Повышение эффективности деятельности турфирмы

Содержание
Введение 3
Глава I. Теоретические и методические основы повышения эффективности туристской организации 8
1.1.Сущность и значение эффективности и конкурентоспособности деятельности для туристской организации 8
1.2.Основное содержание кадровой и информационной политики для обеспечения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристской организации 15
Глава II. Анализ эффективности деятельности турфирмы «Партнер», ее кадровой и информационной политики 26
2.1. Общая характеристика деятельности турфирмы «Партнер» 26
2.2.Анализ показателей эффективности и конкурентоспособности турфирмы «Партнер» 33
2.3. Анализ кадровой и информационной политики турфирмы «Партнер» 45
Глава III. Повышение эффективности турфирмы «Партнер» за счет повышения эффективности кадровой и информационной политики 63
3.1. Мероприятия повышения эффективности кадровой и информационной политики 63
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий 76
Заключение 83
Список использованных источников и литературы 89
Приложения 93

4. Аттестация – этап, проводимый с целью оценки уровня профессиональных компетенций для подтверждения права занять должность либо выявления потенциальных возможностей для будущего повышения квалификации (переподготовки) и назначения на новую должность.5. Переподготовка – этап, необходимый для переквалификации сотрудника в случае неудовлетворительных результатов аттестации (изменения должности или штатного расписания). 6. Повышение квалификации – этап, в процессе которого сотрудник проходит обучение с целью улучшить свои профессиональные компетенции для будущего. 7. Увольнение – этап, прекращающий трудовую деятельность сотрудника в организации. Отдельные информационные процессы (назначение на должность, трудовая деятельность, аттестация, повышение квалификации и переподготовка) имеют обратную связь, что указывает на их повторяемость в жизненном цикле сотрудника, а также интеграцию полученных в их результате данных в общую систему управления персоналом. При этом необходимо собирать, хранить и обрабатывать большие объемы как структурированной, так и слабо структурированной информации, характеризующей как текущее состояние объекта управления (персонал), так и его состояния в ретроспективе. Это еще раз подтверждает необходимость и высокую сложность решения задачи создания единой системы информационного сопровождения процесса управления персоналом на основе интеллектуальных технологий поддержки принятия решений. Анализ взаимодействия информационных потоков отдельных этапов управления персоналом позволяет выделить основные составляющие информационной системы управления персоналом (ИСУП), представленные на рис. 3.3. Рис. 3.3. Информационные потокив системе управления персоналомВсе процессы управления персоналом отражаются в базе данных сотрудников, эта информация включает в себя сведения о состоянии сотрудника на настоящий момент и ретроспективные данные (информация о прохождении отбора на вакантную должность, данные о ранних аттестациях, повышении квалификации и переподготовке, данные, полученные в ходе трудовой деятельности). Эта информация впоследствии используется на всех остальных этапах, позволяя формировать оптимальную стратегию их проведения для каждого сотрудника. База знаний (БЗ) ИСУП включает в себя все регламентирующие документы, необходимые для управления персоналом, а также решающие правила для обеспечения процесса поддержки принятия решений. Аттестация в организации проходит в несколько этапов и включает в себя тестирование профессиональных качеств сотрудника и индивидуальное собеседование. Составлением банка контрольно-измерительных материалов (БД КИМ) и проведением собеседования занимается аттестационная комиссия или какое-либо постоянно действующее подразделение организации (проверенные и сертифицированные тесты сторонних разработчиков). Таким образом, просматривается возможность интеграции банка тестирования, проводимого при отборе сотрудников на работу, с банком тестовых заданий, используемых при аттестации персонала. Процессы повышения квалификации и переподготовки персонала могут быть реализованы либо средствами самой организации при наличии в ней соответствующих подразделений и групп, либо сторонними организациями; а также возможно проведение повышения квалификации и переподготовки специалистами организации с применением учебно-методических мате- риалов (БД УМК), скомплектованных сторонними разработчиками.