Организация маркетнговой деятельности предприятия (на примере ПСБ "Ставрополье" - ОАО Промстройбанк)

Содержание
Введение
Глава 1. Методологические основы организации маркетинговой деятельности в банковской сфере
1.1.Маркетинг как концепция ведения бизнеса и функция менеджмента. Инструментарий маркетинга
1.2. Организация маркетинговой деятельности коммерческого предприятия
1.3. Особенности маркетинговой деятельности коммерческого банка
Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности коммерческого банка «Ставрополье» (ОАО «Промстройбанк)
2.1. Общая характеристика деятельности банка
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности банка
Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по организации маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» (ОАО «Промстройбанк)
3.1. Поиск путей совершенствования маркетинговой деятельности банка
3.2. Постановка целей, разработка общей маркетинговой политики и генеральной стратегии банка
3.3. Разработка конкурентной стратегии и маркетингового инструментария
3.4. Организации работы службы маркетинга и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В такой структуре подразделение по управлению маркетингом не участвует в оперативном управлении маркетингом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления маркетингом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления маркетингом (так называемая концентрированная модель).
Подразделение маркетинга банка «Ставрополье» может быть организовано следующим образом:
- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы маркетинга. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;
- ориентировано на разные виды услуг. Можно предложить следующую структуру: розничные продажи банковских услуг и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а банковские услуги юридическим лицам, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.
На наш взгляд, для банка «Ставрополье» более оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам услуг и направлениям деятельности, характерных для банка (см. рис. 3.1). Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться генеральному директору банка «Ставрополье».
Рис. 3.1. Структура службы маркетинга банка «Ставрополье»
Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.
В настоящее время в отделе розничных продаж работают начальник и два специалиста (занимаются продажами), в отделе маркетинга – начальник, маркетолог и специалист. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так начальник отдела маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог – заместителя директора (главного маркетолога), специалист отдела маркетинга – менеджера по сегменту юридических лиц, начальник отдела сбыта – менеджера по сегменту физических лиц, специалисты отдела розничных продаж – специалистов по сегменту физических лиц. Таким образом, дополнительно будет необходимо нанять специалиста по рекламе и продвижению, двух специалистов по сегменту юридических лиц, а на должность специалиста по развитию андеррайтинга будет приглашен сотрудник планово-экономического отдела, который в настоящее время и занимается данным направлением.
На наш взгляд, упразднение двух отделов и создание службы маркетинга по предложенному варианту целесообразно по следующим причинам: 1) появляется возможность сбора большего количества маркетинговой информации; 2) специализация сотрудников службы позволит более качественно выполнять свою работу и обеспечивать более высокую степень достоверности информации; 5) появляется подразделение, отвечающее за разработку стратегических ориентиров.
Основными задачами и ответственностью выделенных должностных позиций в рамках службы маркетинга мы считаем следующие:
Директор службы маркетинга – инициирует процесс выработки стратегии развития, привлекает других руководителей в данный процесс; определяет и утверждает маркетинговую программу; руководит деятельностью сотрудников службы (совещания, координация действий, мотивация и контроль, преимущественно заключительный);
Заместитель директора (главный маркетолог) – участвует в разработке стратегии развития, разрабатывает маркетинговую программу (мероприятия), непосредственное (текущее) руководство сотрудниками службы, проводит предварительный и текущий контроль, осуществляет постановку задач и заданий сотрудникам;
Менеджер по сегменту физических лиц – анализ целевого рынка, выработка новых условий и предложений по продажам, обучение новым технологиям продаж специалистов, формирование предложений по новым банковским продуктам; выработка анкет и формуляров для оценки удовлетворенности клиентов; разработка инструментов стимулирования продаж;
Специалист по развитию кредитования – продажа кредитных продуктов, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по развитию депозитов – продажа услуг, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по рекламе и продвижению – выбор наиболее эффективных каналов и средств распространения рекламы, анализ рекламной деятельности конкурентов, участие в специализированных выставках организация связей с общественностью; оценка эффективности использования инструментов продвижения;
Специалист по развитию услуг расчетно-кассового обслуживания – мониторинг и анализ рынка (поиск новых клиентов, определение тенденций развития, потребностей клиентов (юридических лиц), анализ цен конкурентов);
Специалист по развитию кредитования – мониторинг и анализ рынка, продажа кредитных продуктов, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
Специалист по развитию андеррайтинга – мониторинг и анализ рынка (тенденций развития, потребностей клиентов, анализ цен конкурентов), разработка новых предложений.
Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 3.5.
Таблица 3.5
План мероприятий банка по формированию службы маркетинга
№
п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Отбор и найм персонала в службу сентябрь-октябрь 2011 г. 84000* 2. Дополнительное обучение персонала октябрь-ноябрь 2011 г. 67200** 3. Создание специальной информационной базы службы октябрь-ноябрь 2011 г. 48300*** 4. Введение руководящей должности – директора службы сентябрь-октябрь 2011 г. - 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом службы ноябрь 2011 - декабрь 2012 г. 2496000 (средняя заработная плата сотрудника службы – 24000 руб./мес.) 6. Осуществление трудовой деятельности директором службы ноябрь 2011 - декабрь 2012 г. 35000*13=455000 Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций
Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб. Также потребуется разработка концепции управления маркетингом и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям
№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151200 2 Создание специальной информационной базы службы 48300 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 36000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы* 2951000 6 Итого 3236500 * При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год
Прежде всего, определим общий бюджет все маркетинговых мероприятий для банка «Ставрополье» (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Общий бюджет маркетинговых мероприятий банка (на 1 год)
№ п/п Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость 1 Формирование службы сбыта 3236500 2 Расходы на имидж и инструменты маркетинга 139200 3 Расходы на рекламу и выставки 160000 Итого 3625700
Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 3.8). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров банка «Ставрополье»).
Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами [55; 62]. Ожидается получение 0,15 рублей чистой прибыли на каждый 1 рубль рекламных расходов.
Таблица 3.8
Изменение уровня удовлетворенности
Параметры Индекс удовлетворенности Апрель 2011 г. Апрель 2012 г. (прогноз) Клиенты компании 8,83 9,02
Проведем комплексную прогнозную оценку предлагаемых маркетинговых мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 3.9 и 3.10).
Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов банка «Ставрополье»). Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: создание службы маркетинга и ее функционирование позволят увеличить уровень розничных продаж банковских продуктов (около 12%) и увеличить объем услуг в сегменте юридических лиц (увеличение на 15% от всего объема в настоящее время).
Таблица 3.9
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема розничных продаж* 3763656 2 Прирост дохода по юридическим лицам** 300381,45 3 Совокупный эффект 4064037,45 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3625700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 827537,45 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,12 7 Общая рентабельность мероприятий 2,8 % Примечание: * без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль).
Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: увеличение розничных продаж на уровне 40-50%, увеличение объема услуг в сегменте юридических услуг на 30%.
Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых маркетинговых мероприятий в условиях пессимистического сценария.
В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.
Таблица 3.10
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема розничных продаж* 14113710 2 Прирост дохода по юридическим лицам** 600762,9 3 Совокупный эффект 20114472,9 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3625700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 16488772,9 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 5,54 7 Общая рентабельность мероприятий 407 % Примечание: * без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль).
В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.
Кроме того, грамотно выстроенная маркетинговая работа даст банку «Ставрополье» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.
В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование предлагаемой системы маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:
максимальный охват совокупности сегментов рынка предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения новых проектов, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
адекватность реакции на действия конкурентов предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в сфере банковских услуг;
принятие обоснованного решения, т.е. принятие решения возможно лишь в том случае, если маркетинговая информация идентифицирована и оценена, выработан и внедрен механизм ее мониторинга.
Заключение
Выполненная дипломная работа позволила получить следующие основные выводы:
Основными направлениями маркетинговой деятельности являются выбор маркетинговой стратегии и разработка маркетинговой программы;
Выбор маркетинговой стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
Разработка стратегии маркетинга и маркетинговой программы базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии маркетинга включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ, который включает изучение потребителей, анализ конкурентов и анализ среды компании; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки маркетинговой стратегии и программы маркетинга, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов.
