Управление конфликтами в организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
1.1 Понятие и структура конфликта
1.2 Типология, этапы и последствия конфликта
1.3 Причины конфликта
1.4 Конфликты в организации и их диагностика
2.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стиль можно использовать, если:
-Важно доминировать в конфликте, т.к. его исход имеет решающее значение как для личности, так и бизнеса;
- Предлагаемое решение-лучшее;
- Для авторитарного давления есть полномочия.
Стиль сотрудничества можно использовать, когда при внимании к собственным интересам менеджер вынужден учесть желания другой стороны. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
-Нужно выработать решение, устраивающее всех участников;
- С другой стороной существуют взаимозависимость;
- Стороны способны сотрудничать.
Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
-Власть и аргументы равнозначны;
-Компромисс выгоднее, чем настаивание на своем решении.
Стиль уклонения. Используется при невысокой важности проблемы, отсутствии аргументов или власти. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
-Источник конфликта не принципиален;
-Нет желания и возможности решать проблему в свою пользу;
-Есть необходимость выиграть время и изучить ситуацию.
Стиль приспособления означает, что участник конфликта взаимодействует с оппонентом, но не отстаивает собственные интересы для восстановления рабочей атмосферы. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
-Главным является стабильность в коллективе;
-Причина конфликта или проблема не важна;
-Мало власти и шансов для решения вопроса.
Для эффективного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль решения, но и построить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2.2).
Рис 2.2. Карта конфликта
Выводы: конфликты происходят в каждой организации и, самым, важным является своевременная диагностика и предупреждение развития конфликта, применение имеющихся стилей управления конфликтом.

2.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Рассмотрим пример разработки предложения по решению конфликта в организации-сети ресторанов «IL Патио» (г.Екатеринбург, ТЦ Мытный Двор).Рестораны принадлежат крупной ресторанной сети «Росинтер». Анализируется реальная конфликтная ситуация, связанная с организационными изменениями в компании. Для анализа и систематизации существующих путей преодоления конфликта применены рассмотренные теоретические положения.
Для повышения качества обслуживания и увеличения прибыльности сеть провела ребрендинг ресторанов "IL Патио", которые ранее назывались «Патио Пицца». Бюджет ребрендинга составил $2 млн. “Росинтер” совместно с компанией Validata провел маркетинговое исследование восприятия “Патио Пиццы” ее посетителями. По результатам выявлено: четкой идентификации у бренда не было: 34% опрошенных считали ресторан пиццерией, 42% – итальянским рестораном, а 17% – фаст-фудом.
В то же время исследование выявило наличие перспективного сегмента среди итальянских ресторанов - семейные рестораны.
В компании определились с комплексом необходимых изменений: название, коммуникации, сервировка стола, логотип, сервис, вывески, атмосфера, дизайн, напитки, меню, музыка, униформа. До смены вывески компания провела персонифицированную рассылку по клиентской базе данных. Всего было разослано 85 000 писем. В них объяснялось, что с 1 апреля гостей ждет новое меню, настоящий итальянский эспрессо, более удобная и современная сервировка, новое музыкальное оформление. Основное сообщение – по тем же ценам, но более интересное предложение.
Результат анализа рассылки: 20% неактивных посетителей откликнулись и зашли посмотреть на обновленные рестораны, завсегдатаи тоже приняли изменения благодушно.
Фирменный стиль был сделан более современным, ярким, итальянским и ресторанным (отстройка от фаст-фуда).
Концепция предполагала и смену сервиса, что касалось организационных изменений. Организационные изменения касались следующих параметров и функций сотрудников:
1.Изменение внешнего вида персонала-новая форма;
2.Изменение системы оплаты труда с отменой окладной системы и введения критериев качества работы;
3.Изменение алгоритма работы по приему заказов. С помощью мобильных терминалов Motorola MC50 с операционной системой Microsoft Windows Mobile предполагалось повысить производительность персонала благодаря автоматизации процесса обслуживания гостей. Теперь официанты вместо того, чтобы записывать заказы в блокноты и затем вручную вносить их в кассовую систему, затрачивая на это много времени и проходя не одну сотню шагов по залу, вводят нужную информацию в мобильное устройство и передают ее на кухню поварам с помощью технологии Wi-Fi. На тот же терминал поступают и уведомления о готовности блюда. Реализация проекта впоследствии позволила сократить трудозатраты, повысить точность данных о заказе, поступающих в кассовую систему, а также предоставила официантам возможность уделять больше времени и внимания непосредственно обслуживанию.
Сотрудники с недоверием восприняли предстоящие изменения в сети, возник предмет для конфликта.
Объект конфликта - руководство ресторанов «IL Патио».
Предмет конфликта - изменение условий работы в ресторанах «IL Патио».
Участники конфликта - руководство ресторанов и сотрудники.
Источники конфликта - изменения в организации.
Построим карту конфликта для сети «IL Патио».
Рис.2.1 Карта конфликта
Руководство компании вмешалось в конфликт на этапе - возникновение предмета конфликта и образование конфликтной ситуации. Действия на этом этапе-предупреждающие.
Конфликт в компании можно охарактеризовать как межгрупповой (две группы - руководство и коллектив), инновационный-связанный с развитием компании и изменениями. Так как конфликт связан с развитием -он конструктивный.