Частота и технология проведения аттестации и повышения квалификации может быть определена требованиями к занимаемой должности либо использоваться для продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Переподготовка сотрудника нужна в случае изменения штатного расписания, внесения изменений в требования к занимаемой должности, при необходимости дополнительного обучения претендента (или сотрудника) для назначения его на определенную должность. Организация обучения при повышении квалификации и переподготовке осуществляется по групповой (индивидуальной технологии) с применением информационных технологий; с отрывом (без) от производства. Результативность обучения оценивается либо в процессе обучения с помощью контрольно-измерительных инструментов, входящих в состав УМК, либо по окончании обучения. Оценкой профессиональных компетенций сотрудников, прошедших обучение, могут заниматься как специалисты, ответственные за проведение повышения квалификации и переподготовки, так и сотрудники, ответственные за аттестацию персонала. Информационная система управления персоналом представляется в виде отдельных модулей, которые могут быть использованы в информационном сопровождении отдельных процессов, а также взаимодействовать между собой. В ИСУП используются модули: экспертная система, тестирование, комплексная диагностика, поддержка принятия решений и предоставления УМК. Применение отдельных модулей ИСУП в различных процессах управления персоналом представлено в табл. 3.1. Таблица 3.1 Модули ИСУП на этапах управления персоналомМодули ИСУП / процессыОтборАттестацияПовышение квалификацииПереподготовкаЭкспертная система++++Тестирование++в составе УМКв составе УМККомплексная диагностика++++Поддержка принятия решений++--Предоставление УМК--++Как видно из таблицы, большинство этапов управления персоналом затрагивают работу сразу нескольких модулей, что позволяет использовать одни и те же базы данных и базы знаний. Данный принцип был схематично показан и на рис. 3.3. Современные информационные технологии позволяют внедрить все эти модули в каждый из процессов управления персоналом. Данная задача осложняется тем, что многие данные, используемые на каждом этапе, являются слабо формализованными и нуждаются в методах обработки, позволяющих повысить объективность принятия решений каждого из процессов управления персоналом. На рис. 3.4 представлено планируемое к внедрению специализированное программное обеспечение «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Оно разработано фирмой «1С» для автоматизации задач управления персоналом, ведения кадрового учета и расчетов в соответствии с требованиями законодательства для коммерческих предприятий различного масштаба.Рекомендуется для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций. Успешно применяется в кадровых службах и бухгалтериях, а также в других подразделениях, в задачу которых входит организация эффективной работы персонала.Рис.3.4. Функциональные возможности «1С:Зарплата и управление персоналом 8Ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicators) - это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических целей. Система KPI дает оценку уровню достижения индивидуальных показателей труда работников, чему стоит обучиться работнику для улучшения умений и навыков, реализации своего потенциала. Актуальность внедрения системы KPI на современные отечественные предприятия обусловлено тем, что система KPI она позволяет проанализировать и оценить положение компании в целом, каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.Учитывая все ошибки и трудности, встречающиеся на пути внедрения системы, был разработан следующий алгоритм внедрения KPI на предприятии. 1.Установить четкие и формализованные цели для организаций, предприятий, компаний. Это необходимо для того, чтобы система хорошо работала. 2.Разработать положение о KPI, карты KPI, прописать и согласовать методику расчета каждого показателя. В положении зафиксировать цели и задачи системы KPI. Цель системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, улучшение результата деятельности предприятия с помощью регулярной оценки. Вовлечь в процесс разработки системы KPI сотрудников всех функциональных направлений. Группы специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, сотрудников планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических и других подразделений, присущих предприятию. 