых особенностях подхода у выстраиванию системы управления в отеле можно судить по результатам исследования, проведенного иорданскими исследователями Р.М.Алрузаном, М.А.Бадером и И.Абуамудом [31]. Отталкиваясь от теории стейкхолдеров, исследователи использовали метод интервью, чтобы выявить практику корпоративной социальной ответственности (КСО), как внутренней, так и внешней, используемую менеджментом двух иорданских отелей - Sheraton Amman и InterContinental. Последний является частью крупной международной сети, основанной американской авиакомпанией Pan-American. В каждом отеле исследователи провели интервью с тремя менеджерам и тремя помощниками. Интервью были направлены на выявление того, как взамиоотношения со стейкхолдерами влияют на подходы в области внутренней и внешней КСО. Внутренние аспекты КСО включают в себя:отношения с потребителями;отношения с поставщиками;отношения с сообществом;отношения с акционерами;охрану окружающей среды и социальную ответственность.К внешним аспектам КСО относятся:физическая среда;условия труда;работа с меньшинствами и обеспечение разнообразия;организационная структура;коммуникации и информационная прозрачность;отношения с промышленностью;образование и развитие.В ходе исследования были получены следующие основные результаты.1. В обоих отелях признается важность как внутренних, так и внешних аспектов КСО. В частности, в обоих отелях декларируется принцип равных возможностей для всех работников вне зависимости от расовой, этнической религиозной принадлежности. Политика компаний предполагает возможность исповедовать свою религию в специально отведенных для этого местах. Политика компаний в области найма предполагает рекрутинг людей различной религиозной принадлежности. Для лиц с ограниченными возможностями создаются возможности для аккомодации, однако никаких преференций больше не предоставляется, чтобы не нарушать принцип равенства. В компаниях действуют институты, позволяющие вовлекать персонал в процесс принятия решений. В частности, проводятся периодические встречи, на которых работники могут выдвигать предложения о том, как можно улучшить те или иные аспекты деятельности. Информация о ключевых управленческих решениях своевременно доводится до работников. Внутренняя политика допускает и приветствует обращение к непосредственному или вышестоящему руководству для решения проблем, которые не могут быть решены работником самостоятельно.В компаниях выделяются фонды для реализации социальных программ по отношению к локальному сообществу, в частности, организацию праздников, благотворительную деятельность, бесплатные обучающие программы и тренинги и пр. Особое значение в обоих случаях играют взаимоотношения с клиентами. Предоставление максимального уровня сервиса рассматривается как наивысший приоритет. Компания поощряет работников общаться с клиентами, чтобы лучше понять их потребности. Аналогично, большую роль играют взаимоотношения с поставщиками, особенно поставщиками продуктов питания и напитков. За этим также стоит вполне конкретный прагматичный смысл: компания должна гарантировать свежесть и своевременность поставляемых продуктов. Поэтому компании используют целый ряд инструментов, включая мероприятия по обучению поставщиков, чтобы обеспечить их понимание потребностей отеля.2. Обе компании признают значимость правовых аспектов реализации КСО.Соблюдение правовых норм считается приоритетным, поскольку клиенты компании представляют международное сообщество. Компании осознают, что предоставляемые услуги должны соответствовать международным нормам в области экологической безопасности и нормативного регулирования. Приверженность международным стандартам распространяется и на поставщиков: если поставщики нарушают международные стандарты, компания перестает работать с ними.3. Компании также признают значимость этических соображений при реализации требований КСО. Приверженность этическим принципам предполагает, в частности, понимание потребностей клиентов, поставщиков и других лиц, а также стремление входить в положение и идти навстречу им, если возникают какие-то изменения планов и т.п. Например, если у клиента изменились планы или возникла потребность внести какие-то небольшие изменения в заказ, компания идет навстречу клиенту.В отношении работников, этические принципы предполагают, что компания понимает заинтересованность людей в собственном развитии и обеспечении своего будущего, а потому предоставляет возможности для профессионального развития и повышения своей конкурентоспособности на рынке труда.