Анализ и оценка клиентской базы банка, на примере Сбер банка

Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ БАНКА
6
1.1. Понятие, состав и принципы формирования клиентской базы банка
6
1.2. Правовые основы формирования клиентской базы банка 12
1.3 Общая характеристика процесса управления клиентской базой 20
Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗОЙ НА ПРИМЕРЕ СБЕРБАНКА РОССИИ
29
2.1. Краткая характеристика банка 29
2.2. Анализ и оценка качества клиентской базы банка (состав, структура). Факторы, влияющие на процесс формирования клиентской базы
38
2.3. Предложения по совершенствованию формирования клиентской базы банка
49
Заключение 62
Список использованной литературы 66
Приложение 68

Мы предлагаем ПАО "Сбербанк России" внедрить данные технологии, с целью совершенствования формирования клиентской базы банка.По нашему мнению, данное предложение позволит ПАО "Сбербанк России" совершенствовать формирование своей клиентской базы, что даст экономический эффект в виде дополнительной прибыли. Среди клиентов ПАО "Сбербанк России" всегда есть такие, которые приносят наибольшую прибыль. Такие «ценные» клиенты совершают частые покупки банковского продукта или покупают редко, но высокомаржинальные услуги: берут большие суммы кредитов, часто пользуются кредитами для деятельности своих предприятий и пр. Безусловно, подобные клиенты заинтересованы в услугах банка, равно, как и ПАО "Сбербанк России" в них.Мы считаем, что, с целью привлечения и удержания имеющихся ценных клиентов следует учитывать и тот фактор, что сотрудничество с привилегированными клиентами не должно ограничиваться только рамками офиса. Отношения следует сделать более неформальным и доверительным, правда, без панибратства. В данном случае будут уместны поздравления с праздниками, вручение приятных сувениров и т. п. Так ПАО "Сбербанк России" выразит свою заинтересованность в продолжении партнерства и даст возможность нараститьклиентскую базу банка.Рассматривая возможности по совершенствованию формирования клиентской базы ПАО "Сбербанк России", нужно отметить необходимость работы с обычными клиентами ПАО "Сбербанк России", которые порой приостанавливают свою покупательскую деятельность, а затем возвращаются вновь. Это так называемая «текучка», которую постоянно требуется убеждать в преимуществах предлагаемых ПАО "Сбербанк России", банковских услуг по сравнению с конкурентами. Именно на них и следует направить активность менеджеров по продажам. Заключительную группу значимой клиентуры составляют «сложные» покупатели, которые приносят приличную выручку, но и проблем доставляют немало. Многие менеджеры предпочитают отказываться от подобных клиентов, однако делать этого не рекомендуется. Профессиональный подход и соответствующее воздействие могут стать эффективным методом для перевода сложных клиентов в разряд обычных, а в перспективе и VIP покупателей.Делением клиентов ПАО "Сбербанк России", на группы по вышеперечисленным критериям можно значительно повысить эффективность работы с потенциальными и действующими покупателями банковских продуктов. Определяя, к которой из групп отнести клиента, следует опираться на следующие важные показатели: количество и частота приобретенных в банке услуг, за определенный период времени; сумма, которую клиент использовал в процессе осуществления партнерских отношений с банком, за определенное время: (взятый кредит, депозиты, иные банковские операции). После того как было определены наиболее значимые сегменты, возможно получение максимального эффекта в совершенствовании формирования клиентской базы банка, с целью большей прибыли от каждого клиента, с минимальными затратами на их последующее привлечение.На сегодняшний день одним из факторов повышения конкурентоспособности среди банков является клиентоориентированный подход. Но для получения результатов необходимо согласовывать организацию работы внутренних подразделений банка и разрабатывать конкретные мероприятия по достижению эффективного управления клиентской политики. Для того чтобы достичь высокой конкурентоспособности ПАО "Сбербанк России", предлагаем разработать соответствующую программу по развитию клиентской базы банка. Такая программа может быть составлена на текущий год, наряду с маркетинговым планом по корпоративным клиентам. Ответственным за реализацию программы может стать подразделение банка, отвечающее за развитие клиентских отношений. Предлагается включить в программу несколько следующих этапов. Первый этап может заключаться