3. Провести разъяснительную работу для сотрудников о сути системы, процедуре мониторинга выполнения KPI и их привязке к системе стимулирования труда (рис. 3.5). Рис. 3.5. Система ключевых показателей эффективности4. Представить работникам те показатели, на которые он может повлиять своим трудом. Сформировать четкое представление о том, к чему должен стремиться работник. Разработать карту эффективности — базовый элемент системы KPI, позволяющий установить определенный состав показателей эффективности. Проводить мониторинг KPI нужно ежеквартально, поскольку, если руководитель вовремя сигнализирует о возникших проблемах, то ситуация анализируется, принимаются управленческие решения по недопущению ее ухудшения KPI. 5. Утвердить бюджет системы. Величина бонуса должна быть сопоставима с реальной прибылью от выполнения ключевого показателя деятельности. Нельзя, чтобы результаты отдельного сотрудника демотивировала плохая работа коллег, при успешном выполнении задач им самим. Рассчитать плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполнить карты KPI и направить руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитать процент выполнения каждого KPI, проинформировать руководителя с помощью заполненных по факту карт KPI. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п. В случае невыполнения, система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы. 6. Апробировать систему, выявить дефекты и ошибки.Таким образом, в данной работе предлагается улучшить эффективность деятельности ООО «Партнер» за счет внедрения системы программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8», а также разработкивнутреннего портала организации и системы KPI, которая дает оценку уровню достижения индивидуальных показателей труда работников, чему стоит обучиться работнику для улучшения умений и навыков, реализации своего потенциала. 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта внедрения информационной системы управления персоналом обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «Партнер». Социальная эффективность проекта проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «Партнер» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. табл. 3.2). Таблица 3.2Социальные результаты совершенствования информационного обеспечения управления персоналом ООО «Партнер»Подсистемы системы управления персоналомХарактеристикаПодсистема планирования и маркетинга персоналаболее полное использование потенциала работников; формирование благоприятного имиджа ООО «Партнер»;обеспечение стабильности персоналаПодсистема найма и учета персоналаповышение обоснованности решений по найму и перемещениям персоналаПодсистема условий трудаповышение уровня автоматизации труда.Подсистема трудовых отношенийформирование механизмов учета и координации работ по решению проблем трудовых отношенийПодсистема развития персоналаразвитие индивидуальных способностей работников;повышение профессионализма и конкурентоспособности персоналаПодсистема мотивации и стимулирования персоналаобеспечение условий для управления деловой карьерой;формирование системы служебно-профессионального продвижения персоналаПодсистема социального развитияформирование механизма обратной связи с работникамиПодсистема развития оргструктур управленияобеспечение условий для принятия руководящих решений и четкого понимания их работниками Подсистема правового обеспечения системы управления персоналомповышение обоснованности кадровых решенийПодсистема информационного обеспечения системы управления персоналомобеспечение подразделений и должностных лиц необходимой информацией в области управления персоналом;повышение качества, оперативности и обоснованности информацииОчевидно, что для руководства ООО «Партнер» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества.Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:мероприятия по совершенствованию информационного обеспечения управления персоналом продлятся 3 месяца (апрель-июнь 2015 г.);основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Затраты на совершенствование информационного обеспечения управления персоналом подразделяются на: единовременные и текущие.Единовременные затраты будут складываться из затрат на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию информационного обеспечения управления персоналом ООО «Партнер».О временных затратах сотрудников подразделений ООО, участвующих в совершенствовании информационного обеспечения, упоминалось в п. 3.1 настоящей работы. Для наглядности представим информацию в табл. 3.3.Таблица 3.3Временные затраты участников в денежном выраженииПодразделения-участникиСр-яз-та,руб.Час.ставкаруб.Затратывремени, часЗатраты,руб.Служба персонала20000114606840Служба маркетинга и рекламы30000171244104Производственно-техническая служба2500014218025560ИТОГО36504Взносы на социальное страхование12411ВСЕГО48915Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов.Таким образом, единовременные расходы составят 48915 руб.Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием информационного обеспечения управления персоналом ООО «Партнер» (Зио) определяем следующим образом:Зио = ΣЗi(3.1)где З1 - дополнительные расходы на поддержание работоспособности программы «1С: Зарплата и управление персоналом»;З2 - расходы на поддержание работоспособности корпоративного порталаПримем следующие расчетные величины:З1 = 9133 руб. В соответствии с вышеуказанной информацией расширенное использование программы «1С: Зарплата и управление персоналом» начнется с июля 2015 г. Поддержание в работоспособном состоянии расширенной версии программы потребует дополнительно ежемесячно 8 часов рабочего времени работников производственно-технической службы (определено экспертным путем). Таким образом, с учетом взносов на социальное страхование З1 = 6*8*142 (1+0,3) = 9133 руб.З2 = 22834 руб. В соответствии с вышеуказанной информацией использование корпоративного портала начнется с июля 2015 г. Поддержание в работоспособном состоянии корпоративного портала потребует дополнительно ежемесячно 20 часов рабочего времени работников производственно-технической службы (определено экспертным путем). Таким образом, с учетом взносов на социальное страхование З1 = 6*20*142 (1+0,34) = 22834 руб.Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием информационного обеспечения управления персоналом ООО «Партнер» будут равны Зио = 9133 + 22834 = 80882 руб.Таким образом, затраты на реализацию предложенных рекомендаций составят 48915 + 80882 = 129797 руб.Поскольку одной из серьезнейших проблем в области управления персоналом в ООО «Партнер» является высокая текучесть персонала, руководство ООО, ознакомившись с рекомендациями автора настоящей работы, предположило, что внедрение данных рекомендаций повлечет за собой снижение текучести персонала не менее, чем на 20%.В табл. 3.4 сведены дополнительные данные для определения экономической эффективности предложенных мероприятий.Таблица 3.4Показатели для определения экономической эффективностиНаименование показателяКоличество1.Среднегодовой ущерб, причиненный ООО текучестью персонала (тыс. руб.), в том числе:1585,1потери, связанные с нехваткой персонала885,8расходы на обучение новых работников57,6расходы на набор персонала385,4доплаты256,32. Коэффициент текучести персоналадо внедрения мероприятий0,64после внедрения мероприятий0,443.Затраты на внедрение предложенных мероприятий (тыс. руб.)130Годовой дисконт, %15Используем следующие формулы:Эт = Усг (1 - Кто / Ктф)(3.2)где Эт - годовая экономия от сокращения текучести персонала;Усг- среднегодовой ущерб, причиненный ООО текучестью персонала;Кто - ожидаемый коэффициент текучести персонала;Ктф- фактический коэффициент текучести персоналаЭт = 1585,1 (1- 0,44 / 0,64) = 1585,1*0,31= 491,4 тыс. руб.Эг = (Эт - З)*α(7)где Эг - годовой экономический эффект от предложенных мероприятий;З - затраты на реализацию предложенных мероприятий;α- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). Примем норму дисконта для организации 15%, тогда согласно данным, приведенным в учебном пособии А.Я. Кибанова, коэффициент дисконтирования α=0,862069Эг = (491,4 - 130) * 0,862069= 311,6 тыс. руб. Экономический эффект положителен, значит, рекомендации являются экономически целесообразными и можно рассматривать вопрос об их принятии.Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:Ток = mint, при котором (8)= (491,4-81) *0,862069 = 354 тыс. руб.Квл = 49 * 0,862069 = 42,2 тыс. руб.∑ (Рt- К′t) * αt>КвлСледовательно, внедренные мероприятия окупятся уже на первый год использования. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:(9)ИД = (1 / 42,2)* 354 =8,4Так как ИД больше 1 , проект считается эффективным. Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенныхрекомендаций.Итак, в данной главе разработаны мероприятия для совершенствования информационного обеспечения управления персоналом ООО «Партнер», а именно:организация планирования потребности в персонале и набора персонала с применением соответствующих подсистем программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8»;организация подготовки и проведения аттестации персонала Общества с применением соответствующих подсистем программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8»;разработка инструментов информационного воздействия на персонал Общества, например, таких как корпоративный портал.Также проведена оценка социально-экономической эффективности проекта, рекомендации являются экономически целесообразными и можно рассматривать вопрос об их принятии.ЗаключениеВ данной работе были исследованы вопрос взаимосвязи кадровой и информационной политики для обеспечения эффективности и конкурентоспособности туристской организации на примере ООО «Партнер».Для достижения поставленной цели в первую очередь была выяснения сущность эффективности и конкурентоспособности:- эффективность определяется отношением эффекта к затратам,эффектом чаще всего служат финансовые результаты предприятия, а эффективность оценивается с помощью показателей рентабельности;- конкурентоспособность – это «характеристика, которая выражает отличия данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности».Что касается туристской организации, носителем конкурентоспособности является туристский продукт, который и является объектом ее отношений с клиентами.Поэтому, чем более конкурентоспособный будет предложен туристский продукт на рынок, тем больше шансов у туристской организации обеспечить эффективность своей деятельности. А отсюда вывод, что конкурентоспособность туристской организации невозможно рассматривать без ее эффективности и наоборот.Существенными фактором, определяющим эффективность и конкурентоспособность туристской организации, является ее информационная и кадровая политика. В ходе реализации кадровой политики определяются направления работы по управлению персоналом туристской организации, которые включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов системы управления персоналом связан с остальными элементами и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Отсюда можно сделать вывод, что разработка системы управления персоналом предполагает использование комплексного подхода, связанного с необходимостью организации всех ее элементов.Информация для деятельности любой организации является не менее важной составляющей, чем принятие решения, мотивация или, скажем, планирование. Ведь правильность действия на каждом из управленческих этапов зависит от правильности информации, ее адекватности и полноты. А значит, для обеспечения эффективной деятельности предприятия руководитель должен побеспокоиться о наличии точных данных, на основе которых будут выполняться все последующие функции. Поэтому для организации важно иметь и информацию, и информационную технологию.В целом же персонал туристического агентства, его осведомленность и наличие перспективной информационной технологии должны обеспечивать значительное конкурентное преимущество. То есть чем большей квалификацией будет обладать работник туристической фирмы, тем большим объемом информации он должен владеть, уметь ее систематизировать, обрабатывать, используя передовую информационную технологию, тем больше у туристической фирмы завоевать расположение потребителя, его лояльность. Большая лояльность потребителя будет означать рост спроса на услуги туристической компании, что должно, в конечном итоге, привести к повышению эффективности ее деятельности за счет увеличения ее масштабов и наличия постоянных клиентов.Для этого в первую очередь исследуются особенности деятельности ООО «Партнер», дается оценка ее конкурентоспособности и показателей деятельности. В результате выявляются основные преимущества компании перед конкурентами, ее слабые стороны. Проведенный анализ позволяет выявить, что наиболее слабые стороны сосредоточены у компании в кадровой и информационной политике, поэтому далее анализируется кадровая и информационная политика компании. В результате анализа кадровой и информационной политики определяется в каком аспекте следуетих далее совершенствовать.Туристическая фирма «Партнер» считается одной из преуспевающих в городах Выборг и Ижевск. Компания занимается преимущественно туризмом, связанным с выездом за рубеж. Рассмотрев организационную структуру ООО «Партнер» можно отметить, что основным достоинством организационной структуры ООО «Партнер» является организация слаженной работы между отправляющими и принимающими офисами, отсутствие дублирования функций в организационной структуре.В соответствии с данными отдела маркетинга ООО «Партнер» занимает в 0,2% рынка экскурсионных туристических услуг в городе Выборг.ООО «Партнер» обладает минимальным уровнем конкурентоспособности по сравнению с конкурентами из-за худшей организации по сравнению с конкурентами кадровой и информационной политики.Наблюдается снижение количества реализуемых туров за счет роста цен на путевки, которое обусловлено ростом курса евро по отношению к рублю. То есть рост выручки от реализации туров был обусловлен исключительно ростом цен, а не ростом популярности отдыха по предлагаенесмотря на снижение реализации в штучном эквиваленте, наибольшей популярностью пользуются туры в страны Скандинавии и Бенилюкс, а популярность прочих туров снижается.Несмотря на снижение реализации в штучном эквиваленте, наибольшей популярностью пользуются туры в страны Скандинавии и Бенилюкс, а популярность прочих туров снижается.