Разработка мероприятий по повышению производительности труда предприятия

Введение С. 5-7
Глава 1. Теоретические основы управления производительностью труда на предприятии С. 8-33
1.1 Производительность труда как экономическая категория С. 8-15
1.2 Факторы повышения производительности труда на современном предприятии С. 15-24
1.3 Управление производительностью труда с применением методики сбалансированной системы показателей С. 24-33
Глава 2. Методические основы повышения производительности труда на современном предприятии С. 34-59
2.1 Методы выявления организационных резервов повышения производительности труда С. 34-41
2.2 Анализ резервов повышения производительности труда в со-временной экономике России С. 41-48
2.3 Модель повышения производительности труда современного предприятия С. 48-58
Глава 3. Повышение производительности труда ООО «Складское оборудование» на основе методики сбалансированной системы показателей С. 59-78
3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия С. 59-62
3.2 Оценка производительности труда на предприятии ООО «Складское оборудование» С. 62-68
3.3 Проектные рекомендации по повышению производительности труда в ООО «Складское оборудование» С. 68-78
Заключение С. 82-84
Список использованной литературы С. 85-96

Стеллаж — наиболее традиционный способ размещения в интерьере широкого круга разнообразных предметов. Стеллажи являются универсальной системой хранения, подходящей для любых грузов. В настоящее время можно встретить стеллажи различных типов и конфигураций, которые применяются в складских помещениях, супермаркетах, офисах, музеях и т.д. Складское оборудование включает: собственно складское оборудование; торговые стеллажи;специальные стеллажи для форматов cash & carry. Складские стеллажи используются в качестве системы хранения на складах промышленных предприятий, торговых организаций, логистических операторов и т.д. Торговые стеллажи подразделяют на универсальные, подходящие для хранения любых стандартных товаров, двусторонние, «островные», стеллажи для специфических видов товаров (например, для цветов). Стеллажи cash & carry используются в гипермаркетах подобного типа, где склад одновременно является торговым залом. Нижние ярусы стеллажей cash & carry используются для демонстрации товара и, как правило, покрыты настилом; верхние ярусы используются для хранения основного товарного запаса, упакованного на грузовые поддоны. Существующие универсальные металлические стеллажи имеют достаточно узкую область применения и могут с успехом использоваться в качестве как складских, так и офисных и даже домашних стеллажей. Универсальные стеллажи имеют частый шаг перфорации стоек, что позволяет легко установить любое количество полок с задаваемым расстоянием между ними. По технологии производства торговое стеллажное оборудование также подразделяется. Стеллажи серии ВЗ. В стеллажах данной серии используется принцип универсальности. На стандартную базовую комплектацию устанавливаются дополнительные аксессуары. Такой подход к формированию стеллажей позволяет представить в торговом зале огромный ассортимент промышленных товаров: стеллаж пристенный (базовая комплектация); стеллаж повышенной грузоподъемности; стеллаж островной; навесные аксессуары; ограждения хромированные. Стеллажи серии ВЗ применяются для оснащения промтоварных зон магазина, в том числе в зоне сопутствующих товаров. Стеллажи серии ДЗ. Конструкция рассчитана на высокие нагрузки и предусматривает использование в магазине механических средств транспортировки и складирования товара. Стеллажи серии ДЗ применяют для оснащения магазинов формата дискаунтер. По технологии производства складское стеллажное оборудование можно разделить на три группы.Металлические стеллажи. Стойки и балки для стеллажей этой группы изготавливают из перфорированного профиля. Такое универсальное технологическое решение позволяет изменять расстояние между полками и стойками металлического стеллажа и дает возможность потребителю хранить на стеллажах грузы различных габаритов и веса. Складские полочные стеллажи. Легкие грузовые полочные стеллажи относятся к группе стеллажей, состоящих из сварной рамы и про дольных балок. Они могут быть оснащены полками (металл, сварная сетка, фанера), а также поперечными элементами (связи) для негабаритных грузов (например, автозапчасти). Универсальные паллетные стеллажи. Данный тип стеллажей характеризуется простотой конструкции, высокой несущей способностью и низкой средней стоимостью одного паллетоместа по сравнению с другими видами стеллажей. Возможность хранения товаров — от двух до восьми уровней. Универсальные паллетные стеллажи чаще всего используются при оснащении производственных складов готовой продукции, распределительных центров, оптовых складов-магазинов, складских комплексов и т.