Совершенствование оценки кандидатов в кадровый резерв (на примере ООО «Да»)

Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы определения оценки кандидатов в кадровый резерв 5
1.1. Специфика оценки кандидатов в кадровый резерв 5
1.2 Методы и этапы оценки кандидатов в кадровый резерв 17
1. 3 Критерии эффективности оценки кандидатов в кадровый резерв 23
2. Анализ организационной деятельности и существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» 31
2.1 Краткая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Да» 31
2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Да» 40
2.3 Анализ существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» 52
2.4 Характеристика проблем существующей оценки кандидатов в кадровый резерв в ООО «Да» и задание на организационный проект 66
3. Совершенствование оценки кандидатов в кадровый резерв на предприятии ООО «Да» 69
3.1 Разработка проектных мероприятий по совершенствованию оценки кандидатов в кадровый резерв на предприятии ООО «Да» 69
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий 77
Заключение 84
Список использованных источников 87
Приложение 1 93

п.;
- директора организаций
- главные специалисты, зам. начальника управления, зам. главного бухгалтера, 2 Квалификация, сложность выполняемой работы с учетом отнесения к профессиональной квалификационной группе, уровню. 3 Соблюдение сроков исполнения, способность организовать работу подчиненных. 4 Повышение квалификации, самообразование. 5 Деловые качества:
- умение принимать эффективные решения;
- умение эффективно организовать работу подчиненной структуры;
- создание благоприятного психологического климата в коллективе;
- способность к творчеству;
- способность эффективно использовать свои полномочия. 6 Совершенствование управления на основе применения современной техники и программного обеспечения, внедрение передовых приемов и методов работы. 7 Качество выполняемой работы. 8 Степень участия в дополнительных видах деятельности, в организации мероприятий. 9 Стаж работы в организации:
до 0,5 года
0,5-3 года
3-5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
При определении соответствия квалификационным требованиям к должности сотрудника оцениваются:
-уровень профессионального образования;
-стаж работы по специальности;
-стремление к достижениям.
Оценка кандидата на включение в кадровый резерв проводится дифференцированно, по показателям, устанавливаемым для различных категорий и групп должностей. Так, по критерию уровень профессионального образования показатели оценки устанавливаются отдельно категории «руководители», «помощники», «специалисты». ( Таблицы 13-14).
По критерию стаж работы по специальности показатели устанавливаются отдельно для высших, главных, ведущих, старших и младших групп должностей.
Оценка по критериям уровень профессионального образования и стаж работы по специальности осуществляется отделом кадров на основании документов, представленных претендентами на включение в кадровый резерв.
Таблица 13 – Критерии оценки специалистов
№ п/п Критерии 1 Квалификация и сложность выполняемой работы с учетом отнесения к профессиональной квалификационной группе и уровню. 2 Исполнительская дисциплина, качество выполняемой работы. 3 Соблюдение сроков исполнения. 4 Инициативность, профессиональная компетентность, совершенствование методов и приемов работы. 5 Повышение квалификации, самообразование. 6 Способность выполнения смежных видов работ в подразделении, взаимозаменяемость. 7 Степень участия в дополнительных видах деятельности, в организации мероприятий. 8 Степень использования компьютерной и организационной техники в работе. 9 Стаж работы в организации:
до 0,5 года
0,5-3 года
3-5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
Таблица 14 – Критерии оценки помощников
№ п/п Критерии 1 Квалификация и сложность выполняемой работы с учетом отнесения к профессиональной квалификационной группе и уровню. 2 Степень участия в дополнительных видах деятельности, в организации мероприятий. 3 Исполнительская дисциплина, качество выполняемой работы. 4 Владение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей. 5 Владение высокими деловыми качествами, передовыми приемами и методами труда, высоким уровнем профессиональной подготовки. 6 Культура обслуживания. 7 Стаж работы в организации:
До 0,5 года
0,5-3 года
3-5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
По критерию стремление к достижениям устанавливает навыки сотрудника и рассматривает его стремление добиться желаемой должности.