Предупреждающие действия в компании выразились в следующих мерах:
1.За три месяца до назначенного срока в компании начали проводить тренинги для персонала – на которых объясняли цели и задачи ребрендинга, его выгоды для компании и для каждого отдельного сотрудника.
2. В компании была разработана новая система мотивации, которая учитывает вклад каждого сотрудника. В основу системы мотивации положены критерии эффективности работы для каждой должности.
3.В компании стали проводить обучение официантов работе с новым оборудованием.
Действия компании по проведению изменений и предотвращению конфликтной ситуации были успешными.
По итогам ребрендинга количество посетителей выросло на 17%, на 18% повысилась средняя наполняемость чека: если раньше на один приходилось 3,8 позиций меню, то теперь – 4,1 наименований.
Выводы: Результаты ребрендинга можно считать положительными как для компании, так и для клиентов. Изменения прошли удачно, благодаря грамотному и поэтапному воздействию руководства на организационное поведение путем предупреждения развития конфликта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
1.Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы).
2.Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях.
3.Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
• предупреждение или стимулирование конфликта;
• регулирование конфликта;
• разрешение конфликта.
Во второй главе работы показан процесс управления конфликтом в сети «IL Патио».
Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликта, его необходимо диагностировать, построить карту конфликта, пинять решение по стилю и методам регулирования конфликта.
В сети «IL Патио» конфликт был связан с организационными изменениями в связи с проводимым ребрендингом ресторанов. Построенная карта конфликтов выявила проблему, стороны конфликта, интересы и опасения сторон.
Руководство компании вмешалось в конфликт на этапе -возникновение предмета конфликта и образование конфликтной ситуации. Действия на этом этапе-предупреждающие.
Конфликт в компании можно охарактеризовать как межгрупповой (две группы-руководство и коллектив), инновационный-связанный с развитием компании и изменениями. Так как конфликт связан с развитием-он конструктивный.
Компания вовремя проработала предложения по преодолению конфликта на начальной стадии, что позволило избежать его дальнейшего развития. Предложения следующие:
-организация тренингов для персонала, где объяснялись цели и выгоды ребрединга;
- введение новой системы мотивации, учитывающий усилия каждого сотрудника;
- проведение обучения работе с новым оборудованием.
Конфликт был прекращен на начальной стадии, конструктивные изменения выразились в росте прибыли и количества посещений сети.
Поставленная во введении цель работы - изучение процесса управления конфликтом в организации и применение на практике теоретических аспектов достигнута путем изучения теории управления конфликтами в организации и применения теоретических знаний при анализе реального конфликта в организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте// Управление персоналом, №20,2008 г.-12 с.
2.Гришина Н.И.Психология конфликта.-СПб.:Питер,2008.-544 с.
3.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.-384 с.;
4.Каримова Н.А.Социальные представления руководителя о разрешении конфликтов.Автореферат.Ярославль,2008. 25 с.
5.Круглова Л.И. Управление конфликтами -в каком споре рождается истина?// Руководитель автономного учреждения, №4,2010.-11с.
6.Лапыгин Ю.Н.Теория менеджмента. - М.: Рид Групп,2011.-380 с.
7.Наумов В.И. Механизмы и оценка регулирования конфликтов.Автореферат.Волгоград,2008.27 с.
8.Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.:АСТ,2008.-384 с.;
9.Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008.26 с.
10.Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2009.-327 с.
11.Соломанидин В. Конфликты интересов// Управление корпоративной культурой,№2,2011.-14 с.
12.Широкова Г.В.Управление изменениями в российских компаниях. -М.: Высшая школа менеджмента,2009.-480 с.
13.Официальный сайт компании «Росинтер»- www.rosinter.ru;
14. Электронный журнал по маркетингу–www.4p.ru;
15.Рутицкая В.Конфликты в организациях, пути преодоления -www.hr-portal.ru
Лапыгин Ю.Н.Теория менеджмента. - М.: Рид Групп,2011.-С.95
Гришина Н.И.Психология конфликта.-СПб.:Питер,2008.-С.132
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008. С.26
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2009.-С.197
Наумов В.И. Механизмы и оценка регулирования конфликтов.Автореферат.Волгоград,2008.С.27
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2009.-С.203
Соломанидин В. Конфликты интересов// Управление корпоративной культурой,№2,2011.-С.14
Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2009.-С.133
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2009.-С.236
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии.-СПб.:Питер,2009.-С.224
Пономаренко В. Управление конфликтами.-М.:АСТ,2008.-С.201
Пономаренко В. Управление конфликтами.-М.:АСТ,2008.-С.216
Рутицкая В.Конфликты в организациях,пути преодоления-www.hr-portal.ru
Рутицкая В.Конфликты в организациях,пути преодоления-www.hr-portal.ru
www.rosinter.ru
Электронный журнал по маркетингу–www.4p.ru
0
Проблема: отсутствие четкого позиционирования компании,потеря потенциальных клиентов
Сторона конфликта:Руководство компании.
Интересы:четкое позиционирование ресторанов,повышение узнаваемости бренда,рост прибыли.
Опасения:сопротивление коллектива изменениям
Сторона конфликта:Коллектив.
Интересы:стабильность,сохранение статуса,рост заработной платы.
Опасения:риск увольнений,несоответствие квалификации новым требованиям,усложнение функций