п. Современный рынок стеллажного оборудования отличается огромным разнообразием предлагаемого ассортимента, большой ценовой линейкой и наличием продукции от самых разных производителей. Основные критерии политики ООО «Складское оборудование» это оптимальное соотношение цена-качество и торговля продукцией только проверенных (как отечественных, так и зарубежных) производителей.3.2 Оценка производительности труда на предприятии ООО «Складское оборудование»Стоимостные количественные показатели (инвестиции, затраты на инновации) приведены к сопоставимой стоимостной оценке в таблице 3.2 с целью нивелирования искажающего влияния инфляционного фактора и обеспечения сопоставимости данных. Таблица 3.2 – Расчет реальных показателей развития ООО «Складское оборудование»Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г. 2014 г. 1. Инвестиции, млн. руб., в ценах соответствующих лет 2,9 3,1 3,6 4,8 4,2 2,6 3,7 3,5 2. Затраты на инновации, млн. руб., в ценах соответствующих лет 1,8 1,5 1,7 2,3 2,2 1,9 2,8 2,4 3. Индекс инфляции, % в год 108,7 109,0 109,3 111,4 108,8 108,0 107,6 106,9 4. Индекс инфляции, % нарастающим итогом 195,0 179,4 164,6 150,6 135,2 124,2 115,0 106,9 5. Инвестиции, млн. руб., в ценах 2014 г. 5,2 5,1 5,4 6,5 5,2 3,0 4,0 3,5 6. Затраты на инновации, млн. руб., в ценах 2014 г. 3,2 2,5 2,6 3,1 2,7 2,2 3,0 2,4 Охарактеризуем тенденции изменения основных количественных и качественных показателей, приведенных в таблице 3.2, и характеризующих различные аспекты изменения конкурентоспособности ООО «Складское оборудование» в 2007 – 2015 гг. Так, суммарные инвестиции составили в 2015 г. в сопоставимой стоимостной оценке лишь 74,4% от уровня 2007 г. Данная тенденция является крайне негативной, поскольку именно долгосрочные вложения собственных и привлеченных финансовых ресурсов предприятия на инвестиционные цели создают базу обеспечения конкурентоспособности производства в долгосрочной перспективе.Индекс фондоотдачи в сопоставимой стоимостной оценке составил в 2015 г. 0,83. Тем самым, эффективность использования основного капитала ООО «Складское оборудование» на 17,0% ниже, чем в среднем по торговой сфере РФ. Численность персонала сократилась в 2007 – 2014 г.г. достаточно существенно: на 24,0%. В принципе, тенденция оптимизации численности персонала предприятия в части уменьшения избыточных кадров и дублирующих производственных и управленческих функций и операций является достаточно рациональной. Вместе с тем, для динамично развивающегося предприятия, осваивающей новые ассортиментные позиции продукции и новые рынки сбыта, все же должно быть характерно некоторое, относительно инертное увеличение численности персонала. Фактически же получается, что в настоящее время ООО «Складское оборудование» пытается осваивать новые ассортиментные позиции продукции, практически не привлекая новых кадров, то есть, дополнительно загружая уже имеющийся персонал. Последнее приводит к снижению степени удовлетворенности трудом и, соответственно, потенциальным угрозам снижения уровня конкурентоспособности деятельности. По показателю индекса оплаты труда положение ООО «Складское оборудование» несколько хуже, чем в среднем по отрасли (индекс составил в 2015 г. 0,94), причем в 2007 г. по уровню средней заработной платы исследуемое предприятие на 12% опережала среднеотраслевые значения данного показателя. Несмотря на декларируемый руководством ООО «Складское оборудование» такой основной стратегический приоритет деятельности, как инновационное развитие, фактически за 2007 – 2015 г.г. суммарные годовые расходы на инновации в сопоставимой стоимостной оценке сократились на 20,6%. В определенной степени данная тенденция связана и с общей ситуацией в отечественной финансово-кредитной системе; в частности, с тем, что в посткризисный период долгосрочные банковские проектные кредиты на инновационные цели привлечь крайне сложно. По показателю рентабельности ООО «Складское оборудование» в 2014 – 2015 г. впервые с 2011 г. превысил среднеотраслевые значения. Правда, пока сложно сделать вывод о том, является ли данная, положительная с точки зрения конкурентоспособности тенденция изменения уровня рентабельности устойчивой и долгосрочной. Далее, в соответствии с предложенным алгоритмом, произведем функциональный анализ влияния количественных характеристик факторов производства ООО «Складское оборудование» на качественные и рассчитаем оценку влияния соответствующих факторов производства на уровень конкурентоспособности предприятия (за 2007 – 2015 г.