Оценка по профессиональным навыкам, которые необходимые для исполнения должностных обязанностей.
Данным мероприятием будет заниматься отдел кадров, поэтому есть необходимость прибавить к окладу сотрудников 10% за разработку данных критериев.
Мероприятие 3 – Внедрение регламента по оценке кандидатов в кадровый резерв
На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо. На данном предприятии необходим Регламент оценки кандидатов в кадровый резерв. Он будет содержать в себе профессионализм работников, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников. ( Приложение 1).
Регламент:
-формирует единую методологию и единый инструментарий оценки кандидатов в единый кадровый резерв и развития руководителей и специалистов, состоящих в едином кадровом резерве;
В Регламенте используются следующие понятия:
-целевая позиция - должность, на которую необходимо подготовить кадровый резерв
- куратор - руководитель, ответственный за обучение и развитие руководителя или специалиста, включенного в единый кадровый резерв. Куратор, как правило, занимает вышестоящую по отношению к целевой позиции должность;
-углубленная оценка - оценка аналитических способностей, лидерского и менеджерского потенциала, корпоративных компетенций кандидатов;
-профессиональные компетенции - компетенции, которые описывают специальные знания и навыки, необходимые работникам конкретной должности или профессии;
- ассессмент-центр - процедура оценки корпоративных компетенций работников, включающая в себя различные взаимодополняющие методы оценки (деловые игры, тесты и интервью);
-оценка методом 360 градусов - это оценка компетенций работника посредством заполнения формализованных оценочных бланков руководителем, подчиненными, коллегами и самим работником (дополнительно могут оценивать внешние и (или) внутренние клиенты);
- оценка прогресса в развитии - это оценка динамики развития состоящего в едином кадровом резерве работника его куратором по результатам деятельности работника и выполнения им индивидуального плана развития.
Нет самого регламента, хотя бы должны быть прописаны этапы. Необходимо в регламенте прописать, как оценка будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, т.к. основная причина текучести кадров связана с отсутствием карьерного роста.
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
Далее, произведем расчет затрат на мероприятия, предложенные в целях совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет расходов на проведение тестирования «Молодой лидер» представим в таблице 13.
Таблица 13 – Расходы, связанные с проведением тестирования «Молодой лидер»
Наименование статьи затрат Сумма затрат, руб. Информирование сотрудников о проведении тестирования и условиях участия в нем (объявление рассылается по внутрикорпоративной сети, а также размещается в корпоративной бесплатной газете «Импульс») 0,0 Проведение тестирования участников на базе городского учебного центра (650 (средняя ставка одному сотруднику)*10 участников) 6500 Оплата труда психолога (работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений; определение победителей; составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника; составление отчета и рекомендаций и др.) 25000,0 Оплата труда приглашенного тренера по проведению тестированию (среднемесячная зарплату тренинг-менеджера 45000*0,25 и получаем его зарплату за одну неделю, в течение которой он проводит тренинги) 11250,0 Всего 46000,0
Затраты на второе мероприятие складываются из 10 % премии к заработной платы отдела кадров. Отдел кадров состоит из начальника отдела кадров, делопроизводителя и специалиста по персоналу.
Начальник отдела кадров – фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 10 % за период времени, который затратиться на разработку мероприятия.
Получается премия в размере 4500 р.
Делопроизводитель – фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 10 % за период времени, который затратиться на разработку мероприятия.
Премия 3000 р.
Специалист по персоналу - фиксированный оклад в размере 20 000 + премию в размере 10 % от прибыли за период времени, который затратиться на разработку мероприятия.
Премия 2000 р.
4500+3000+2000=9 500 р.
Третье мероприятие это создание собственного регламента.