В отношении окружающей среды, компании принимают меры по уменьшению необязательных расходов воды, энергии и других ресурсов, предотвращению или сокращению вредных выбросов в атмосферу и загрязнению окружающей среды в целом.Компании реализуют благотворительные программы, участвуют в жизни местного населения, что также отражает приверженность нормам этичного менеджмента.Результаты исследования показали, что ориентация на интересы стейкхолдеров является важной частью менеджмента компании, обеспечивающая поддержание высокой репутации, которая в отельном бизнесе имеет прямое маркетинговое значение.Три аспекта КСО являются наиболее важными в практике КСО отеля Sheraton:1. Уважение и ответственность в отношении работников и членов местного сообщества.2. Поддержка сообщества.3. Защита окружающей среды, как в форме обязательств по отношению к предоставляемым услугам, так и в форме участия в решении общественно значимых экологических проблем.Как и в предыдущем рассмотренном примере, в случае с отелями SheratonAmman и InterContinental, социальная ответственность, являющаяся новым трендом в европейском и американском бизнесе, для арабской культуры боле естественна и соответствует ключевым принципам деловой этики, признающим важность социальных связей и ориентации на общественные интересы. Результаты описанного выше исследования подтвердили, что характерное для арабской деловой культуры уважение к клиенту, гостеприимство воплощаются и соответствуют клиенториентированности системы КСО. Высокая значимость той части КСО, которая связана с поддержкой связей с общинами, благотворительностью, социальными программами, также соответствует традиционным ценностям арабской культуры и потому естественным образом оказалась воспринята при создании формальных систем КСО по западным стандартам менеджмента.Особый интерес представляет политика компаний в отношении персонала. В частности, декларации равенства возможностей, неприемлемость фаворитизма и поддержка разнообразия, которые так популярны в западных корпорациях, не вполне соответствуют традиционной арабской культуре, ориентированной на установление личных связей и принятие решений (в том числе кадровых, связанных с вознаграждением и пр.) на основе личных связей.С одной стороны, это отражает потребность в большем соответствии международным стандартам, которые определяются, прежде всего, американо-европейской моделью управления. Необходимость соответствовать запросам и ожиданиям международных потребителей требует внедрения элементов КСО, которые подтверждают соответствие компании привычным для внешней аудитории стандартам.С другой стороны, воплощение названых принципов КСО не является безусловным. Например, в описании принципов работы с персоналом, приведенном в статье иорданских исследователей, описана политика компаний в отношении поощрения разнообразия. При этом речь идет о расовом, этническом, религиозном разнообразии. Однако при этом о равенстве гендерном или, скажем, в отношении сексуальной ориентации речь не идет. На наш взгляд, это свидетельствует о попытке создания адаптивной модели менеджмента, которая выборочно задействует элементы арабской культуры, с учетом того, какие из них могут быть на практике реализованы в деятельности отеля, работающего с международными клиентами, а какие могут вызвать резкое неприятие со стороны стейкхолдеров – потребителей, работников, местно населения. Таким образом, все три рассмотренные компании демонстрируют различные черты арабской модели менеджмента, воплощенные в практике управления. ЗАКЛЮЧЕНИЕСовременная мировая экономика является сложной системой, основанной на переплетении управленческого опыта и экономических реалий многих стран, исторически развивавшихся по-разному и выработавших множество самобытных подходов к организации совместной деятельности и управлению.