г.).Как показано на рисунке 3.1, инвестиции оказывают хотя и положительное, но замедленное, неэластичное влияние на фондоотдачу ООО «Складское оборудование».Рисунок 3.1 - Влияние инвестиций ООО «Складское оборудование» на уровень фондоотдачи (2007 – 2015 гг.)Так, эластичность влияния количественной характеристики данного фактора производства на качественную составила (для 2015 г.): E = (4,1 / 0,83) * 0,0412 = 0,20Тем самым, при увеличении инвестиций ООО «Складское оборудование» на 1% уровень фондоотдачи возрастает в среднем лишь на 0,20%. Последнее свидетельствует о недостаточной эффективности инвестиционного процесса и, соответственно, об угрозе дальнейшего снижения уровня конкурентоспособности предприятия ввиду инертного увеличения уровня отдачи основных производственных фондов. Произведем сравнительную оценку данного фактора производства в формирование производительности труда ООО «Складское оборудование»:VKk = 0,83 * 0,57 * 0,20 = 0,09Как показано на рисунке 3.2, функция влияния численности персонала на уровень средней заработной платы ООО «Складское оборудование» является хоть и возрастающей, но также неэластичной и притом статистически недостаточно устойчивой (R < 0,5).Рисунок 3.2 - Влияние численности персонала на уровень оплаты труда ООО «Складское оборудование» (2007 – 2015 г.г.) Эластичность данной функции составляет: E = (61,7 / 0,94) * 0,0061 = 0,4Соответственно, сравнительная оценка вклада данного фактора производства в формирование производительности ООО «Складское оборудование» составит: VKt = 0,94 * 0,43 * 0,4 = 0,16где VKt– вклад фактора «труд» в формирование производительности ООО «Складское оборудование».В отличие от рассмотренных ранее факторов, влияние затрат на инновации на производительность и рентабельность деятельности ООО «Складское оборудование» является аномальным, отрицательным. Кроме того, подобная взаимосвязь является статистически наименее значимой, о чем свидетельствует близкое к нулю по абсолютной величине значение коэффициента корреляции (рис. 3.3).Рисунок 3.3 - Влияние затрат на инновации ООО «Складское оборудование» на индекс рентабельности (2007 – 2015 гг.)Эластичность влияния количественной характеристики данного фактора на качественную также, соответственно, является отрицательной: E = (2,7 / 1,26) * -0,19 = -0,40Соответственно, вклад фактора производства «инновации» в формирование производительности труда ООО «Складское оборудование» является отрицательным: VKi = 1,26 * 0,24 * -0,40 = -0,12Произведенные расчеты влияния факторов производства на уровень эффективности и производительности труда ООО «Складское оборудование» за 2007 – 2015 гг. позволяет сделать следующие выводы: 1. Ни одна из количественных характеристик факторов производства не оказывает положительное и одновременно эластичное влияние на качественную характеристику соответствующего фактора (E по любому из факторов меньше 1,0). Тем самым, ни по одному из факторов не имеется зависимость, близкая к оптимальному виду и обеспечивающая наибольший долгосрочный прирост производительности труда на предприятии. 2. Сравнительно больший положительный вклад в формирование производительности труда ООО «Складское оборудование» вносит такой фактор производства, как «труд». Очевидно, все же определенное положительное влияние на уровень производительности оказали процессы оптимизации численности персонала. Кроме того, предприятие даже в сложные финансовые периоды всегда поддерживало уровень оплаты труда на уровне близком к среднеотраслевому, с целью удержания наиболее квалифицированных кадров. 3. Вклад в обеспечение производительности труда фактора производства «капитал» почти в два раза меньше по сравнению с вкладом трудовых ресурсов предприятия. Это свидетельствует о не вполне рациональной политике в сфере формирования и использования основных производственных фондов предприятия. Кроме того, у ООО «Складское оборудование» имеются неиспользуемые производственные площади и непрофильные активы, которые также оказывают негативное влияние на увеличение уровня производительности труда и конкурентоспособности деятельности. 