В системе организационно-правовой документации организации выделяются документы, определяющие порядок и методы выполнения той или иной работы: регламенты и инструкции. На практике используются различные наименования этих документов: регламент, стандарт, положение, инструкция, методическая инструкция, рабочая инструкция и т.п. Ввиду отсутствия общепринятой терминологии мы будем пользоваться следующими рабочими определениями. Регламент– документ, определяющий порядок взаимодействия подразделений и работников организации в рамках определенного процесса. Употребляемые синонимы: стандарт процесса, положение о процессе, процедура и т.п.
Таблица 14- затраты на создание регламента
Наименование Затраты
Общая сумма, руб.
Бумага Затраты на бумагу 10 000 Сотрудник для написания регламента Затраты на оплату труда 5 000 Итого 15 000
Таблица 15–Затраты на мероприятия
Мероприятие Затраты Сумма Введение нового метода -тестирование
Затраты на тестирование 46 000 руб. Разработка критериев для оценки кандидатов в кадровый резерв
Затраты на отдел кадров 9 500 руб. Внедрение регламента оценки кандидатов Затраты на мероприятие 15 000 Итого 70500 руб.
По итогам всех мероприятий видно, что компании ООО «Да» потребуется 70 500 руб.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию оценки кандидатов в кадровый резерв повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т. Д.
Теперь необходимо рассчитать эффективность проектируемых мероприятий.
В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 70 500 тыс. р. Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле(2):
∆П = ∆Д - ∆З, (2)
где ∆П – экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. р.;
∆Д – планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;
∆З – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.
Планируемый уровень прибыли предприятия равен 515 000 тыс. р.
Планируемый уровень прибыли предприятия был рассчитан методом прямого счета ∆Д= (ВхЦ)-(ВхС)
где В - выпуск товарной продукции в планируемом периоде в натуральном выражении; Ц - цена за единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов); С - полная себестоимость единицы продукции.
∆Д= (3218,75х350)-(3218,75х190),
∆П = 515 000 – 70 500 = 444 500 тыс. р. (2)
Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 444500 тыс. р.
Теперь необходимо рассчитать экономическую эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям по следующей формуле(3):
(3)
где Э –
эффективность предложенных мероприятий, %;
∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;
∆З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.
Получается:
515000/70500=7,3
Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.
Таким образом, результаты проекта превысят затраты в 7,3 раз, что, в свою очередь характеризирует разработанный проект как экономически эффективный.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменении в организации.
Далее проведем экспертный опрос.
Экспертный опрос существенно отличается от массовых опросов в силу того, что к участию в нём приглашаются высококвалифицированные специалисты соответствующей сферы деятельности.
Для оценки согласованности мнений экспертов будет ли данный проект иметь экономическую эффективность для компании, будем использовать коэффициент конкордации Кендалла. Методика расчета представлена в таблице 16.
Вы не указали, кто будет экспертом, и какие показатели ранжируются.
Таблица 16 – Расчет согласованности мнений экспертов
  критерий 1. критерий 2. Криетрий3.   Эксперт 1 4 3 5   Эксперт 2 5 5 5   Эксперт 3 4 3 5   Сумма 13 11 15 39 Квадрат суммы 169 121 225 515
Коэффициент конкордации Кендалла определяется по формуле:
(4)
где m - число экспертов в группе,
n - число факторов,
S - сумма квадратов разностей рангов (отклонений от среднего).
В нашем случае были опрошены 3 эксперта (m=3), по 3 фактам, мероприятиям (n=3). В качестве экспертов выступили Коммерческий директор, Заместитель генерального директра по производству и заместитель генерального директора по продажам ООО «Да».
сумма квадратов разностей рангов (S) можем определить одним следующим образом:
Цифры, указывающие порядок формул, должны быть другими
Используя формулу 5 получаем:
S= 515 – (39*39)/3=8
Теперь считаем, собственно говоря, сам коэффициента конкордации Кендалла по формуле:
W=12*8/9(27*3) = 0,54
Значение коэффициента конкордации превышает 0,6 соответственно качество оценки считается удовлетворительным, и предлагаемые критерии социальной эффективности по мнению экспертов будут являться эффективными.
