Разработка проекта по совершенствованию системы закупок и логистики в инжиниринговой компании (на примере АО Грасис)

Оглавление
Введение 2
Глава 1. Теоретические аспекты разработки проекта 4
1.1.Роль и значение закупок и логистики в деятельности компании 4
1.2.Особенности разработки проекта по совершенствованию системы управления закупками и логистикой 10
1.3.Методы оценки эффективности проекта по совершенствованию системы управления закупками и логистикой 19
Глава 2 Анализ условий и предпосылок к разработке проекта 37
2.1.Общая характеристика компании 37
2.2.Анализ эффективности существующей системы управления закупками и логистикой 43
2.3.Финансовый анализ, Стратегические анализы PEST, SWOT, SLEPTE 47
Глава 3 Разработка проекта 56
3.1.Содержание проекта 56
3.2.Оценка эффективности проекта 65
Заключение 71
Список использованных источников 74

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Этап 7. Получение сертификата.Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:заявление о сертификации;все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника (Приложение 3):1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.5. Проведение аудита менеджмента качества поставщика;1)подготовка плана аудита поставщика на основе результатов самооценки, информации о требованиях к поставщику; результатов других проверок менеджмента качества;2)проведение аудита качества поставщиков с помощью изучения документации, предоставленной поставщиком, наблюдения за процессами обеспечения качества поставщиков, интервью с представителями поставщиков, исследование записей по контролю качества у поставщиков;3) обработать полученные данные и выявить сильные и слабые стороны поставщика;4) подготовка отчета о результатах аудита – выявить сильные и слабые стороны во взаимодействии с поставщиком, определить возможности установления отношений с поставщиками, сделать оценку возможных угроз при сотрудничестве с данным поставщиком.Охарактеризуем качество поставщиков, руководствуясь, следующими критериями: надежность, цена, качество, сроки поставки товара, срок доставки, условия доставки и оплаты.В таблице 3.9 приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.Таблица 3.9Характеристика поставщиков по критериям надежность, цена и качествоПоставщикиНадежностьЦенаКачествоАО «ДМС» высокаясредняясреднееАО ФФсредняявысокаявысокоеАО «ДРГ»низкаянизкаясреднееООО«АФ» высокаявысокаявысокоеАО «Дар»низкаявысокаявысокоеАО «Вега» средняявысокаянизкаяАО «Сабо» высокаясредняянизкаяАО «СТРОЙМАРКТ» высокаявысокаявысокоеАО «ГФ»средняясредняявысокоеООО«ПРФ»высокаясредняявысокоеООО«Лера» низкаясредняясреднееАО «Вега»низкаявысокаявысокоеАО «Ротонда»высокаясредняясреднееАО "ПЦ"средняянизкаянизкоеАО «Сторн»средняясредняясреднееХКТсредняясредняясреднееВ таблице 3.10 приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.Таблица 3.10Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставкиПоставщикиСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиАО «ДМС» 1 деньфиксированныесвоим транспортомАО ФФ1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена включенаАО «ДРГ»2 днягибкиесвоим транспортомООО«АФ» 1 деньфиксированныетранспортом поставщика, цена не включенаАО «Дар», 2 дняфиксированныесвоим транспортомАО «Вега» 1 деньгибкиетранспортом поставщика, цена включенаАО «Сабо» 1 деньфиксированныесвоим транспортомАО «СТРОЙМАРКТ» 1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена не включенаАО «ГФ»1 деньфиксированныетранспортом поставщика, цена включенаООО«ПРФ»1 деньгибкиесвоим транспортомООО«Лера» 1 деньзависят от объемовтранспортом поставщика, цена не включенаАО «Вега»2 дняфиксированныесвоим транспортомАО «Ротонда»1 деньфиксированныесвоим транспортомАО "ПЦ"4 дняГибкиесвоим транспортомАО «Сторн»5 днейГибкиетранспортом поставщика, цена включенаХКТ4 дняфиксированныесвоим транспортомДля определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11.Таблица 3.11Критерии оценки поставщиковКритерии оценкиОценка1 балл2 балла3 баллаНадежностьнизкаясредняявысокаяЦенавысокоесредняянизкаяКачествонизкоесреднеевысокоеСроки доставкиболее 2 дней2 дня1 деньУсловия оплатыфиксированныезависят от объемовгибкиеУсловия доставкисвоим транспортомсвоим транспортом, цена не включенасвоим транспортом цена включенаОднако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.4 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.Таблица 3.11Уровень значимости критерия оценкиКритерии оценки% значимостидоля от единицыНадежность300,30Цена250,25Качество150,15Сроки доставки100,10Условия оплаты100,10Условия доставки100,10Итого1001,00На основании таблицы 3.9-3.11, проведем в таблице3.12 балльную оценку качества конкретного поставщика.