4. Отрицательное влияние фактора производства «инновации» на производительность труда свидетельствует о крайне нерациональной организации инновационной деятельности на предприятии, о том, что расходы на инновации осуществляются не по наиболее приоритетным, обеспечивающим долгосрочное устойчивое повышение уровня производительности труда, направлениям. По сути, в инновации инвестируются значительные средства, но существенной, хотя бы перекрывающей вложения, отдачи от такого рода инвестиционных расходов не наблюдается. Так или иначе, но, в соответствии с произведенным исследованием, инновационный процесс ООО «Складское оборудование» требует качественной реорганизации; в противном случае его негативное влияние на производительность, рентабельность и конкурентоспособность сохранится.3.3 Проектные рекомендации по повышению производительности труда в ООО «Складское оборудование»На основании проведенного анализа эффективности деятельности ООО «Складское оборудование» на основе ССП в таблице 3.3 нами выделены основные наиболее актуальные направления повышения производительности, эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности. Таблица 3.3 – Наиболее значимые направления повышения конкурентоспособности ООО «Складское оборудование» в разрезе блоков ССПНаименование блока ССП Основные направления повышения уровня конкурентоспособности ООО «Складское оборудование» 1. Блок интеллектуального капитала Активизация расходов на воспроизводство человеческого капитала предприятия (комплексные программы повышения квалификации персонала, тренинги, образовательные кредиты, надбавки к пенсии за счет средств предприятия и т.п.). Обеспечение справедливого распределения затрат на развитие человеческого капитала предприятия между различными ее уровнями и звеньями, а не концентрация такого рода затрат преимущественно на уровне топ-менеджмента. 2. Блок производственного потенциала Увеличение расходов на инновации вкупе с реорганизацией самого инновационного процесса, повышения результативности инноваций. Приоритет инвестициям в энерго- и ресурсосберегающие технологии, как основного фактора обеспечения снижения материалоемкости производственного процесса. 3. Финансовый блок Продолжение политики уменьшения зависимости развития ООО «Складское оборудование» от заемных средств. Более активное использование финансово-инвестиционных возможностей механизмов ГЧП. 4. Блок рынка и конкурентной позиции Разработка новых модификаций стеллажного оборудования. Реорганизация маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия в направлении повышения ее результативности, эффективности воздействия на поведение реальных и потенциальных потребителей и, соответственно, увеличение доли предприятия на рынке. Так, в рамках блока интеллектуального капитала (основного блока обеспечения конкурентоспособности предприятия в рамках ССП) для ООО «Складское оборудование», по нашему мнению, целесообразны следующие основные мероприятия: - регулярные профессиональные и психологические тренинги всех групп персонала; - образовательные кредиты на получение высшего или среднего профессионального образования для перспективной молодежи, с обязательством отработать определенный срок после окончания учебного заведения соответствующего уровня в структурах ООО «Складское оборудование» (после чего сумма кредита может быть списана); - корпоративные надбавки к пенсии для наиболее квалифицированных сотрудников, имеющих существенный непрерывный стаж трудовой деятельности в ООО «Складское оборудование». В части блока производственного потенциала необходима реорганизация инновационной деятельности. Данный вывод подтверждается и применением метода вклада в конкурентоспособность факторов производства (п. 3.2), в рамках которого по фактору инноваций ООО «Складское оборудование» выявлена наименее предпочтительная, отрицательная функциональная зависимость. Реорганизация инновационной деятельности исследуемой предприятия может быть осуществлена в следующих основных направлениях: - организация «прозрачных» корпоративных тендеров на любые сторонние НИОКР, приобретение инновационной техники и технологии с целью минимизации риска злоупотреблений в данной области; - развитие собственной службы технического развития, осуществляющей превентивное техническое планирование новых модификаций стеллажного оборудования, которые в обозримой перспективе будут в наибольшей степени востребованы рынком; - параллельное осуществление технологических, продуктовых, организационных и маркетинговых инноваций (различные виды инноваций должны, тем