Таблица 17-Оценка эффективности проекта на основе метода экспертных оценок
Мероприятие Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Среднее значение по мнению экспертов Критерий 1. 45% 30% 45% 40% Критерий 2. 25% 15% 20% 20% Критерий 3. 33% 30% 30% 31%
Таким образом, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию оценки кандидатов в кадровый резерв повлечет за собой благоприятные социальные результаты. Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат проекта. Затраты на мероприятия меньше чем рост прибыли от реализации мероприятия, соответственно они экономически эффективны.
Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых проектных мероприятий.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Заключение
Кадровый резерв – это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных сотрудников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.
Состав, структура и порядок формирования кадрового резерва обусловлены особенностями и спецификой конкретного государственного органа. Состав кадрового резерва формируется в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный отбор, изучение и оценка возможных кандидатур кадровыми службами. На втором этапе конкурсные комиссии государственного органа по рекомендации кадровых служб окончательно принимают решение о включении кандидата в состав кадрового резерва.
Особенности формирования и развития кадрового резерва были исследованы на примере ООО «Да».
Проведен анализ количественных и качественных показателей движения персонала: проблемы текучести, прибытия и убытия специалистов, обучения.
Кадровый резерв – важная составляющая кадровой политики ООО «Да». Систематический отбор в резерв перспективных работников, которые после обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать проблемы управления на предприятии.
Помимо этого, это забота о карьерном росте и развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу.
Проанализировав деятельность организации, было выделено ряд недостатков такие как:
1.Недостаточно методов оценки кандидатов в кадровый резерв.
2. Недостаточно критериев оценки кандидатов в кадровый резерв.
3. Отсутствие регламента по оценке кандидатов в кадровый резерв.
По результатам проведенного исследования в ООО «Да» можно отметить ряд негативных факторов, относящихся к недостаткам системы аттестации.
1. Для некоторых специалистов, если они назначены членами аттестационной комиссии, встает определенная проблема предоставления сотрудникам негативной обратной связи, а именно: указание на допущенные ими ошибки, те или иные просчеты или же низкие рабочие показатели.
2. Возникает сопротивление со стороны сотрудников построению объективной системы оценки персонала, итоги оценки имеют возможность довольно негативно сказываться на подчиненных, вплоть до увольнения, понижения в должности. Некоторым менеджерам и директорам непросто выносить приговор для своего сотрудника.
3. Наблюдается низкая информированность менеджеров и других представителей управляющего звена ООО «Да» о системе аттестации, ее возможностях, что проявляется также и в неумении пользования результатами проведенной оценки работы сотрудников ООО «Да».
4. В качестве основной ошибки проведения аттестации в ООО «Да» следует отметить отсутствие комплексного понимания бизнеса. В этом часто кроется опасность внешних консультантов, которые внедряют инструменты, не учитывая всех элементов, взаимосвязей и причин. Но внутренние реформаторы не всегда видят весь комплекс причин.
Следует отметить, что на практике в ООО «Да» по причине преобладания формальных подходов к процессу оценки, использование всех возможностей аттестации осуществляется не в полной мере.
Для предотвращения недостатков было принято провести соответствующие мероприятия:
1.Введение нового метода оценки-тестирование.
2.Разработка критериев для оценки кандидатов в кадровый резерв.
3.Разработка регламента для оценки кандидатов в кадровый резерв.
В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий понадобилась сумма 70 500 р. Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 444500 р.
Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась. Таким образом, результаты проекта превысят затраты в 7,3 раз, что, в свою очередь характеризирует разработанный проект как экономически эффективный.
Проведя анализ возможной экономии затрат от формирования кадрового резерва на ООО «Да» доказана его целесообразность, а реализация рассматриваемого проекта является эффективной и может быть рекомендована для применения на практике.
Список использованных источников
1Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин.- М.: Юристъ, 2011. - 495 с.
2Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации / И.Вотякова // Управление персоналом, 2010.- 428с.
3.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.