Процессы глобализации привели к тому, что развивавшиеся самостоятельно подходы к деловым отношениям и решению экономических задач стали соседствовать друг с другом. Интернационализация бизнеса и необходимость создавать дочерние подразделения для производства и сбыта продукции, увеличение числа туристических и деловых поездок, интенсивная трудовая миграция, развитие современных систем коммуникации, – все это привело к необходимости адаптировать национальные модели менеджмента к условиям новой, глобальной экономики. Одним из регионов, обладающих самобытной культурой и подходом к менеджменту, является арабский мир. В дипломной работе была проанализирована деятельность предприятий одной из арабских стран – Иордании. В ходе анализа было выявлено, что особенностью иорданской экономики является отсутствие собственных запасов нефти и других энергоресурсов, вследствие чего страна вынуждена развивать другие направления экономики, импортировать энергию, а также привлекать зарубежную помощь. Одним из главных факторов, усложнивших ситуацию в иорданской экономике, стало ухудшение проблем региональной безопасности из-за деятельности террористической группировки ИГИЛ на территории Сирии и Ирака, которые являются важными торговыми партнерами Иордании. Одним из прямых результатов региональной нестабильности стал приток значительного числа беженцев в страну.Несмотря на свои небольшие размеры, Иорданская экономика является достаточно развитой – для страны с ограниченными природными богатствами, – и, что еще важнее, стабильной. Дефицит энергоресурсов и воды являются естественными факторами, сдерживающими развитие сельскохозяйственного и промышленного сектора экономики Иордании, но одновременно факторами, стимулирующими переход к более технологичной и энергоэффекттивной экономике. По этой же причине большую роль в иорданской экономике играет сектор услуг, в частности, туризм и банковский сектор. В отличие от многих других стран региона, промышленность Иордании имеет предпосылки для развития ряда высокотехнологических секторов, и в некоторых из них (ИКТ, фармацевтика и др.) уже достигнуты определенные успехи.Политическая нейтральность обеспечивает возможности для международного сотрудничества и высокую степень открытости по отношению к зарубежным моделям менеджмента. Важность въездного туризма и международных финансовых операций также способствуют высокой степени гибкости и адаптации моделей управления на конкретных предприятиях для деловой среды.Чтобы проверить, действительно ли политико-экономическая ситуация в Иордани способствует значительной гибкости в выстраивании корпоративных систем управления, в третьей главе были подробно изучены три конкретные иорданские компании, действующие в трех различных отраслях экономики:телекоммуникационная компания Umniah;исламскийбанк Jordan Islamic Bank;столичный отель Sheraton Amman.Используя как внутренние документы компаний, так и материалы научных и аналитических исследований, была проанализирована управленческая деятельность каждой компании. В результате были сделаны следующие основные выводы: 1. Оператор сотовой связи Umniah, являясь дочерней компанией бахрейнской группы Batelco, официально декларирует подход к управлению и философию, выстроенную на западный манер. На формальном уровне, специфика арабской деловой культуры практически не отражена, однако в действительности многие ее элементы, прежде всего, важность доверия и неформальных отношений, играют большую роль в организации профессиональной деятельности работников компании. Одновременно, другие элементы арабской культуры, такие как следование религиозным канонам, играют гораздо меньшую роль. В Umniah сложилась своего рода комбинированная модель управления, сочетающая элементы арабской и западной моделей, причем из арабской модели заимствуются те элементы, которые могут положительно сказаться на эффективности организации. В частности, учитывая важность инновационной деятельности в телекоммуникационном секторе, элементы арабской модели, такие как доверие, открытость и преодоление формальных барьеров способствуют эффективному обмену информацией и знаниями, а также избавлению от стереотипов, что способствует разработке новых продуктов и поиску новых технологических решений.2. Вторая организация – JordanIslamicBank, – напротив, в центр своей бизнес-модели поставила именно религиозные нормы Шариата. Являясь исламским банком, управленческая модель JIB находится под давлением противоположных факторов: необходимости сочетать требования инновационности и коммерчесчкой эффективности с законами Шариата, накладывающими существенные ограничения на финансовые операции. Результаты анализа показали, что несмотря на этот изначальный внутренний конфликт, менеджмент банка смог найти механизмы, обеспечившие сочетание столь различных требований, обеспечив стабильный рост в том числе экономических показателей банка. Модель Иорданского Исламского Банка, как и других организаций подобного типа, соответствует принципам социальной ответственности, которые в последние годы получают все большее распространение в западной