Таблица 3.12Балльная оценка качества поставщиковПоставщикиНадеж-ностьЦенаКачест-воСрок достав-киУсло-вия оплатыУсло-вия доставкиИтогоАО «ДМС» 32231112АО ФФ21332314АО «ДРГ»13223112ООО«АФ» 31331213АО «Дар», 1132119АО «Вега» 21133313АО «Сабо» 32131111АО «СТРОЙМАРКТ» 31332214АО «ГФ»22331314ООО«ПРФ»32333115ООО«Лера» 12232212АО «Вега»1132119АО «Ротонда»32231112АО "ПЦ"23113111АО «Сторн»22213212ХКТ2221119На основании данных таблицы 3.12 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», АО Фирма "Фабус", АО «СТРОЙМАРКТ», АО «ГФ».Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.13.Таблица 3.13Взвешенная оценка рейтинга поставщиков Взвешенная оценкаУровни значимости0,300,250,150,100,100,101,00ПоставщикиКритерииНадежностьЦенаКачествоСрок доставкиУсловия оплатыУсловия доставкиИтогоАО «ДМС» 0,900,500,300,300,100,102,20АО ФФ0,600,250,450,300,200,302,10АО «ДРГ»0,300,750,300,200,300,101,95ООО«АФ» 0,900,250,450,300,100,202,20АО «Дар» 0,300,250,450,200,100,101,40АО «Вега» 0,600,250,150,300,300,301,90АО «Сабо» 0,900,500,150,300,100,102,05АО «СТРОЙМАРКТ» 0,900,250,450,300,200,202,30АО «ГФ»0,600,500,450,300,100,302,25ООО«ПРФ»0,900,500,450,300,300,102,55ООО«Лера» 0,300,500,300,300,200,201,80АО «Вега»0,300,250,450,200,100,101,40АО «Ротонда»0,900,500,300,300,100,102,20АО "ПЦ"0,600,750,150,100,300,102,00АО «Сторн»0,600,500,300,100,300,202,00ХКТ0,600,500,300,100,100,101,70На основании данных таблицы 3.13 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», АО «ГФ», АО «СТРОЙМАРКТ», АО «ДМС», АО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: АО «Дар», АО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "ТОРАЛ".3.2.Оценка эффективности проектаДля обеспечения качества закупаемой продукции и товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках. Рассмотрим первое мероприятие - совершенствование процедур организации заготовительной деятельности включает совершенствование по следующим направлениям:Документировать сроки и объемы поставляемых товарно-материальных ценностей;Постоянно проводить мероприятия, направленные на улучшение поставщиками качества поставляемых материалов с помощью ежедневной рассылки рейтинга поставщиков по емайлу;Документировать ритмичность поставок сырья и материалов;Документировать сроки поступающего сырья и материалов;Постоянно требовать уведомления о качестве поставок.В таблице 3.17 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.Таблица 3.17Усовершенствование процесса «Закупки»Точка контроляКонтролируемый показательПериодич-ность контроляИсточник информацииКто контро-лируетПодпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалахПостоянноНе документируется - документироватьТовароведПодпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг1 раз в год – постоянно«Сводная таблица оценки поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров»Ритмичность поставок сырья и материаловПостоянноНе документируется – документироватьДиректорПодпроцесс «Доставка сырья и материалов»Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок1 раз в полгода - постоянноНе документируется – документироватьТовароведПодпроцесс «Входной контроль»Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаровПостоянноНе документируется – документироватьТовароведПроцесс «Закупки»Степень выполнения запланированных мероприятийПостоянноПлан мероприятий для достижения целей в области качестваДиректорВ результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.В таблице 3.18 приведена планируемая эффективность процесса закупки.Таблица 3.18Планируемая эффективность процесса закупкиПоказательФормула расчета критерияКрите-рий2014 год(факт)2015 год (план)Изменение, (+,-)Анализ выполнения плана закупокОтношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц100 82,0698,80%98,80%--82,06==+16,74Анализ уровня брака закуплен-ных товарно-материаль-ных ценностейОтношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал03,81,01,0-3,8=-2,0Анализ затрат на 1кг закупленных товарно-материальныхценностейОтношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,70,90,70,7-0,9=-0,2Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;2)снижение уровня брака на 2%;3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно - материальных ценностей.Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.19.Таблица 3.19Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб.Структура влияния, %1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации102340,682. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65125,883. Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости2389,464. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения1857,365. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплатыснижение оборачиваемости продукции2479,826. Низкое качество товаровобъем реализации1154,577. Невыполнение условий хозяйственных договоровобъем реализации562,23Итого 2515100,00В таблице 3.20 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.