4.Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А.Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2013. – 190с.
5.Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать ?/ М. Козина //Служба кадров и персонал. - 2010. – 374с.
6.Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. – 328с.
7.Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А.Лукаш. - М.: Финпресс, 2009. - 208 с.
8.Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2012. - 192 с.
9.Музыка Л.П. Анализ результатов обучения и развития кадрового резерва Л.П.Музыка, Л.С.Зубович // Материалы ХI Всероссийского семинара руководителей образовательных учреждений и руководителей служб подготовки персонала. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2009. - 194 с.
10.Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина Управление персоналом. – 2012.-385с.
11.Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К.Саакян, Г.Г.Зайцев, Н.В. Лашманова. - С-Пб.: Питер, 2012. - 176 с.
12.Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва / Н.В.Савина // Деньги и кредит. - 2014. – 327с.
13.Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И.Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2012. - 480 с.
14.Скопылатов И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб.: Издательство Смольного университета, 2010. - 290 с.
15.Соломатин Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе Е.Ю.Соломатин Право: теория и практика. – 2009.- 366с.
16.Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В.Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2009. - 176 с.
17.Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: Экзамен, 2013. - 480 с.
18.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.
19.Фокин К.Б. Выбор стратегии подготовки кадрового резерва руководителей / К.Б.Фокин // Научное творчество молодежи: Материалы XI Всероссийской научно-практической конференции - Томск: Изд-во Томского университета, 2010. – 382с.
20.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щёкин. - К.: МАУП, 2014. - 280 с.
21. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов//Социальная психология и общественная практика. М.: Наука, 2009. – 114с.
22. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ, 2013. - 157с.
23. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров: Спецпрактикум по социальной психологии. М.: Изд-во Московского университета, 2009. - 123с.
24. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2009.-335с.
25. Попов Д.Г. Проблемы реформирования системы управления высшим образованием//Экономика образования. 2011. -271с.
26. Слепенков И.М Основы теории социального управления. М.: Высшая школа, 2010. - 302с.
27. Галаватских О.Б. Формирование стратегии развития кадрового потенциала вуза: Автореф. дис. Кандидата экон. наук Ижевск, 2012. - 326с.
28.Галиев Г.Т. Проблемы социальной технологии преодоления межнациональных конфликтов и гармонизации межнациональных отношений: Башгосуниверситет. -Уфа, 2009.-152с.
29. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011. - 332с.
30. Голиков В.Д., Гончаров А.И., Михайлов В.И. Управление персоналом. Уфа: Изд-во «Восточный университет», 2014. - 104с.
31.Государственная кадровая политика: Концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации/Под общей ред. C.B. Пирогова: рук. авт. колл. В.А. Сулемов. М.: Изд-во РАГС. 2010. - 253с.
32. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю.Иванов Менеджмент в России и за рубежом. – 2010.- 438с.
33.Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. – 2009.- 218с.
Приложения
Приложение А.
Положение о порядке проведения оценки персонала в ООО «Да»
1. Общие положения
1.1. Настоящее Положение об аттестации работников (далее – Положение) регулирует порядок проведения оценки работников в ООО «Да» (далее – Общество).
1.2. Целью оценки работников в ООО «Да» аттестации является определение соответствия работников Общества занимаемой должности (выполняемой работе) и степени их квалификации на основе объективной оценки результатов их деятельности.
1.3. Основными задачами проведения оценки персонала для включения в кадровый резерв являются:
– совершенствование организации работы и улучшение эффективности труда;
– оптимизация подбора и расстановки кадров;
– стимулирование профессионального роста работников Общества.
1.6. Плановая оценка проводятся каждые три года на основании приказа директора Общества.
1.7. Оцениваемый работник имеет право:
– знакомиться с материалами, связанными с оценкой, – приказами, иными документами, аттестационным листом и пр.;
– дать пояснения, замечания, возражения по материалам, представленным в аттестационную комиссию;
– представлять аттестационной комиссии дополнительные материалы, характеризующие его трудовую деятельность.