в организации действий по удержанию клиентов при помощи удовлетворения потребностей отдельных групп, обеспечении качественного обслуживания, разработки услуг и индивидуальных схем взаимодействия. Второй этап может включать методы, которые будут направлены на повышение привлекательности банковских продуктов и формирование спроса на их продажу. Структура предлагаемой программы по развитию клиентской базы, может включать несколько разделов. Их содержание будет зависеть от клиентской политики ПАО "Сбербанк России", его целей, задач и внедряемых технологий для обслуживания клиентов. В первый раздел предлагается включить такие мероприятия, которые позволят работать на удержание клиентов. Здесь необходимо провести сегментацию имеющейся клиентской базы, как было показано в теоретической главе данного исследования; разработать и реализовать планы совместных действий с клиентами для развития долгосрочных и перспективных отношений. В указанной работе, следует обратить внимание на разработку ценовой политики, направленную на сохранение приоритетных сегментов. Во втором разделе могут быть разработаны мероприятия по привлечению потенциальных клиентов. В зависимости от текущей политики ПАО "Сбербанк России", следует уделить внимание вновь созданным организациям, которые нуждаются в открытии расчетного счета для совершения операций, предварительно проанализировав их финансовое состояние. Также необходимо отметить, что при работе с клиентами сотрудникам ПАО "Сбербанк России", важно составлять план привлечения и разрабатывать тактику работы индивидуально, учитывая поэтапные шаги к достижению поставленной цели.Для расширения круга поиска и привлечения в ПАО "Сбербанк России", потенциальных клиентов, их денежных средств, в рамках третьего раздела, могут быть предусмотрены мероприятия по развитию внешних связей с городской и областной администрацией, союзом предпринимателей, аудиторскими фирмами и регистрационными палатами. Следует уделять внимание работе по рекламной деятельности, в плане сохранения и развития клиентской базы. В рамках этого раздела реализуются такие мероприятия, как поздравление клиентов с праздничными датами, изготовление фирменной продукции и др.В четвертом разделе следует рассмотреть возможность профессионального совершенствования персонала ПАО "Сбербанк России". Рекомендуется проводить обучение психологии общения, проведение тренингов продаж, внедрение в работу семинаров по вопросам сохранения и развития клиентской базы. Целью таких мероприятий может, служит то, что работник ПАО "Сбербанк России" представляет собой продавца банковских услуг и от его уровня профессиональной подготовки, образованности и коммуникабельности могут зависеть результаты банка в целом.Основные направления развития и сохранения отношений с клиентами, по нашему мнению, необходимо дополнять организационными методами и формами, к примеру, создать отдел развития клиентскими отношениями в организационной структуре ПАО "Сбербанк России". Повышение эффективности работы с клиентами за счет развития доверительных отношений, улучшение качества их обслуживания и увеличение объемов продаж банковских продуктов должно стать приоритетной задачей развития клиентской базы ПАО "Сбербанк России". Развитие сотрудничества клиентов с ПАО "Сбербанк России", во многом определяется возможностью банка предложить выгодные и привлекательные условия обслуживания. Реализация такой задачи приводит к росту привлекательности банка и увеличению числа проводимых операций. Следует помнить, что реализуемая ПАО "Сбербанк России", клиентская политика будет выступать индикатором в отношении клиентов, отвечая на вопросы: кто становится клиентом банка, какая работа проделывается для сотрудничества и кто в конечном итоге прекращает это партнерство.На основании проведенного теоретического исследования по управлению прибыльностью клиентской базы, или Customer Value Management (CVM), а также проведенного во второй главе результата реализации проектов по управлению прибыльности клиентской базы ПАО «Сбербанк России», мы разработали комплекс конкретных мероприятий для управления прибыльностью клиентской базы ПАО «Сбербанк России». В Приложении 13 представлены предлагаемые мероприятия управления прибыльностью, посредством рычагов прибыльности клиентской базы ПАО «Сбербанк России». Они делятся на три крупных направления: привлечение новых клиентов, развитие отношений с существующими клиентами, удержание клиентов. При этом развитие отношений может осуществляться не только посредством перекрестных продаж, но и с помощью изменения ценовой политики (например, повышения ставок для убыточных клиентов и клиентов, менее чувствительных к цене), стимулирования активного использования продуктов, предложения вспомогательных услуг, перевода клиентов на более дорогие продукты и т.