Несмотря на успешные рыночные результаты маркетинговой деятельности банка «Ставрополье» и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой деятельности. Рассмотрим их подробнее.
Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития банка, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.
Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию подразделений банка с точки зрения распределения задач и функций. Например, единую службу маркетинга и продаж.
В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску новых клиентов.
В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха банка на региональном рынке в настоящее время.
В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности.
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для банка «Ставрополье»:
Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, возможности развития специальных услуг (развитие андеррайтинга и предоставление личных финансовых консультантов);
Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по традиционным банковским услугам в сегментах физических и юридических лиц;
Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей о банке «Ставрополье», услугах банка создание положительного имиджа в глазах потребителей и партнеров;
Доработать корпоративный сайт и сделать сайт с широкими функциональными возможности и наполнить его содержание.
Изучение автором дипломной работы литературы по маркетингу, существующих методик и способов разработки стратегии маркетинга позволяет говорить о необходимости маркетинговой ориентации в управлении банком, роль и место маркетинга в системе деятельности банка могут быть определены как определяющие.
Принципы стратегии маркетинга, предложенные автором, учитывают результаты проведенного анализа современного целевого рынка банковских услуг ну уровне региона, показатели и планы ближайших конкурентов компании.
Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов банка «Ставрополье», отвечающих за маркетинговую деятельность банка.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
Список использованной литературы
1. Письмо ЦБ РФ «О рекомендациях по информационному содержанию и организации WEB-сайтов кредитных организаций в сети Интернет» от 03.02.2004 №16-Т.
2. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
5. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учеб. пос. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
6. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
7. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.
8. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru
9. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка эффективности стратегического менеджмента организации / Проект «Корпоративный менеджмент» (www.rbc.ru)
10. Беляев В.И. Практика менеджмента: учеб. пос. – М.: Кнорус, 2006.
11. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
12. Бондаренко А. Стоимостное мышление // Маркетолог, №8, 2006. Стр. 14-19.
13. Бянкин М.В., Поделинская И.А. Стратегическое планирование – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
14. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: ТОО «Филинъ», 1999.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1999.
16. Воронин А. Топ-риски банков // Статья опубликована на www.rbc.ru
17. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 62-66.
18. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб: СпецЛит, 2000.
19. Голубкова М.А. Маркетинг: теория и практика. – М.: Юнити, 1998.
20. Горина М., Алексеев А. Управление эффективностью банка – новое качество менеджмента // www.expert.ru
21. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2002.
22. Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 1995.
23. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2000.
24. Кирьянов М.И. Корпоративный имидж / Статья опубликована на www.iteam.ru.
25. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
26. Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации // Деньги и кредит. – 2002. - №11. Стр. 9-17.
27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
28. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д.. «Стоимость компаний. Оценка и управление». – М.: Олимп-Бизнес, 2000.
29. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003.
30. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина –СПб.: Бизнес-пресса,2001.
31. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. – М.: Вершина, 2004.
32. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
34. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
35. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
36. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. – СПб.: Питер, 2008.
37. Никишин К. Оценивание эффективности российских банков с помощью метода огибающих (непараметрический подход) // Современные аспекты экономики, № 5, 2009. Стр. 120-126.
38. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000.
39. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
40. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
41. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
42. Садков В., Овчинникова О. Банковские системы развитых стран: история, современность, перспективы. М.: «Прогресс», 2009.
43. Скотт М.К. «Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости». – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
44. Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / Пер. с англ. В.В. Козлова – Мн.: Амалфея, 1998.
45. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Перспектива, 1999.
46. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
47. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2003.
48. Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства – СПб.: Геликон плюс, 2000.
49. Томилов В.В. Организационная культура предпринимательство: учеб. пос. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.
48. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
49. Топ-рейтинг российских банков // Эксперт, № 9, 2009.
50. Хейне П., Боуттке П. и др. Экономический образ мышления. – М.: Вильямс, 2005.