Данные таблицы 3.20 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.Таблица 3.20Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятияНегативные факторыПоказатель, на который влияетРазмер влияния, тыс. руб. в 2014 годуРазмер влияния в 2015 годуИзменение влияния (+,-)1. Нарушений сроков доставкиобъем реализации1023814814-1023=2092. Высокая цена на продукциюувеличение закупочной стоимости65100-6510=-6513. Оплата стоимости доставкиувеличение закупочной стоимости238480480-238 =-1904. Затраты на поиск транспортарост издержек обращения18500-185=-1855. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплатыснижение оборачиваемости продукции24700-2470=-2476. Низкое качество товаровобъем реализации1151010-1150=-1147. Невыполнение условий хозяйственных договоровобъем реализации5600-560=-56Итого 2515864-1651Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями:Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб. Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами: 24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.Прибыль от реализации данной программы составит:1651 – 900 = 751 тыс. руб.Эффективность данного мероприятия составит:751/900*100% = 83,44%.В таблице 3.21 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2013 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.Таблица 3.21Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупокПоказателиЗначения, тыс. руб.Изменения2014 год2015 годВыручка от реализации товаров18615186150Закупочная стоимость товаров1209610445-1651Издержки обращения53266226900Прибыль от реализации товаров11931944751Рентабельность продаж, %6,419,593,18Рентабельность продукции, %6,8510,613,76Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.ЗаключениеАнализ закупочной деятельности АО «Грасис» позволило сделать следующие выводы.Сильными сторонами организации закупок АО «Грасис» являются следующие:1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;2)разработанная система контроля над состоянием закупок;3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;6) стабильные отношения с поставщиками товаров;7)наличие большого количества товаров-заменителей.Слабые стороны организации закупок АО «Грасис» заключаются в следующем:1)не выполняются планы закупок;2)уровень брака растет;3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;4)нарушаются сроки доставки товаров;5)растут транспортные затраты на поставку товаров;6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты;7)потери при смене поставщиков незначительны.Угрозами в организации закупок для АО «Грасис» являются следующие:1) снижение качества поставляемой продукции;2) возможность роста стоимости материалов;3) рост транспортных расходов;4) ужесточение условий оплаты;5) наличие возможности сговора между поставщиками;6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.Возможностями АО «Грасис» в управлении закупками являются следующие:1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;2)совершенствование организации хозяйственных связей;3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;4)возможность использования гибких условий оплаты;5)наличие широких возможностей замены товаров;6)возможность организации собственной доставки товаров;7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.Анализ возможностей и угроз АО «Грасис» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.Максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», АО «ГФ», АО «СТРОЙМАРКТ», АО «ДМС», АО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: АО «Дар», АО «Вега»,ХКТ.В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.Рентабельность вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.Список использованных источниковГражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. – М.: Акалис, 2012. -325 с.ГОСТ Р ИСО 9000-2011. Система менеджмента качества.ГОСТ Р ИСО 9001-2011.Системы менеджмента качества. Требования.ГОСТ Р 5130399 «Торговля. Термины и определения».Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. Основы коммерции: Учебник. – М.: ТОО «Люкс-Арт», 2012. – 264с.Аристов О.В. Экономика управления качеством. — М.: МНЭПУ, 2013.-90 с.Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. – М.: Экономика, 2013. – 421 с.Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey: Тория и практика управления. – 2011. – №23. – С.32-42.Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.- М.: Эономика, 2011. – 311с.Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: Потоки событий и системы обслуживания/ Изд. "Академия", 2011Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление - Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 365 с.Бурмистров В.Г. Организация торговых процессов непродовольственных товаров. – М.: Экономика 2011. – 206с.