д.Для более точного определения сегмента клиентов ПАО «Сбербанк России», на который будут направлены такие мероприятия, могут применяться методы математического моделирования. В этом случае крайне важно учитывать как можно более разнообразные данные, в первую очередь транзакционные. Так, ранее созданная аналитиками ПАО «Сбербанк России» модель позволила увеличить долю положительных решений по приобретению кредитных карт с 8 до 14% за счет того, что она оперирует комбинациями данных о частоте снятия наличных, среднемесячном остатке на счете на начало и конец месяца. А также информацией о возрасте и месте жительства потенциальных клиентов. Такие модели помогают более рационально использовать ресурсы контакт - центров ПАО «Сбербанк России» и не раздражать клиентов неинтересными для них предложениями. Для точной настройки таких моделей важно придерживаться подхода test and learn, то есть постоянно проводить небольшие эксперименты, позволяющие пополнять знания ПАО «Сбербанк России» о факторах, влияющих на решения клиентов, характеристиках продуктов, ценах, форматах и каналах информационного взаимодействия и т.д.Для успешного развертывания системы CVM в исследуемом нами ПАО «Сбербанк России», по нашему мнению нужно решить два вопроса: какие продукты и в какой последовательности предлагать клиентам; и какие каналы информационного взаимодействия и продаж при этом использовать. Для оптимизации продуктового предложения ПАО «Сбербанк России» необходима максимальная персонализация продуктов: банк должен уметь оперативно модифицировать имеющиеся продукты, в частности их финансовые условия и методики оценки риска. Чтобы повысить эффективность информационного взаимодействия, ПАО «Сбербанк России» должен постоянно тестировать новые каналы и форматы общения с клиентами. Ответы на эти вопросы затрагивают практически все аспекты деятельности ПАО «Сбербанк России», включая гибкость при разработке новых продуктов, способность эффективно доносить до клиентов информацию через удобные для него каналы (например, через банкоматы), современные каналы продаж (в идеале — без необходимости посещать отделения) и т.д. Таким образом, внедрение системы CVM в деятельность ПАО «Сбербанк России», становится для него катализатором преобразований, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и улучшает эффективность использования клиентской базы банка. Рассмотренный, механизм управления прибыльностью клиентской базы, (CVM), в процессе практического применения в деятельности ПАО «Сбербанк России», оценен нами, как достаточно результативный для применения в практике управления прибыльностью клиентской базы и способный дать положительный результат. Проведенный анализ использования данного метода в деятельности ПАО «Сбербанк России», дал следующие результаты (Приложение 14).Важнейшими условиями для достижения поставленной цели являются мероприятия по улучшению качества продуктовой линейки банка, повышения качества обслуживания клиентов, внутреннему контролю со стороны функциональных и линейных банковских подразделений, а также достоверной информации о клиенте. При этом, предложенный нами подход, как было сказано выше, включает не только сбор и анализ данных о клиентах; его основная задача — полное преобразование розничного блока. Понимание потребностей клиентов должно не просто восприниматься как инструмент выполнения бизнес-плана, а стать центральным звеном, вокруг которого будет выстраиваться вся розничная деятельность. Таким образом, банк становится по-настоящему ориентированным на клиента благодаря четкому пониманию его особенностей и потребностей.Преимущества CVM очевидны, однако его внедрение требует системного подхода. Изучив опыт нескольких крупнейших российских банков, мы выделили три наиболее распространенные, на наш взгляд, ошибки.1. Недостаточный уровень амбиций. Инструменты CVM обладают огромным потенциалом. Однако, как показывает наш опыт работы с банками, на практике перед розничными подразделениями, как правило, ставятся недостаточно масштабные цели. Так, российские банки все еще крайне консервативны в своей политике взаимодействия с клиентами. В нашей стране считается, что обращение к клиенту с предложением продукта или услуги один-два раза в квартал — это уже слишком часто; при этом турецкие банки связываются со своими клиентами два-три раза в месяц.2. В результате российские банки продают существенно меньше, чем могли бы. В среднем доля продаж существующим клиентам через систему CVM находится на уровне 20—25% всего объема перекрестных продаж, тогда как, по нашему опыту, в качестве ориентира должен использоваться показатель 40—50%.