самым, подкреплять и дополнять друг друга). Кроме того, в рамках блока производственного потенциала ССП необходимо обозначить совместные решения проблемы снижения затрат на инновации и роста материалоемкости производства – приоритетные инвестиции в инновационные ресурсосберегающие технологии производства и управления ООО «Складское оборудование». Ресурсосбережение – это процесс рационального формирования и использования ресурсов, необходимый для эффективного достижения целей функционирования и развития предприятий. В идеале, ресурсосбережение должно включать в себя и превентивный процесс создания максимально выгодных для конкретного предприятия ресурсов. Ресурсосбережение предполагает наиболее рациональное использование ограниченных экономических ресурсов в воспроизводственном процессе (в рамках производства, распределения, обмена и потребления продукции, работ, услуг). Рациональность использования предполагает также эффективность взаимодействия отдельных видов ресурсов в производственном процессе, их наилучшее сочетание. Логичным же результатом рационального использования ресурсов является наиболее эффективное достижение целей предприятия. Организация процесса ресурсосбережения в системе управления эффективностью ООО «Складское оборудование» должна, по нашему мнению, осуществляться на основе синтеза инвестиций в ресурсосберегающие технологии и осуществления политики бережливого производства. Политика бережливого производства (leanproduction) представляет собой прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.Основные цели политики бережливого производства как комплексного организационно-экономического механизма, предлагаемого к активному использованию на ООО «Складское оборудование», таковы: - сокращение производственных затрат; - сокращение сроков разработки новой продукции; - сокращение сроков создания продукции; - сокращение производственных и складских площадей; - гарантия поставки продукции заказчику; - максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве. В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. В рамках концепции повышения эффективности промышленного предприятия на основе бережливого производства выделяют семь видов производственных потерь, требующих, соответственно, системной минимизации: потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции. Отметим, что все указанные виды потерь достаточно актуальны для ООО «Складское оборудование». Стоит отметить, что переход к комплексному ресурсосбережению как одному из основных источников обеспечения конкурентоспособности декларируется на ООО «Складское оборудование» еще с 2005 – 2006 гг. Однако, в 2010 – 2014 гг. имел место рост материалоемкости производства, в среднем на 2,1% в год, что достаточно существенно. В этой связи актуальным представляется формирование новых организационно-экономических механизмов повышения эффективности на основе ресурсосбережения. Одним из такого рода механизмов может выступать т.н. «перфоманс-контракт» – инструмент активизации политики ресурсосбережения, относительно малораспространенный в отечественной практике управления производительностью предприятия (рисунок 3.4).В рамках перфоманс-контракта ООО «Складское оборудование»передает на несколько лет свое энергетическое хозяйство в комплексное управление крупной специализированной структуре, которая осуществляет деятельность по энергообследованию, энергоаудиту, обоснованию основных направлений внедрения энерго- и ресурсосберегающих технологий производства, управления и собственно их внедрению. При этом вознаграждение такого рода специализированной компании складывается из аванса и последующего вознаграждения, пропорционального снижению общей энергоемкости предприятия.Энергетическое хозяйство и система использования материальных ресурсов ОООРазвитие ООО «Складское оборудование» в целомРисунок 3.4 - Организационная схема повышения производительности ООО «Складское оборудование» на основе ресурсосбережения посредством заключения перфоманс-контрактаДанный механизм, таким образом, при прочих равных условиях, может привести к более существенному снижению уровня энергоемкости и, в целом, ресурсоемкости производства, и, соответственно, увеличению производительности труда предприятия. В рамках финансового блока ССП целесообразна дальнейшая целенаправленная деятельность по уменьшению доли заемного капитала в структуре источников финансирования ООО «Складское оборудование», что, при прочих равных условиях, должно позитивно отразиться и на финансовой устойчивости, и на ликвидности деятельности предприятия. В части маркетингового блока не вполне рациональным является дисбаланс, в соответствии с которым доля рынка предприятия устойчиво снижается, а затраты на маркетинг возрастают. В этой связи целесообразна реорганизация маркетинговой и сбытовой деятельности ООО «Складское оборудование», в первую очередь в наплавлении повышения качества маркетинговых исследований и развития прямого маркетинга, т.