системе корпоративного управления. Принципы социально-ответственного ведения бизнеса требуют учета интереса всех заинтересованных сторон и выстраивания деятельности с учетом потребностей развития всего общества и локальных сообществ. Это те принципы, которые являются изначальными принципами исламской деловой культуры, воплощенной в том числе в моделях менеджмента исламского банкинга.3. Принципы корпоративной социальной ответственности лежат в основе и третьей рассмотренной компании – пятизвездочного отеля SheratonAmman, расположенного в центре Аммана. Результаты исследований показали, что ориентация на интересы широкого круга стейкхолдеров (работников, потребителей, местного населения) является важной частью менеджмента компании, обеспечивающая поддержание высокой репутации, которая в отельном бизнесе имеет прямое маркетинговое значение.Результаты анализа подтвердили, что характерное для арабской деловой культуры уважение к клиенту, гостеприимство воплощаются и соответствуют клиенториентированности системы КСО. Высокая значимость той части КСО, которая связана с поддержкой связей с общинами, благотворительностью, социальными программами, также соответствует традиционным ценностям арабской культуры и потому естественным образом оказалась воспринята при создании формальных систем КСО по западным стандартам менеджмента.Одновременно с этим, другие элементы, например, подчеркнутая религиозность, играет гораздо меньшую роль, а внутри компании реализуется политика поощрения расового, этнического и религиозного разнообразия. Туризм занимает важное место в экономике Иордании, поэтому потребность в культурной терпимости и умении находить общий язык с путешественниками из разных стран жизненно необходимы для страны. Требования успешного бизнеса для иорданской компании, работающей в отельном бизнесе, способствовуют большей гибкости в выстраивании социальных отношений с потребителями, большей терпимости к культурным различиям, чем это требуется в других отраслях, и это должно влиять на то, как компания выстраивает систему управления персоналом, а также организует свои бизнес-процессы.Таким образом, на конкретных примерах было показано, что само по себе понятие «арабской деловой культуры» имеет не очень содержательное значение. Особенности национальной и религиозной культуры Иордании трансформируются и адаптируются в зависимости от особенностей отрасли и бизнеса конкретной компании.Вместе с тем, было бы неправильным утверждать, что арабские предприятия просто механически заимствуют элементы западных моделей менеджмента. Напротив, в практике успешных предприятий отчетливо видно, что именно грамотное сочетание сильных сторон разных управленческих моделей является залогом успеха.Список использованных источниковБунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация. Учебное пособие. М.: ГУУ, 2008. – 128 с.Бурганова Л.А. Элтон Мэйо: теоретик и практик управления / Л.А.Бурганова. – М.- Инфра-М. 2012.Бурчакова М.А. Особенности международного управления человеческими ресурсами в Китае // Вестник РУДН. Серия «Экономика». – 2005. – №1. – С.82-93.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с.Дьяченко Д.А. Ресурсное планирование и учет трудозатрат как основные элементы эффективного управления человеческими ресурсами в проектах // Управление человеческим потенциалом. – 2014. – №4. – С.280-294.Евтихеева Н. Новые исследования в кросс-культурном менеджменте: модификация модели Герта Хофстеде // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – №10. – С.97-107.Еленева Ю.Я., Дубовцева Н.Е. Методы обеспечения соответствия стратегии управления развитием человеческих ресурсов и бизнес-стратегии предприятия // Вестник МГТУ Станкин. – 2012. – №1. – С.110-112.Завьялов Д.В. Стратегии международного предпринимательства в глобальном мире // Российское предпринимательство. – 2012. – №21. – С.17-23.Камзабаева М.С., Огородникова Н.А. Концепция корпоративного гражданства в корпоративной стратегии развития: принципы, особенности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – №1. – С.80-86.Киварина М.В. Корпоративное гражданство: модели развитых стран // Вестник Новгородского государственного университета им. Ярослава Мудрого. – 2012. – №69. – С.8-11.Клочко О.А. Выбор международной стратегии бизнеса: стандартизация или адаптация? // Российский внешнеэкономический вестник. – 2015. – №11. – С.106-114.Кулиманова К.А. Подбор сотрудников в международные компании // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2015. – №12-2. – С.252-255.