Нами выделены следующие наиболее важные факторы, позволяющие повысить эффективность продаж: - разнообразие предложений, одновременно доступных клиентам; - использование широкого спектра каналов информационного взаимодействия; - учет откликов и корректировка продуктового предложения по результатам последнего контакта с клиентом и на основе истории его операций. В связи с этим предлагается фрагментарное внедрение компонентов CVM. Комплексная реализация CVM состоит из двух крупных блоков мероприятий. Во-первых, это собственно аналитический процесс, включающий сбор и анализ данных о клиентах, разработку конкретных коммерческих инструментов и их приоритизацию для клиентских сегментов или отдельных клиентов. Во-вторых, это тотальная перестройка смежных функциональных блоков, позволяющих повысить эффективность процесса, включая продуктовый блок и ИТ-инфраструктуру, каналы продаж и т.д.Мероприятия первого блока в той или иной форме реализуются уже практически во всех банках, в том числе и в ПАО «Сбербанк России», в то время как вспомогательным факторам часто не уделяется должного внимания.В первую очередь это объясняется тем, что на начальном этапе работы с клиентской базой ощутимый результат можно получить и без существенной инфраструктуры поддержки. Так, в ПАО «Сбербанк России», первый проход по клиентской базе с единым продуктовым предложением, идентичным уже имеющемуся в банке, позволил получить более 15% положительных решений. Однако при повторном контакте с клиентами ПАО «Сбербанк России» столкнулся с существенно более низким уровнем положительных откликов. При ближайшем рассмотрении оказалось, что одно временно с кампанией банк проводил преобразование процессов в сети отделений, поэтому операционисты стали существенно реже информировать клиентов о наличии адресного предложения. После того как конфликт был разрешен за счет дополнительного обучения и мотивации, уровень положительных клиентских решений достиг целевого показателя.Обратим внимание на излишний акцент на внедрении дорогостоящих ИТ-решений. Несмотря на то что наличие ИТ-инструментария является неотъемлемой частью CVM, многие банки совершают принципиальную ошибку, откладывая полномасштабное развертывание до момента внедрения дорогостоящих ИТ-решений. Известны российские банки, которые очень эффективно координируют передачу нескольких сотен тысяч адресных предложений в месяц без специального программного обеспечения. Хотя, конечно, внедрение специализированных ИТ-решений может позволить увеличить количество кампаний и повысить точность их проработки, а также сократить объем ручного труда, необходимого для их реализации.Аналогичная ситуация наблюдается и при работе с входящим потоком клиентов в отделениях. Конечно, можно внедрить операционное CRM-решение, чтобы сотрудники отделений свое временно получали информацию о клиенте, но такой подход опять-таки сопряжен с временными затратами. Опыт российских и зарубежных банков показывает, что и в этом случае простые решения позволяют быстро достичь результата. Обычно таким решением становится доработка банковской ИТ-системы, чтобы в момент открытия сотрудником банка файла с информацией о клиенте на экран автоматически выводилось предложение, которое необходимо сообщить именно этому клиенту. Безусловно, этот подход также имеет ряд недостатков, таких как невозможность одновременного отражения нескольких предложений, ограниченность отражаемой информации и другие возможные неудобства в обслуживании клиента. Однако он позволяет начать создавать и эффективно доносить индивидуальные предложения для каждого конкретного клиента за считаные недели.Таким образом, можно сделать вывод, что даже без существенных инвестиций в ИТ банк может активно заниматься перекрестными продажами как при работе с входящим потоком клиентов, так и привлекая новых клиентов в рамках целенаправленных кампаний.