е. ликвидации услуг неэффективных сбытовых посредников. По результатам применения системы ключевых показателей эффективности в таблице систематизированы основные направления повышения эффективности ООО «Складское оборудование» в разрезе ее основных производственных линейных и функциональных подразделений. Таблица 3.4 – Основные резервы повышения эффективности деятельности производственных подразделений ООО «Складское оборудование» (определены на основании KPI)Наименование подразделения Основные резервы повышения эффективности деятельности 1. Производственное подразделение - повышение эффективности использования ОПФ; - рационализация численности работников и повышение на данной основе уровня производительности труда;-оптимизация состава и структуры АУП. 2. Служба снабжения - снижение средней стоимости поставки материалов и комплектующих, активного использования поставок российских производителей; - повышение удельного веса долгосрочных договоров поставки, в т.ч. посредством разработки широкого спектра схем долгосрочных договоров, выгодных для разных категорий поставщиков. 3. Служба сбыта - активизация работы по уменьшению объемов просроченной и безнадежной задолженности потребителей. 4. Управление кадров - разработка комплексных мероприятий по снижению уровня текучести персонала; - дальнейшая деятельность по развитию программ повышения квалификации, в первую очередь в направлении обеспечения охвата ими всех категорий работников. 5. Юридический отдел - повышение количества досудебных мировых соглашений по хозяйственным и иным спорам. 6. Финансовый отдел - деятельность по дальнейшему устойчивому увеличению уровня платежеспособности и финансовой устойчивости организации, оптимизации состава и структуры источников финансирования предприятия. В целом, выделенные направления повышения производительности труда и конкурентоспособности ООО «Складское оборудование» корреспондируют с выявленными в п. 3.2 на основе применения алгоритма построения ССП, резервами повышения эффективности, основными из которых являются наращивание производственного потенциала и повышение интенсивности и эффективности инновационной деятельности (в части как продуктовых инноваций, сводящихся к модернизации ассортиментного ряда, так и технологических инноваций – внедрения новых технологий и методов производства и управления). В разрезе исследуемых линейных производственных подразделений основные резервы повышения эффективности ООО «Складское оборудование» также связаны с необходимостью роста эффективности использования факторов производства, в первую очередь основных производственных фондов, и трудовых ресурсов. В рамках же таких наиболее значимых функциональных подразделений организации, как служба снабжения и служба сбыта, основными резервами повышения уровня конкурентоспособности являются устойчивое снижение реальных цен поставки с одновременным увеличением цен сбыта готовой продукции (за счет устойчивого повышения ее качества и проникновения на новые сегменты рынка, в первую очередь зарубежного) при одновременном увеличении удельного веса долгосрочных договоров поставки и продаж в общей их структуре с целью повышения степени определенности как снабженческой, так и сбытовой деятельности предприятия. Как было выявлено на основе предлагаемой системы KPI, для ООО «Складское оборудование» существенными проблемами являются высокая текучесть кадров и сравнительно низкая производительность труда в некоторых линейных подразделениях. Для решения данной проблемы предлагается комплекс мер, обеспечивающих подготовку и повышение квалификации кадров непосредственно для нужд предприятия. Это будет содействовать и мобилизации такого наиболее значимого резерва повышения конкурентоспособности ООО «Складское оборудование», как повышение эффективности эксплуатации основного капитала.