1.8 Оцениваемый работник обязан:
– явиться на заседание аттестационной комиссии;
– выполнить задания, данные аттестационной комиссией, в рамках проведения аттестации;
– давать пояснения, связанные с его трудовой деятельностью, по просьбе членов аттестационной комиссии.
1.9. При неявке аттестуемого работника на заседание комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
В случае неявки работника на заседание комиссии по уважительной причине проведение аттестации переносится на другой срок, определяемый комиссией.
1.10. План проведения оценки, перечень работников, подлежащих аттестации, содержание заданий для квалификационных испытаний, а также результаты проведенной аттестации утверждаются директором Общества.
1.11. Основными критериями при оценивании служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.
2. Аттестационная комиссия
2.1. Работа аттестационной комиссии (далее – комиссия) строится на принципах соблюдения прав и свобод работников, соблюдения норм законодательства, коллегиальности, демократичности, полноты и всесторонности исследования уровня квалификации работника, объективности, индивидуального подхода к оценке достижений и недостатков аттестуемых работников, учета мнения коллектива.
2.2. В состав комиссии входят председатель, секретарь и члены комиссии – руководители структурных подразделений Общества, иные высококвалифицированные специалисты.
2.3. Члены комиссии включаются в ее состав только с их согласия.
2.4. Члены комиссии в период участия в заседаниях имеют право:
– на освобождение от исполнения непосредственных трудовых обязанностей;
– изучать материалы оценки, присутствовать во время квалификационного испытания каждого работника, задавать ему вопросы, участвовать в составлении заданий;
– вносить председателю комиссии предложения;
– участвовать в обсуждении результатов квалификационного испытания каждого работника, высказывать свое мнение;
– участвовать в голосовании с правом голоса при принятии решений.
2.5.Члены комиссии обязаны:
– являться на заседания комиссии;
– незамедлительно уведомлять председателя комиссии о невозможности участия в заседании;
– не воздерживаться от голосования при принятии комиссией решений;
– добросовестно относиться к своим обязанностям, быть максимально объективными и беспристрастными.
2.6. Председатель комиссии:
– председательствует на заседаниях комиссии;
– организует подготовку заседаний и извещение работников о проведении аттестации;
– при принятии решений при равном количестве голосов его голос является
решающим.
2.7. Секретарь комиссии:
– выполняет поручения председателя комиссии, связанные с деятельностью комиссии;
– извещает работников под расписку о времени и месте их аттестации согласно утвержденному графику;
– извещает иных лиц, приглашенных на заседание комиссии;
– оформляет аттестационные листы и иные документы, связанные с аттестацией.
2.8. По решению председателя комиссии на ее заседания могут быть приглашены руководящие работники Общества, представители других организаций, иные лица.
2.9. Члены комиссии могут быть выведены из ее состава приказом директора Общества по их заявлению или в связи с необходимостью выполнения срочной и важной работы, исключающей их деятельность в комиссии, их командировками, а также в связи с недобросовестным исполнением обязанностей и по иным причинам, определяемым директором Общества.
2.1 Оцениваемый работник вправе заявить отвод одному или нескольким членам комиссии путем подачи заявления директору Общества.
3. Проведение процедуры оценивания
3.1. Комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы.
На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, присутствовавшими на заседании.
3.2. В ходе заседания комиссия:
– рассматривает представленные материалы и делает предварительные выводы о результатах профессиональной деятельности работника и его деловых
качествах;
– заслушивает непосредственного руководителя аттестуемого работника и самого работника, задает им вопросы;
– проводит при необходимости тестирование (возможно выполнение задания, определенного комиссией, в присутствии ее членов);
– принимает решение об аттестации (неаттестации) работника.
3.3. Оценка проводится, как правило, с участием аттестуемого работника и его непосредственного руководителя.
3.4. Аттестация членов комиссии проводится на общих основаниях в составе тех подразделений, руководителями или специалистами которых они являются.