51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Юрайт, 2000.
52. Шаповалов В.А. Управление маркетингом и маркетинговый анализ: уч. пос. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
53. Forbes, №5, 2009.
54. www.ad.ru
55. www.allbtl.ru
56. www.dp.ru
57. www.expert.ru
58. www.raex.ru
59. htpp://www.rbc.ru
60. www.rosexpo.ru
61. www.lenexpo.ru
62. www.media-spb.ru
Приложения
Приложение 1
Таблица 1
Баланс банка «Ставрополье» (тыс. руб.) 01.01.08 01.01.09 01.01.10 01.01.11 1 2 3 4 5 АКТИВ 1. Денежные средства и счета в ЦБ РФ 96008 91101 78506 102695 2. Обязательные резервы в ЦБ РФ 0 0 69264 100108 3. Средства в кредитных организациях за вычетом резервов (ст. 3.1 - ст. 3.2) 61122 54795 32475 29594 3.1 Средства в кредитных организациях 61122 54795 32476 29595 3.2 Резервы на возможные потери 0 0 1 1 4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги (ст. 4.1 - ст. 4.2) 10052 6621 1140 0 4.1 Вложения в торговые ценные бумаги 10052 6621 1140 0 4.2 Резервы под обесценение ценных бумаг и на возможные потери 0 0 0 0 5. Ссудная и приравненная к ней задолженность 413512 659660 1019960 1465835 6. Резервы на возможные потери по ссудам 41867 58225 64240 104970 7. Чистая ссудная задолженность (ст. 5 - ст. 6) 371645 601435 955720 1360865 8. Проценты начисленные (включая просроченные) 6102 6729 9095 10775 9. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения (ст. 9.1 - ст. 9.2) 5551 7051 3883 652 9.1 Вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 7570 11811 3928 664 9.2 Резервы на возможные потери 2019 4760 45 12 10. Основные средства и нематериальные активы, хозяйственные материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы 104024 176189 245606 225671 11. Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (ст. 11.1 - ст. 11.2) 696 366 10886 31108 11.1 Ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 3722 732 15962 31505 11.2 Резервы под возможное обесценение ценных бумаг и на возможные потери 3026 366 5076 397 12. Расходы будущих периодов по другим операциям, скорректированные на наращенные процентные доходы 806 953 1008 5431 13. Прочие активы за вычетом резервов (ст. 13.1 - ст. 13.2) 6280 1301 10364 24285 13.1 Прочие активы 6280 1301 11139 24286 13.2 Резервы на возможные потери 0 0 775 1 14. ВСЕГО АКТИВОВ
(ст. 1+2+3+4+7+8+9+10+11+12+13) 662286 946541 1417947 1891184 1 2 3 4 5 ПАССИВ Обязательства 15. Кредиты, полученные кредитными организациями в ЦБ РФ 0 0 0 0 16. Средства кредитных организаций 23277 15084 80022 66443 17. Средства клиентов 383225 572205 937339 1435485 17.1 В том числе вклады физических лиц 175182 334744 575727 914452 18. Доходы будущих периодов по другим операциям 1 21 0 0 19. Выпущенные долговые обязательства 111710 135520 89954 55500 20. Прочие обязательства 13189 13204 31611 19440 21. Резервы на возможные потери по срочным сделкам и внебалансовым обязательствам и по расчетам с дебиторами по операциям с резидентами офшорных зон 0 762 1862 75 22. Всего обязательств 531402 736796 1140788 1576943 Собственные средства 23. Уставный капитал (средства акцио-неров (участников)) (ст.23.1+23.2+23.3) 30000 30000 30000 34000 23.1 В том числе зарегистрированные обыкновенные акции и доли 28792 28792 28792 32792 23.2 Зарегистрированные привилегированные акции 1208 1208 1208 1208 23.3 Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций 0 0 0 0 24. Собственные акции, выкупленные у акционеров 1990 1990 0 0 25. Эмиссионный доход 0 0 0 0 26. Фонды и прибыль, оставленная в распоряжении кредитной организации 98401 101442 104287 126119 27. Переоценка основных средств 1131 70675 114217 114051 28. Прибыль (убыток) за отчетный период 28786 25051 37418 51970 29. Дивиденды, начисленные из прибыли текущего года 2738 926 0 0 30. Распределенная прибыль (исключая дивиденды) 26048 17080 10603 11523 31. Нераспределенная прибыль (ст. 28 - ст. 29 - ст. 30) 0 7045 26815 40447 32. Расходы и риски, влияющие на собственные средства 3342 -2573 -1840 376 33. Всего собственных средств 130884 209745 277159 314241 34. ВСЕГО ПАССИВОВ (ст. 22 + ст. 33) 662286 946541 1417947 1891184 Внебалансовые обязательства 35. Безотзывные обязательства кредитной организации 4224 30808 52972 57394 36. Гарантии, выданные кредитной организацией 13040 26691 15059 6110
Таблица 2
Темпы роста статей баланса банка «Ставрополье» 01.01.09 01.01.10 01.01.11 1 2 3 4 АКТИВ 1. Денежные средства и счета в ЦБ РФ 94,89% 86,17% 130,81% 2. Обязательные резервы в ЦБ РФ - - 144,53% 3. Средства в кредитных организациях за вычетом резервов 89,65% 59,27% 91,13% 3.1 Средства в кредитных организациях 89,65% 59,27% 91,13% 3.2 Резервы на возможные потери - - 100,00% 4. Чистые вложения в торговые ценные бумаги 65,87% 17,22% 0,00% 5. Ссудная и приравненная к ней задолженность 159,53% 154,62% 143,71% 6. Резервы на возможные потери по ссудам 139,07% 110,33% 163,40% 7. Чистая ссудная задолженность 161,83% 158,91% 142,39% 8. Проценты начисленные (включая просроченные) 110,28% 135,16% 118,47% 9. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 127,02% 55,07% 16,79% 9.1 Вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения 156,02% 33,26% 16,90% 9.2 Резервы на возможные потери 235,76% 0,95% 26,67% 10. ОС и НМА, хоз. материалы и МБП 169,37% 139,40% 91,88% 11. Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 52,59% 2974,32% 285,76% 11.1 Ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи 19,67% 2180,60% 197,38% 11.2 Резервы под возможное обесценение ценных бумаг и на возможные потери 12,10% 1386,89% 7,82% 12. Расходы будущих периодов по другим операциям, скорректированные на наращенные процентные доходы 118,24% 105,77% 538,79% 13. Прочие активы за вычетом резервов 20,72% 796,62% 234,32% 13.1 Прочие активы 20,72% 856,19% 218,03% 13.2 Резервы на возможные потери - - 0,13% 14. ВСЕГО АКТИВОВ 142,92% 149,80% 133,37% ПАССИВ Обязательства 15. Кредиты, полученные в ЦБ РФ - - - 16. Средства кредитных организаций 64,80% 530,51% 83,03% 17. Средства клиентов 149,31% 163,81% 153,14% 17.1 В том числе вклады физических лиц 191,08% 171,99% 158,83% 18. Доходы будущих периодов по другим операциям 2100,00% 0,00% - 19. Выпущенные долговые обязательства 121,31% 66,38% 61,70% 20. Прочие обязательства 100,11% 239,40% 61,50% 21. Резервы на возможные потери по срочным сделкам и внебалансовым обязательствам и по расчетам с дебиторами по операциям с резидентами офшорных зон
-