Также с целью снижения уровня текучести кадров и повышения производительности труда следует обеспечить повышение лояльности персонала компании, например посредством следующих мероприятий: - внедрение новой системы оплаты труда и опционного вознаграждения для менеджеров предприятия, основанных на предлагаемом варианте KPI; - обязательство отработать в организации определенное количество лет после получения того или иного образования за ее счет; - содействие молодым специалистам в получении льготных ипотечных кредитов и т.п. Кроме того, по нашему мнению, ООО «Складское оборудование» для повышения уровня конкурентоспособности и укрепления долгосрочных отношений с потребителями следует активизировать инструмент, который пока практически не используется на рынках продажи складского оборудования, а именно – коалиционные (совместные) бонусные программы лояльности. Коалиционная бонусная программа лояльности – это система кооперации двух компаний с относительно известными брендами, которые обеспечивают долгосрочную приверженность клиентов, повышают устойчивость формирования стратегического потенциала и, в конечном счете, обеспечивают прирост чистой прибыли и рентабельности всех участников коалиции. Необходимо отметить, что коалиционные бонусные программы лояльности в настоящее время реализуются в основном на потребительском рынке (в сфере авиаперевозок, ритейла, банковского обслуживания и т.п.), хотя, на наш взгляд, потенциал развития такого рода программ может быть использован и на рынке складского оборудования. Следует отметить, что у ООО «Складское оборудование» имеются объективные основания для формирования коалиционной (ко-брендинговой) программы потребительской лояльности, а именно достаточно известная на отраслевом рынке РФ торговая марка. Тем самым, коалиционная программа потребительской лояльности позволяет генерировать синергетический эффект за счет повышения уровня лояльности (приверженности) потребителей к конкретным компаниям. В наиболее общем виде организационная схема данной программы с участием ООО «Складское оборудование» и условного коммерческого банка представлена на рисунке 3.5.ООО «Складское оборудование»Льготы по банковскому обслуживаниюСкидки на продукцию ООО «Складское оборудование»Потребитель торгового оборудования ООО «Складское оборудование», осуществляющий расчетно-кассовое обслуживание в банке «Х»Рисунок 3.5 - Наиболее общий вид предлагаемой схемы коалиционной потребительской лояльности ООО «Складское оборудование» Перспективность данной схемы заключается в возможности совместного генерирования синергетического эффекта взаимодействия и повышения на этой основе уровня лояльности клиентов. Перспективность схемы проявляется еще и в том, что в настоящее время инструментарий коалиционных программ лояльности практически не используется в секторе институциональных потребителей – соответственно, с высокой вероятностью он будет воспринят с интересом среди заказчиков. Еще одним потенциальным партнером по коалиционной бонусной программе потребительской лояльности, осуществляемой ООО «Складское оборудование», может быть страховая компания, оказывающая комплекс страховых услуг предприятию – постоянному потребителю стеллажного оборудования. Также потенциальными партнерами могут быть инвестиционные компании, компании, оказывающие энергосервисные услуги для торговых предприятий и т.п. Необходимо отметить, что на практике достаточно сложно оценить влияние программы лояльности на финансовые параметры развития компании, поскольку на последние влияет одновременно множество внутренних и внешних факторов. Тем не менее, в специальной литературе встречается экспертная оценка влияния различных типов программ лояльности на рост прибыли среднестатистической компании при условном постоянстве других факторов, который составляет в среднем 13-17% . С учетом того, что первоначальные затраты на разработку и реализацию программ лояльности являются сравнительно небольшими, можно рекомендовать данный инструмент активизации продаж и, соответственно, увеличения уровня конкурентоспособности в целом к внедрению в деятельность ООО «Складское оборудование». В целом, разумеется, конкретные параметры скидок, дисконтов и иных преференций для потребителей, участвующих в коалиционной бонусной программе требуют тщательной проработки. Следует также отметить, что эффективность воздействия такого рода программ на потребителей обуславливается их относительной новизной как специального маркетингового инструмента.