Курушина Е.В. Транснациональный менеджмент: стратегический аспект: учебное пособие / Е. В. Курушина. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2012. – 128 с.Логунова И.В. Системный подход к развитию человеческих ресурсов организации // Экономинфо. – 2014. – №21. – С.66-70.Максимова С.М. Особенности управления человеческими ресурсами в международной компании // Интернет-журнал «Науковедение». – 2014. – Вып.2. – С.1-7.Мясоедов С.П., Борисова Л.Г. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С.П.Мясоедов, Л.Г.Борисова. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – 314 с.Перегудов С.П. Корпоративное гражданство: концепции, мировая практика и российские реалии. / С.П. Перегудов, И.С. Семененко ; Ин-т мировой экономики и междунар. отношений РАН. - М.: Прогресс- Традиция, 2008. - 447 с.Половинко В.С., Кузменков Р.А. Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2010. – №2. – С.11-15.Ра’ад А.А., Раззак А. Международный туризм: большие перспективы малой открытой экономики Иордании // Современные проблемы науки и образования. 2013. №6. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента глава 2. Основы научного управления / Ф.У.Тейлор // Управление мегаполисом. – 2008. - №4-5. – С.170-181.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.Файоль А. Общее и промышленное управление / А.Файоль. – М.: Контроллинг. 1992.Хилл Ч. Международный бизнес: учебник для вузов / Чарльз Хилл. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 688 с.Холден Н. Дж. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента: учебное пособие / Н.Дж.Холден; пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 384 с.Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур // Язык, коммуникация и социальная среда. – 2014. – №12. – С.9-49.Хохлова Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: учебник / Т.П.Хохлова. – М.: Магистр: Инфра-М, 2016. – 384 с.Шарари М.А., Находов В.Ф., Исаенко Ю.Н. Энергетика Иордании: современное состояние и перспективы // Енергетика: економіка, технології, екологія. 2014. № 4. С. 83-91.Шевчук Д. История менеджмента: учебное пособие / Д.Шевчук. – М.: 2013.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. – СПб.: СПбГУ, 2005. – 432 с.Abu-Quaed F.M., Khraim H.S., Al-Kwere O.A. Strategic marketing: the case of Islamic Bank of Jordan. European Journal of Business and Innovation Research. 2014. Vol.2. P.55-70.Alrouzan R.M., Bader M.A., Abuamud I. Stakeholders approach in influencing corporate social responsibility: a case study at two hotels in Jordan. International Journal of Tourism Policy. 2015. Vol.6. No 1. P.17-28.Batelco Group. Annual Report 2015. – Manama, 2016.Briscoe D.R., Schuler R.S. International Human Resource Management. 2nd ed. – London, New-York: Routledge, 2004. – 494 p.Harris M. et al. The Role of Social Capital in Shaping Management in Jordan: A Case Study on Umniah Company. Journal of Management Research. 2015. Vol.7. No1. P. 58-78. Jordan Islamic Bank Annual Report 2015. – Amman, 2016.Maali B., Napier C. Accounting, religion and organisational culture: the creation of Jordan Islamic Bank. Journal of Islamic Accounting and Business Research, 2010. Vol. 1 Iss: 2, pp.92 – 113.World Trade Organization Trade Profiles 2015. – WTO, 2015.Чалкова Т.Е., Серочудинов Е.С. Национальные модели менеджмента // // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/12/6836 (дата обращения: 13.05.2016).Электронные ресурсы:Culture Crossing Guide: Jordan. URL: http://guide.culturecrossing.net/basics_business_student.php?id=105.Jordan Banking Sector / Marcopolis. – URL: http://www.marcopolis.net/jordan-banking-sector.htm.Jordan Islamic Bank: official website. – URL: http://www.jordanislamicbank.com. Jordan’s banking sector holds up the economy / World Finance. – March, 21, 2015. – URL: http://www.worldfinance.com/banking/jordans-banking-sector-holds-up-the-economy.Sheraton Amman: official website. – URL: http://www.starwoodhotels.com.Telecommunications in Jordan / Wikipedia. – URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Telecommunications_in_Jordan.The Hofstede Center. – URL: https://geert-hofstede.com. The World Factbook: Jordan / CIA, 2016. – URL: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/jo.html.Umniah: The official website. – URL: http://www.umniah.com.World Bank Statistics. – URL: http://data.worldbank.org.Jordan / Wikipedia. – URL: https://en.wikipedia.org/wiki/Jordan.