244,36% 4,03% 1 2 3 4 22. Всего обязательств 138,65% 154,83% 138,23% Собственные средства 23. Уставный капитал (средства акционеров (участников)) 100,00% 100,00% 113,33% 24. Собственные акции, выкупленные у акционеров 100,00% 0,00% - 25. Эмиссионный доход - - - 26. Фонды и прибыль, оставленная в распоряжении кредитной организации 103,09% 102,80% 120,93% 27. Переоценка основных средств 6248,89% 161,61% 99,85% 28. Прибыль (убыток) за отчетный период 87,02% 149,37% 138,89% 29. Дивиденды, начисленные из прибыли текущего года 33,82% 0,00% - 30. Распределенная прибыль (исключая дивиденды) 65,57% 62,08% 108,68% 31. Нераспределенная прибыль - 380,62% 150,84% 32. Расходы и риски, влияющие на собственные средства -76,99% 71,51% -20,43% 33. Всего собственных средств 160,25% 132,14% 113,38% 34. ВСЕГО ПАССИВОВ 142,92% 149,80% 133,37% Внебалансовые обязательства 35. Безотзывные обязательства кредитной организации 729,36% 171,94% 108,35% 36. Гарантии, выданные кредитной организацией 204,69% 56,42% 40,57%
Таблица 3
Отчет о прибылях и убытках банка «Ставрополье» (тыс. руб.) 01.01.04 01.01.05 01.01.06 01.01.07 1 2 3 4 5 ПРОЦЕНТЫ ПОЛУЧЕННЫЕ И АНАЛОГИЧНЫЕ ДОХОДЫ ОТ: 1. Размещения средств в банках в виде кредитов, депозитов, займов и на счетах в других банках 3622 2907 6396 6294 2. Ссуд, предоставленных другим клиентам 108893 122904 168102 220581 3. Средств, переданных в лизинг 0 0 0 0 4. Ценных бумаг с фиксированным доходом 2491 1792 976 303 5. Из других источников 212 177 127 494 6. Итого проценты полученные и аналогичные доходы 115218 127780 175601 227672 ПРОЦЕНТЫ УПЛАЧЕННЫЕ И АНАЛОГИЧНЫЕ РАСХОДЫ ПО: 7. Привлеченным средствам банков, включая займы и депозиты 2260 4074 7615 5379 8. Привлеченным средствам других клиентов, включая займы и депозиты 39910 29394 52023 68019 9. Выпущенным долговым ценным бумагам 2716 3273 2630 1666 10. Арендной плате 734 2771 5108 5809 11. Итого проценты уплаченные и аналогичные расходы 45620 39512 67376 80873 12. Чистые процентные и аналогичные доходы (ст. 6 - ст. 11) 69598 88268 108225 146799 13. Комиссионные доходы 20231 26077 36500 54757 14. Комиссионные расходы 8 61 72 87 15. Чистый комиссионный доход (ст. 13 - ст. 14) 20223 26016 36428 54670 ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ: 16. Доходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, включая курсовые разницы 14244 20321 35384 73380 17. Доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг 447 1574 4772 5648 18. Доходы, полученные в форме дивидендов 131 280 570 556 19. Другие текущие доходы 403 316 876 3672 20. Итого прочие операционные доходы 15225 22491 41602 83256 21. Текущие доходы (ст.12+ст.15+ст.20) 105046 136775 186255 284725 ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ: 22. Расходы на содержание аппарата 20838 50728 72460 81503 23. Эксплуатационные расходы 21849 23979 28244 35415 24. Расходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, включая курсовые разницы 3930 12554 27340 64293 25. Расходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, отрицательные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг 45 96 740 160 26. Другие текущие расходы 9534 6536 12167 16400 27. Итого прочих операционных расходов 56196 93893 140951 197771 28. Чистые текущие доходы до формирования результатов и без учета непредвиденных доходов / расходов (ст. 21 - ст. 27) 48850 42882 45304 86954 29. Изменение резерва на возможные потери по ссудам 17327 16988 5978 41545 30. Изменение величины резервов под обесценение ценных бумаг и на возможные потери 2737 81 -5 -4679 31. Изменение величены прочих резервов 0 762 1913 -1882 32. Чистые текущие доходы без учета непредвиденных доходов / расходов