3.5. Аттестация и голосование проводятся при участии на заседании не менее двух третей числа членов комиссии.
Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу оцениваемого.
3.6. Материалы оценки и в недельный срок после ее завершения передаются директору Общества.
4. Результаты оценки
4.1. Директор Общества по материалам оценки, на основании рекомендаций комиссии, в месячный срок принимает решение, оформляемое приказом.
4.2. На основании данного приказа в отношении оцениваемых работников отдел кадров готовит приказы о повышении их в должности, поощрении, переводе на другую работу, направлении на повышение квалификации и др.
На основании оценки аттестационной комиссии о несоответствии занимаемой должности директор Общества вправе оставить работника в прежней должности, перевести с его согласия на другую работу, а при невозможности перевода принять решение об увольнении работника за несоответствие занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы.
На сегодняшний день компания ООО «Да» является одним из лидеров мясоперерабатывающей промышленности на юге России. Конкурентоспособность продукта на рынке, современные технологии на основе оригинальных рецептов позволяют производить более 15 тонн продукции в сутки.
В 1995 году колбасный цех преобразовался в мясоперерабатывающий завод.
Установка дополнительных холодильных камер более мощного оборудования позволили в значительной мере расширить ассортимент и увеличить объем выпускаемой продукции до двух тонн в день.
В 2001 году со сменой руководства началась новая эра в развитии компании.
Новейшее оборудование, передовые технологии, отобранное сырье, высокий уровень организации производства и квалифицированный персонал.
На сегодняшний день предприятие производит высококачественную продукцию с применением высоких технологий для наибольшего удовлетворения потребностей покупателей.
Профессиональная ответственность, многоуровневый контроль качества на всех этапах производства, работа с надежными поставщиками, способствуют производству высококачественной продукции. А ведущие специалисты-технологи постоянно работают над совершенствованием выпускаемой продукции.
Компания объединяет ведущих специалистов и профессионалов, которые добиваются и помогают добиться своим партнерам: поставщикам и покупателям, высоких показателей в экономической сфере, внося свой вклад в процветание РСО-А и Юга России..
Компания понимает свою значимость и социальную ответственность перед Обществом, регулярно оказывает благотворительную помощь различным организациям, участвует в благотворительных акциях, организации праздников и других мероприятий
Рисунок 1- Организационная структура
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал подразделяется на три подразделения:
1.Администрация: к ней относится директор, зам. директора, Главный инженер, начальник КПП, гл. бухгалтер, бухгалтеры, начальник ком. отдела, менеджеры.
Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия и наделяется, в соответствии с законодательством РФ, всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. В функциональные обязанности директора входит: осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов. Организует составление перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определяет долговременную стратегию коммерческой деятельности организации, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, хранению, сбыту готовой продукции. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.
Заместитель директора - руководит разработкой и внедрением мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов. Организует работу складского хозяйства, принимает меры по соблюдению необходимых условий хранения. Обеспечивает высокий уровень механизации и автоматизации транспортно-складских операций, применения компьютерных систем и нормативных условий организации и охраны труда;
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Руководит работниками бухгалтерии, организует разработку унифицированной плановой документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации. Бухгалтеры под руководством главного бухгалтера осуществляют подсчет необходимого для производства сырья. Дают задания менеджерам на закупку необходимого сырья и дают задания в цех литья на производство, сколько и какой именно продукции и в каком цвете необходимо произвести на каждый день работы.
Главный инженер обеспечивает работу всех коммуникаций предприятия, дает задания разнорабочим, слесарям, сантехникам, токарям для своевременного обеспечения всех производственных потребностей предприятия. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. А также руководит всем процессом производства изделий. Дает задание наладчикам и литейщикам на производство изделий, и упаковщикам на дальнейшую упаковку произведенных изделий. Электрик под руководством главного инженера обеспечивает поддержание исправного состояния, безаварийную и надежную работу обслуживаемых устройств и электрооборудования, производит монтаж новых электрических сетей.
Водител