В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2011Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность – М.: Эксмо, 2012. – 215 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271 с.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2011. -255 с.Дыбская В.В. Логистика складирования. Москва: ИНФРА – М, 2011. 559 с.Жданов А.Ю. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации: монография. – М.:КНОРУС, 2011. – 288 с.Инютина К.В. Повышение надежности и качества снабжения. – СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2013. – 542 с.Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общей редакцией: Сергеев В.И. - М.: ИНФРА-М, 2013.Кузнецов К.В. Прокьюремент: тендеры, конкурсы, конкурентные закупки. – М.:ИНФРА-М, 2013. – 227 с.Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: Новости, 2012.- 432 с.Логинова Е. Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность: конспект лекций. – М.: Эксмо, 2011. – 160 с.Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:http://www.cfin.ru/management/strategy/martynov.shtml Международные стандарты по качеству МС ИСО серии 9000.Мишин В.М. Управление качеством : Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности « менеджмент организации» (061100)/ В.М.Мишин -2-е изд. перераб. и доп. –М.:ЮНИТИ-ДАНА,2011.- 463 с.Намазалиев Г.И. Экономический анализ хозяйственной деятельности в материально-техническом обеспечении: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 543 с.Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2011. – 328 с.Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и К, 2013. – 238 с.Плещенко В.И. Особенности взаимоотношений промышленных предприятий с поставщиками на современном этапе // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 5 (5). — c. 22-30.Плещенко В.И. Процесс закупок, его роль и место в хозяйственной деятельности предприятий обрабатывающей промышленности // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 6 (6). — c. 18-29. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 248 с.Понкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.Портер М. Конкуренция – Вильямс, - 326 с.Прокофьева Т.А. Логистический сервис в распределительных системах. Смоленский ЦНТИ, 2012. 275 с.Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 174с.Романов А.Н., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. – М.: Финансы и статистика, 2011.Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ. - Москва: Рид Групп, 2011. 416 с.Слепцова М.И. Организация и размещение государственных и муниципальных закупок на поставку // Российское предпринимательство. – 2011. – № 11. Вып. 1 (195). – С. 163–167. Совершенствование региональной системы бюджетных закупок: Результаты реализации проектов технической помощи в сфере управления региональными финансами/Под ред. А.Г. Силуанова — М.: Издательство «Весь Мир», 2013. – 114 с. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – Вильямс, 2012. –526 с.Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Салиматина Н. А. – М.: Инфра-М, 2011. – 561 с.Уткин Э.А. Управление фирмой. -М.: Акалис, 2006. -516 с.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 . -447 с.Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2012. 187 с.Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами. – М.: Экономика, 2013. – 567 с.Эффективное снабжение: Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли / пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. Ред. Д.Л. Бенько. – Минск: ГревцовПаблишр, 2013. – 304 с.Результаты PEST-анализа для АО «Грасис»Политические факторыФакторВероятностьВоздействие на рынокВоздействие на компаниюГосударственная политика импортозамещенияВысокаяОслабление позиций иностранных компаний-поставщиков. Увеличение доли рынка Российских поставщиков.Новые возможности, увеличение рынка потребителей продукции компании, уменьшение конкуренции за счет конкурирования только с российскими компаниямиГосударственная политика по предоставлению участков земли с субсидиями для российского производстваВысокаяПоддержка российских производителей, снижение стоимости продукции российских производителей.Возможность расширения производства, снижение себестоимости продукции.Ужесточение санкций против РоссииВысокаяУход с рынка многих западных поставщиков, необходимость искать альтернативу импортуОтсутствие доступа к западным высоким технологиямЭкономические факторыФакторВероятностьВоздействие на рынокВоздействие на компаниюСреднегодовой темп прироста ВВП 2016-2020 гг. в зависимости от сценария 3,6;4.4; 6,8%% [1]ВысокаяСтабильный рост спроса на всех сегментах рынкаСтабильный спрос на все воздухоразделительное оборудование и услуги компании Принятие масштабных инвестиционных программ ведущими нефтегазовыми, нефтехимическими и химическими предприятиями страныВысокаяВыделение финансирования для замены устаревшего воздухоразделительного оборудования и строительство нового в рамках инвестиционных проектов по разработке месторождений, строительству газопроводов, строительству нефте- и газоперерабатывающих, нефте- и газохимических предприятий.