(ст. 28 - ст. 29 - ст. 30 - ст. 31) 28786 25051 37418 51970 33. Непредвиденные доходы за вычетом непредвиденных расходов 0 0 0 0 34. Чистые текущие доходы с учетом непредвиденных доходов / расходов (ст. 32 + ст. 33) 28786 25051 37418 51970 35. Налог на прибыль 10603 12675 10226 11485 36. Отсроченный налог на прибыль 0 0 0 0 36 А. Непредвиденные расходы после налогообложения прибыли 0 0 0 0 37. Прибыль (убыток) за отчетный период (ст. 34 - ст. 36 - ст. 36 А) 28786 25051 37418 51970
Приложение 2
Таблица 1
Количество платежных карт в странах мира (на тысячу жителей)
Карты с функцией выдачи наличных Карты с дебетовой функцией Карты с кредитной функцией 2005 2010 2005 2010 2005 2010 Россия 49,1 73,6 48,9 73,5 0,2 0,1 Бельгия 1359,6 1360,5 1216,8 1216,5 289,9 296,2 Канада 2104,9 Н.д. 1165,8 н.д. 1360,1 1505,9 Франция 675,8 711,2 609,2 652,3 н.д. н.д. Германия 1293,7 1480,2 1206,7 1405,3 213,8 227,9 Италия 366,8 394,4 350,0 370,1 293,9 345,2 Япония 2523,9 2554,1 н.д. н.д. 1758,9 1820,1 Нидерланды 1633,0 1608,2 1318,9 1315,2 314,0 311,7 Сингапур 742,2 745,1 742,2 745,1 612,5 681,2 Швеция 551,5 536,0 515,2 541,5 429,6 418,7 Швейцария 1149,2 1190,6 725,6 745,2 434,6 451,9 Англия 1986,1 2124,5 832,2 906,0 851,0 936,4 США 2758,1 2891,7 851,9 889,4 4539,3 4329,5
Таблица 2
Количество банкоматов в странах мира
Количество банкоматов на миллион жителей Количество трансакций на одного жителя Средний объем одной трансакции (долл. США) 2000 2005 2010 2000 2005 2010 2000 2005 2010 Россия 25 27 41 0,2 0,6 0,8 34,1 52,0 58,4 Бельгия 606 657 669 17,4 19,8 21,5 111,3 97,5 92,8 Канада 873 1034 1142 47,2 48,3 47,8 65,3 66,6 69,5 Франция 538 580 606 17,0 17,9 19,1 64,8 56,0 54,7 Германия 563 580 603 18,4 20,4 19,4 155,9 134,2 140,2 Италия 524 549 593 8,7 9,1 9,7 170,6 150,3 144,9 Япония 944 922 918 3,1 3,2 3,1 501,3 532,2 474,4 Нидерланды 422 435 445 28,5 29,5 28,0 93,7 79,7 88,2 Сингапур 470 446 435 2,6 2,1 2,1 140,0 138,2 124,7 Швеция 291 295 289 35,0 36,2 37,7 100,2 92,1 81,4 Швейцария 655 675 694 12,2 17,8 19,6 173,2 117,0 111,9 Англия 460 552 612 33,1 33,9 36,6 88,8 84,5 84,0 США 832 991 1137 39,9 46,8 47,7 68,0 69,6 68,0
6
Методология
рыночной
деятельности
Философия
бизнеса
МАРКЕТИНГ
«Образ
действия»
«Образ мышления»
Концепция
маркетинга
Принцип, функции, средства, методы,
организация
Управляющий по исследованиям рынка
Управляющий по планированию сбыта
Управляющий в ……..
Аналитики
Специалисты по мониторингу рынка
Маркетинг-директор
Специалисты по …..
Маркетинг-директор
Управляющий по товарной группе В
Управляющий по товарной группе Б
Управляющий по товарной группе А
Специалисты по продажам
Управляющий маркетингом в Центральном регионе
Управляющий маркетингом в Северо-Западном регионе
Управляющий маркетингом в ……..
Специалисты по продвижению
Специалисты по маркетинговым исследованиям
Маркетинг-директор
Директор службы маркетинга банка «Ставрополье»
Специалист по развитию андеррайтинга
Специалист по развитию кредитования
Специалист по развитию депозитов
Специалист по развитию кредитования
Менеджер по сегменту юридических лиц
Менеджер по сегменту физических лиц
Заместитель директора (Главный маркетолог)
Специалист по развитию услуг расчетно-кассового обслуживания
Специалист по рекламе и продвижению