Стремительное распространение потребительских технологий ставит перед банковским сектором сложные задачи и одновременно открывает новые возможности. Так, для взаимодействия с банком клиенты уже зачастую используют три-четыре различных канала, а роль онлайн-платформ при продаже продуктов и услуг постоянно растет. С точки зрения CVM работа в многоканальной среде означает необходимость прогнозировать не только продукт, который должен быть предложен клиенту, но и канал и формат взаимодействия с клиентом, в ходе которого нужно сделать предложение. CVM также открывает возможности для повышения качества обслуживания клиентов. Именно так действуют американские компании, работающие с кредитными картами: если клиент в голосовом меню колл-центра выбирает раздел «закрыть карту», система автоматически оценивает ценность этого клиента для банка. Прибыльные клиенты переводятся на высококлассного специалиста, и тот предлагает индивидуальное изменение условий обслуживания по карте (скидка по комиссии за обслуживание или более низкая ставка) согласно информации, которая автоматически выводится у него на экране в системе CVM. Если клиент не прибыльный, то он остается в автоматической системе и завершает транзакцию по закрытию карты. Следствием все большего распространения информационных и телекоммуникационных технологий стал быстрый рост объемов информации. Информация переносится с бумажных носителей на электронные, появляются онлайн-контент, социальные медиа, цифровые фотографии, видео- и музыкальные файлы. По оценкам, компании мира хранят более семи экзобайтов информации, а потребители — более шести. Рекордсмены по хранящемуся объему цифровых данных в расчете на одну компанию — участники сектора финансовых услуг. Причина в огромном количестве проводимых такими компаниями операций, а также в том, что в этих сферах бизнеса преобладают крупные игроки. Нам представляется, что использование супермассивов данных может стать средством увеличения прибыли ПАО «Сбербанк России». В частности, имея в своем распоряжении инструменты для проведения более точного анализа данных, ПАО «Сбербанк России» может удвоить продажи кредитных продуктов, используя комплексную информацию о клиентах, и сократить убытки по кредитам на 25%, анализируя платежи заемщиков и оценивая их ликвидность. Инструменты CVM могут использоваться в самых разных областях. Нами предлагается рассмотреть возможность использования в ПАО «Сбербанк России», для эмитентов кредитных карт информационной модели для прогнозирования наиболее вероятных причин звонков в службу поддержки. На основе анализа продуктов, которые приобретает клиент, остатков на счетах и случаев взаимодействия клиента с ПАО «Сбербанк России» можно разработать алгоритмы, позволяющие адаптировать набор пунктов автоматического голосового меню непосредственно под звонящего клиента. Это позволит озвучивать информацию и предложения, которые потенциально нужны клиенту, минимизировав время обработки звонков и повысив общий уровень удовлетворенности клиентов работой колл-центра. ЗАКЛЮЧЕНИЕ1. В большинстве современных коммерческих банков особое внимание уделяется управлению взаимодействием коммерческой структуры с клиентами при разработке дальнейшей стратегии развития. Приоритетными целями являются сохранение лидирующей позиции на рынке банковских услуг, рост прибыли банков, расширение долгосрочного кредитования сектора экономики, эффективность, качество продуктов и услуг, скорость обслуживания клиентов.2. Развитие банковского бизнеса тесно связано с ростом клиентской базы, которая требует к себе пристального внимания. Для этого существуют определенные принципы и механизмы, используют инструменты формирования клиентской базы, которые должны обладать развитыми инструментами кластеризации и классификации и позволять оценить клиентский потенциал на основе разнообразных поведенческих характеристик клиентов банка. Этапы формирования клиентской базы представляют собой динамическую совокупность взаимосвязанных процессов, которые рассмотрены в данной работе.3. Любой коммерческий банк, нацелен на ведение эффективного бизнеса, а в процессе деятельности приходит к осознанию необходимости сегментации клиентов в базе данных, с целью более эффективной работы с ними. Чтобы построить наиболее успешные отношения с текущими клиентами и получить максимум отдачи от затрат на рекламу, почтовые рассылки и иные маркетинговые шаги, банки делят клиентов на ряд категорий. Потом для каждой из целевых групп клиентов подбираются соответствующие методы воздействия.4. Оценка качества клиентской базы банка является задачей оптимизации работы с клиентами. Оценка качества клиентской базы банка позволяет выстроить процесс управления мастер - данными, а web-сервис упрощает интеграцию с существующими системами. Все работы по наращиванию качественной клиентской базы банка ведутся на основе тщательного планирования. 