Увеличение спроса на воздухоразделительное оборудование компании, новая возможность захвата рынкаВыход на рынок новых поставщиков комплектующих воздухоразделительного оборудованияВысокаяУвеличение конкуренции поставщиков комплектующихСнижение стоимости комплектующих в бюджете «закупки» компанииВыход на российский рынок все большего числа китайских производителейВысокаяДемпинг ценУгроза уменьшения доли продаж компанииУвеличение числа строящихся объектов нефтегазовой отрасли в удаленных, труднодоступных местах с отсутствием инфраструктуры и сложными климатическими условиямиВысокаяПотребность в оборудовании для производства газообразного кислорода и заправки его в баллоны на местах (для резки металла)Потребность в воздухоразделительном оборудовании не очень большой производительности и чистоты продуктового газа, которое возможно построить и которое будет нормально функционировать в сложных климатических условиях, при ограниченном количестве обслуживающего персонала, в разных режимах и с возможностью полной автоматизации (мембранное и адсорбционное оборудование) Увеличение продаж кислородного оборудованияУвеличение продаж адсорбционного и мембранного азотного оборудованияЭкономический кризисСредняяСнижение спроса со стороны мелких и средних предприятийСнижение спроса на адсорбционное оборудование небольшой производительности (для пищевой, с/х, фармацевтической и др. отраслей)Преимущественное заключение EPCM контрактов («под ключ») на промышленное оборудованиеВысокаяЗаключение контрактов по воздухоразделительному оборудованию с компаниями, способными обеспечить выполнение контрактов «под ключ»Рост доли рынка в сегменте установок средней большой производительности, увеличение объема продаж услуг проектирования, инжинирингаОткрытие новых месторождений, программы модернизации и строительства новых объектов в нефтегазовой, нефте- и газохимической сфере в странах СНГВысокаяРост спроса на воздухоразделительное оборудованиеВозможность увеличение доли рынка в странах СНГГлобализация рынка закупок оборудования для промышленных предприятийСредняяСпрос на воздухоразделительное оборудование со стороны компаний дальнего зарубежьяВозможность выхода на рынки дальнего зарубежьяСоциальные факторыФакторВероятностьВоздействие на рынокВоздействие на компаниюТенденция к повышению требований по зарплате опытных и профессиональных специалистовВысокаяРост заработных плат узких специалистов и профессионаловУвеличение затрат на оплату труда в себестоимости продукцииУзкий рынок профессионалов по воздухоразделениюВысокаяДефицит профессионалов на рынкеНехватка кадров, меры по удержанию кадров, корректировка кадровой политики, head – hunting, увеличение заработных платРост культуры безопасности производствВысокаяПотребности в применении оборудования обеспечивающего безопасность, в том числе, азотного пожаротушенияНовые возможности сбытаПовышение требований потребителей к качеству продукцииВысокаяПовышение уровня качества продукции в отраслиВнедрение новых стандартов качества, дополнительные затраты, контроль, Технологические факторыФакторВероятностьВоздействие на рынокВоздействие на компаниюОбновление устаревшего воздухоразделительного оборудования на предприятиях в связи с моральным и техническим устареванием ВысокаяНовые потребители воздухоразделительного оборудованияУвеличение спросаВозможность применения адсорбционной технологии вместо криогенной для решения многих задач промышленных предприятийСредняяВытеснение криогенной технологии, увеличение доли адсорбционного оборудованияУвеличение проектов и продаж адсорбционного оборудованияПереход на безопасные энергоэффективные и не требующие постоянного обслуживания и присутствия людей технологииВысокаяУвеличение там, где это возможно (исходя из требуемой чистоты продуктового газа), доли мембранного оборудованияСтабильный спрос на мембранное оборудование, увеличение продажПовсеместное принятие норм безопасности предприятиями хим. и нефтяной и др. отраслей промышленности с применением азотного пожаротушенияВысокаяНовые потребители воздухоразделительного оборудованияУвеличение спроса на оборудование компанииРаспространение как отраслевого стандарта технологий упаковки и хранения различной продукции в газовой среде, применения азотной среды в технологических процессах различных отраслейВысокаяУвеличение спроса на азотное оборудование небольшой производительности и средней чистотыУвеличение спроса на адсорбционные азотные установки небольшой производительности