В настоящее время внутрисменные потери времени в деятельности ООО «Складское оборудование»составляют 27 часов на 1 работника, при этом количество рабочих дней составило 262. Это происходит вследствие нерациональной расстановки оборудования. Получается, что за смену 10,5 минут уходит у каждого работника на перемещение от одного линии к другой. За счет перестановки в оборудованияна складе затраты времени планируется снизить до 3 минут. Значит, за год внутрисменные потери времени одного работника уменьшатся на 14 часов по сравнению с отчетным периодом и составят 13 часов. Перемещение оборудования на складе позволит предприятию увеличить эффективный фонд рабочего времени на 4298 часов. Определим объем продукции, который приходится на один человеко-час по формуле:.Следовательно, предлагаемое мероприятие по перестановке оборудования позволит увеличить объем продаж на 2078 тыс. руб. Причем, увеличение будет проходить по кварталам равномерно: каждый квартал объем продаж будет увеличиваться на 519,5 тыс. руб.Затраты на перестановку оборудования включают заработную плату грузчикам - за перестановку оборудования; оплату труда вспомогательных рабочих за проведение наладочных работ производить не планируется, так как это входит в их должностные обязанности. Заработная плата грузчикам начисляется по системе окладов. Поэтому за выполненную работу им следует выплатить премию в размере 25 % от оклада. Оклад составляет 14 тыс. руб., следовательно, премию необходимо выдать в размере 3,5 тыс. руб. Для перестановки потребуется 8 работников. Тогда общие затраты, связанные с перестановкой оборудования составят 28 тыс. руб. Затраты будут произведены единовременно, в первом квартале.Для расчета экономического эффекта от перестановки складского оборудования определим прирост прибыли:∆П = 2078 - 20780,57 = 893,5 (тыс. руб.).Эффект от внедрения мероприятий рассчитаем по формуле:Э=Р - З;Э = 893,5 - 28 = 865,5 (тыс. руб.).Интегральный экономический эффект в виде чистого дисконтированного дохода (чистого приведенного дохода) определяется по формуле:,где Pt - результаты в интервале времени t (прирост прибыли);Зt - затраты в интервале времени t;r- ставка дисконтирования (доходность по альтернативному проекту);T- продолжительность периода.Прирост прибыли будет равномерным, в каждом квартале ожидается прирост в размере:519,5 - 519,5 × 0,57 = 296,1 тыс. руб.Затраты на осуществление мероприятий будут произведены лишь в первом квартале и составят 28 тыс. руб.Дальнейшие расчеты сведем в таблицу 3.5.Таблица 3.5 – Расчет чистого дисконтированного доходаПоказателиИнвестиционный период1 квартал2 квартал3 квартал4 квартал1. Прирост объема продаж, тыс. руб.519,5519,5519,5519,52. Прирост прибыли (результат) тыс. руб.296,1296,1296,1296,13. Затраты на мероприятие, тыс. руб.280004. Чистый денежный поток, тыс. руб.268,1296,1296,1296,15. Дисконт0,970,940,9150,8886. Чистый приведенный доход по периодам, тыс. руб.260,057278,334270,932262,9377. Чистый приведенный доход нарастающим итогом, тыс. руб.260,057538,391809,3231072,26Положительное значение ЧПД (1072,26) свидетельствует о целесообразности проведения перестановки складского оборудования.Рассчитаем индекс прибыльности(доходности):Индекс доходности взаимосвязан с чистым дисконтированным доходом: если ЧДД>0, то ИД>1, и наоборот. При величине ИД>1 проект эффективен, при ИД<1 - проект неэффективен.Рассчитаем период окупаемости:В результате проведенных расчетов эффективности можно сделать вывод о том, что предложенное мероприятие по перестановке оборудования на складе эффективно, так как начнет окупаться еще во время проведения. Затраты на проведение не велики, что позволит внедрить его, без ущерба для основной деятельности предприятия.В целом, процесс повышения эффективности деятельности и обеспечения конкурентоспособности на основании обоснованных нами рекомендаций предлагается внедрять на ООО «Складское оборудование» на основании приказов руководства компании руководителям соответствующих линейных и функциональных подразделений в пределах их компетенции. Вопросы же применения методического инструментария будут находиться в ведении планово-аналитического управления предприятия.ЗаключениеИзложенные в работе положения позволяют сделать вывод о том, чтопроизводительность труда недостаточно рассматривать как увеличение объемапродукции, произведенного в единицу времени. В самом общем видепроизводительность труда характеризует отдачу каждой единицы используемогоресурса труда и выражает способность определенного труда производитьзаданное количество продукции в единицу времени. С учетом изложенных внастоящем разделе исследования положений, по нашему мнению, показательпроизводительнос