5. Правовое регулирование банковской деятельности осуществляется Конституцией Российской Федерации, а также законами, относящимися к работе банков. Формирование клиентской базы банка осуществляется с учетом существующей правовой базы, в соответствии с Регламентом и иными нормативными документами ПАО "Сбербанк России", разработанными с учетом требований законодательства РФ, и нормативных актов Банка России.6. Основными этапами работы по привлечению клиентов являются: определение критериев для отбора потенциальных клиентов; создание информационной базы потенциальных клиентов; установление контактов с потенциальными клиентами; составление плана действий в отношении потенциальных клиентов; анализ результатов действий в отношении потенциальных клиентов. Обязательным требованием к эффективному функционированию современного банка относят наличие четко сформулированной клиентской политики, адекватной возможностям и интересам, как для банка, так и для его клиентов.7. Чтобы добиться поставленной цели, банки используют партнерские отношения с клиентами, а также различные методы стимулирования работников структуры к продажам продуктов, маркетинговые коммуникации по продвижению услуг; применение стимулирующих коммуникационных мероприятий по отношению к клиентам банка. При формировании клиентской политики банка, маркетинговая стратегия состоит из двух категорий: стратегии и планирования.8. Управление прибыльностью клиентской базы для многих банков становится центральной темой их стратегии, влекущей за собой трансформацию подходов к работе с отдельными каналами и продуктами. В основе системы лежит процесс сбора и анализа клиентских данных; механизм информационного взаимодействия; наличие продуманных каналов продаж; продукты и инструменты управления эффективностью.9. ПАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений и спектром банковских услуг. Сеть филиалов Сбербанка России расположена на всей территории страны и включает 17 территориальных банков, 17 тысяч отделений, расположенных в 83 субъектах Российской Федерации, с клиентурой около 11 миллионов человек.10. Анализ показал, что доля размещенных клиентами средств в ПАО «Сбербанк России» в общем объеме обязательств в 2012 году составила 85%, в 2013 - 79%, в 2014 показатель снизился до 72%, а в 2015 - до 70%. 11. Отличительной чертой менеджмента ПАО «Сбербанк России» является построение работы на основе «кайдзен» – постоянного, непрерывного улучшения, примером этого является внедрение статистических систем по выявлению проблем в работе.12. Благодаря опросам клиентов, а также обработке информации по реализации продуктов, банк постоянно развивает и улучшает свои сервисы. За последние годы департаментом статистики ПАО «Сбербанк России» проведена большая работа, на основе которой был сформирован вектор развития, обозначивший ключевые факторы успеха Сбербанка России. Проводимые исследования внутри ПАО «Сбербанк России» показали, что клиенты в первую очередь обращают внимание на культуру и качество обслуживания, что во многом определяет дальнейшие взаимоотношения. В этой связи большое внимание уделяется качественной подготовки персонала и окружающей обстановке.13. В то же время в работе ПАО «Сбербанк России» на сегодняшний день присутствует ряд проблемных областей, так необходимо продолжить социологические исследования клиентской базы, с целью ее эффективного использования. Это связано, в первую очередь, с системами сбора, обработки и хранения информации о клиентах, которые требуют совершенствования. Необходимостью внедрения инструментов анализа клиентских данных и развитием компетенций использования имеющейся информации для формирования адресного предложения каждому клиенту.14. По нашему мнению, в целях улучшения работы с клиентской базой банка необходимо рассмотреть ее совершенствование с использованием метода «АВС - анализа». В виду того, что среднестатистический отдел продаж любой компании в силу ряда обстоятельств не может обслуживать всех клиентов на VIP-уровне, согласно закону Парето, 80% прибыли компании обеспечивают 20% клиентов, и именно им следует уделять повышенное внимание. Задачу выявления этих 20% и решает АВС анализ клиентской базы банка.15. На основании проведенного исследования, нам представляется, что использование супермассивов данных может стать средством увеличения прибыли ПАО «Сбербанк России». В частности, имея в своем распоряжении инструменты для проведения более точного анализа данных, ПАО «Сбербанк России» может удвоить продажи кредитных продуктов, используя комплексную информацию о клиентах, и сократить убытки по кредитам на 25%, анализируя платежи заемщиков и оценивая их ликвидность.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫНормативно-правовые акты: Конституция Российской Федерации. Принята всенароднымголосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ) //Собрание законодательства РФ. - 03.03.2014. - N 9. - Ст. 851. (Дата обращения 19.05.2016)2. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 05.04.2016) "О банках и банковской деятельности". Консультант Плюс: http://www.consultant.ru /document /cons _doc _LAW_5842/ (Дата обращения 19.05.2016)3. Указание ЦБ РФ от 13.05.2008 г. № 2008-У. «О порядке расчета и доведения до заемщика – физического лица полной стоимости кредита» (Дата обращения 19.05.2016)Учебная литература:4. Лаврушин О.И., Мамонова И.Д., Валенцева Н.И. и др. Банковское дело: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. 6-е изд., стереотип. М.: Кнорус, 2008.5. Деньги, кредит, банки: учебник / коллектив авторов; под ред. О.И. Лаврушина. — 13 е изд., стер. — М.: Кнорус, 2014. — 448 с.6. Перфильев А. А. Банковский менеджмент. Новосибирск: НГУ, 2014. – 251 с. 7. Банковское дело: розничный бизнес [Текст]: учеб. пособие / колл. авторов; под ред. Г. Н. Белоглазовой и Л. П. Кроливецкой. – М.: КноРус, 2016. – 414 с.8. Жуков Е. Ф., Эриашвили, Н. Д. Банковский менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Е. Ф. Жуков, Н. Д. Эриашвили. – [4-е изд., перераб. и доп.]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 319 с.9. Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 591 с.10. Вешкин Ю.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебное пособие / Ю.Г. Вешкин, Г.Л. Авагян. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. - 352с. 11. Коробова Г.Г. Банковские операции: Учебное пособие для сред.проф. образования / Г.Г. Коробова, Е.А. Нестеренко, О.А. Карпова; Под ред. Ю.И. Коробова – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 448с.12. Смирнов К.А. Маркетинг на финансовом рынке: Учебное пособие / К.А. Смирнов, Т.Е. Никитина. – М.: НИЦ Инфра-М., 2013. – 207с.Статьи, монографии, диссертации:13. Андреева А.В. Оптимальное управление клиентской базой компании на основе показателя долгосрочной стоимости клиента // бизнес-информатика №4(22) –2012. – с. 61-68. 14. Колчар Ю.A. Оценка клиентской базы банка по нефинансовым показателям // Экономика и банки. 2013. №2. - с.44-49. 15. Шарова К.А. Основные факторы, влияющие на лояльность клиентов компаний в банковском секторе // МНИЖ. 2015. №10-1 (41). - с.86-8916. Виноградов, А.В. Комплекс моделей стресс-тестирования российского банковского сектора [Текст] / А.В. Виноградов, К.Б. Кузнецов., К.В. Шимановский // Деньги и кредит. – 2011.– № 3. – с. 23-33. 17. Ларионова, И.В. Модель оценки эффективности банковского регулирования [Текст] / И.В. Ларионова // Вестник МГИМО Университета. – 2014. – №1. – с. 127-135. 18. Митрохин, В.В. Диагностика и мониторинг устойчивости банковского сектора [Текст] / В.В. Митрохин // Деньги и кредит. – 2015. – №11. – с. 23-27.19. Агаджанов A.A. Анализ клиентской базы коммерческого банка с позиций рентабельности обслуживания // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2008. №3 (41).20. Аксенов А.И. Оценка клиентской базы при объединении компаний: Автореферат дис. . канд. экон. наук: 08.00.10. -М., 2007.-24с.Интернет источники:www.naukovedenie.ru/PDF/63EVN613.pdf(Дата обращения 19.05.2016)http://www.banki.ru/wikibank/bazelskiy_komitet/ (Дата обращения 19.05.2016)http://vid1.rian.ru/ig/ratings/banki_05_01_16.pdf (Дата обращения 19.05.2016)http://www.bis.org/bcbs/index.htm (Дата обращения 19.05.2016)ПРИЛОЖЕНИЕПриложение 1 - Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России», 2013 год тыс. руб.Основные показатели деятельности, тыс. руб.Активы 16 298 843 166Собственный капитал 1 926 324 921Нераспределенная прибыль 392 634 997Объемы и структура обязательств перед населением, тыс. руб.Средства частных лиц 7 586 143 994Депозиты частных лиц 6 105 694 475Расчетные счета физлиц1 480 449 519Обязательства, всего14 372 518 245Приложение 2 - Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России», 2014 год тыс. руб.Основные показатели деятельности, тыс. руб.Активы 21 701 525 237Собственный капитал1 913 029 307Не распределенная прибыль 305 703 229Объемы и структура обязательств перед населением, тыс. руб.Средства частных лиц 7 907 967 116Депозиты частных лиц6 451 737 444Расчетные счета физлиц1 456 229 672Обязательства, всего19 788 495 930Приложение 3 - Основные показатели деятельности ПАО «Сбербанк России», 2015 год тыс. руб.Основные показатели деятельности, тыс. руб.Активы22 991 128 822Собственный капитал2 315 440 399Нераспределенная прибыль236 256 123Объемы и структура обязательств перед населением, тыс. руб.Средства частных лиц10 123 968 627Депозиты частных лиц8 300 588 396Расчетные счета физлиц1 823 380 231Обязательства, всего20 675 688 423Приложение 4 – Бухгалтерский баланс ОАО «Сбербанк России» на 01.10.2015 годПриложение 5 – Отчет о финансовых результатах ОАО «Сбербанк России» на первое полугодие 2015 годПриложение 6 – Отчет о уровне достаточности капитала ОАО «Сбербанк России» на первое полугодие 2015 годПриложение 7 – Сведения об обязательных нормативах и о показателе финансового рычага ОАО «Сбербанк России» на первое полугодие 2015 годПриложение 8 – Отчет о движении денежных средств ОАО «Сбербанк России» на первое полугодие 2015 годПриложение 9 – Обзор основных финансовых показателей ПАО «Сбербанк России» за период 2014 – 2015 годыВ млрд. руб., если не указано иное3 кв. 20152 кв. 20153 кв. 20143 кв. 15/2 кв.15 3 кв. 15/3 кв. 14 9M 20159M 20149M15/9M14 Чистый процент доход263,4227,1255,216,0%3,2%690,8745,1(7,3%)Чистый комиссионный доход81,977,364,06,0%28,0%223,4179,024,8%Прочие непроцентные доходы22,234,49,4(35,5%)136,2%97,025,6278,9%Доходы всего 367,5338,8328,68,5%11,8%1 011,2949,76,5%Расход от создания резерва(130,1)(117,1)(104,5)11,1%24,5%(362,5)(255,4)41,9%Операционные расходы(145,4)(146,6)(133,3)(0,8%)9,1%(431,7)(388,1)11,2%Чистая прибыль65,154,670,919,2%(8,2%)150,3241,3(37,7%)Прибыль на обыкновенную акцию, руб.3,042,503,3221,6%(8,4%)6,9611,13(37,5%)Совокупный доход за период80,076,958,74,0%36,3%232,1208,111,5%Собственные средства на обыкновенную акцию, руб.103,9100,293,33,7%11,4%103,993,311,4%Основные финансовые коэффициенты Return on equity11,8%10,3%14,3%1,5 п.п.(2,5 п.п.)9,4%16,6%(7,2 п.п.)Return on assets1,1%0,9%1,4%0,2 п.п.(0,3 п.п.)0,8%1,7%(0,9 п.п.)Net interest margin 4,7%4,2%5,6%0,5 п.п.(0,9 п.п.)4,2%5,7%(1,5 п.п.)Cost of risk 2,8%2,6%2,7%0,2 п.п.0,1 п.п.2,6%2,3%0,3 п.п.Cost-to-income ratio39,6%43,3%40,5%(3,7 п.п.)(0,9 п.п.)42,7%40,9%1,8 п.п.Приложение 10 – Основные показатели отчета об изменениях в составе собственных средств ПАО Сбербанк за 2014 – 2015 годыСогласно Базель IМлрд. руб., если не указано иное30/09/1530/06/1531/12/1430/09/15-30/06/1530/09/15-31/12/14Капитал 1-го уровня2 150,82 086,52 007,83,1%7,1%Общий капитал3 046,72 919,92 835,34,3%7,5%Активы, взвешенные с учетом риска 23 618,821 814,123 365,08,3%1,1%Собственные средства2 242,72 162,62 020,13,7%11,0%Коэффициент достаточности общего капитала 12,9%13,4%12,1%(0,5 п.п.)0,8 п.п.Приложение 11 – Оценка финансового состояния ПАО «Сбербанк России», в сравнении с другими банками, согласно авторской методике, данные на 01.01.2015№ п/пНаименование банка/показателяКоэф-т дост-ти капиталаДоля уставного фонда в капиталеУровень доходных активовДоля КП в обяз-вахМгновенная ликвидность1ПАО «Сбербанк России» 12%3%58%78%54%2Банк "Санкт-Петербург"12%1%91%70%41%3АБ "Россия"11%1%91%90%53%4СЗРЦ ВТБ12%21%90%48%37%5Филиал №7806 ВТБ 24 11%8%90%59%40%6Балтийский Банк8%10%57%98%103%7Банк БФА12%21%96%56%51%8КИТ-Финанс 15%63%94%73%80%9Балтинвестбанк10%4%87%90%87%10Международный банк СПб12%17%90%85%53%Всего по 10 крупнейшим КО региона12%8%77%71%62%Приложение 12 – Оценка финансового состояния ПАО «Сбербанк России», в сравнении с другими банками, согласно авторской методике, данные на 01.01.2015№ п/пНаименование банка/показателяФин. левериджROAROEОбщая дееспособ-ть банкаДееспособ-ть кредитной политики1ПАО «Сбербанк России»7.23.5%33.2%58%47%2Банк "Санкт-Петербург"7.60.9%7.3%69%57%3АБ "Россия"8.41.4%13.1%76%64%4СЗРЦ ВТБ7.23.8%17.9%55%42%5Филиал №7806 ВТБ 24 6.696.6%105.9%43%25%6Балтийский Банк11.20.2%2.8%100%80%7Банк БФА7.51.9%15.3%77%55%8КИТ-Финанс 5.90.3%1.9%128%113%9Балтинвестбанк9.11.8%16.7%73%58%10Международный банк СПб7.40.7%6.6%88%70%Всего по 10 крупнейшим КО региона7.22.3%46%66%53%Приложение 13 - Мероприятия управления прибыльностью, посредством рычагов прибыльности клиентской базы ПАО «Сбербанк России»Приложение 14 – Результат реализации проектов по управлению прибыльности клиентской базой в ПАО «Сбербанк России»