Основнуюпроведенная оценка персонала предприятия показала, что за анализируемый период предприятие не было обеспечено персоналом по категориям специалисты и МОП. Это говорит о том, что отдел кадров не справляется с работой по своевременному заполнению вакансий. Основной категорией персонала являются специалисты, в основном это женщины со стажем от двух до пяти лет в возрасте 32 лет. Во многом причиной недостаточной обеспеченности персоналом компании является недостаточная квалификация работников в области работы с информацией и информационными технологиями, что значительно снижает количество обслуживаемых клиентов и увеличивает потребность в персонале. С другой стороны, информационная технологии в компании в большей части представлена информационно-справочной системой «Консультант Плюс», ресурсов которой явно недостаточно для эффективной деятельности компании. Система установлена в финансовой службе, сотрудники которой, при получении запросов либо от руководства, либо от сотрудников службы персонала, предоставляют необходимую информацию.Причинами выбора именно этой справочно-информационной системы были названы:правовой навигатор позволяет найти необходимую ситуацию и сразу увидеть все документы по ней;быстрый поиск позволяет ввести информацию о документе в одну строку и мгновенно его найти;связи позволяют представить все взаимосвязи документа;богатая подшивка периодики по бухгалтерской тематике.Сотрудниками службы персонала Общества достаточно активно используются возможности Интернет-технологий, так, например:размещают информацию о вакантных позициях Общества на сайтах по трудоустройству, в социальных сетях;изучают информацию о возможных кандидатах на вакантные позиции на сайтах по трудоустройству, в социальных сетях;при необходимости взаимодействуют с кадровыми агентствами.Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Партнер» в исследуемом периоде (2012-2014 гг.)можно считать удовлетворительной.Из проведенного анализа видно, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом Общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения результативности работы ООО «Партнер».В исследуемом периоде ООО «Партнер» испытывало серьезные проблемы, связанные с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров, что значительно увеличивает потребность в персонале компании.В настоящее время в качестве справочно-информационной системы, в ООО «Партнер» используется «Консультант Плюс».В качестве информационной системы, осуществляющей автоматизацию ряда аспектов управления персоналом, в ООО «Партнер» используется программа «1С: Зарплата и управление персоналом 8».Ряд возможностей программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8» в ООО не используется, например, таких как:планирование потребности в персонале и набор персонала;аттестация и обучение персонала.Для совершенствования информационного обеспечения управления персоналом в ООО «Партнер» представлены следующие рекомендации:организация планирования потребности в персонале и набора персонала с применением соответствующих подсистем программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8»;организация подготовки и проведения аттестации персонала Общества с применением соответствующих подсистем программы «1С: Зарплата и управление персоналом 8»;разработка инструментов информационного воздействия на персонал Общества, например, таких как корпоративный портал.Проведена оценка социально-экономической эффективности проекта, рекомендации являются экономически целесообразными и можно рассматривать вопрос об их принятии.В настоящее время данные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «Партнер».Внедрение предложенных рекомендаций (примерная продолжительность внедрения - 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО в целом, информационного обеспечения управления персоналом в частности,формированию благоприятного социально-психологического климата, снижению текучести персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Партнер».Список использованных источников и литературыГражданский кодекс Российской Федерации [Текст]. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. - М.: Эксмо, 2013. - 208 с.Федеральный закон«Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 - ФЗ от 27 июля 2006 г. // Справочно-правовая система Консультант Плюс.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 - ФЗ от 27 июля 2006 г.// Справочно-правовая система Консультант Плюс.Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 - ФЗ от 29 июля 2004г. // Справочно-правовая система Консультант Плюс.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2014. - 848 с.Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления [Текст] / Ю.Н. Арсеньев. - М.: Юнити - Дана, 2013. - 288 с.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров.- М.: Академия, 2013. - 224 с.Бастриков, М.В. Информационные технологии управления [Текст] / М.В. Бастриков, О.П. Пономарев. - Калининград: Издательство института «КВШУ», 2015. - 140 с.Бойко, Э.В. Компьютеризация кадровой деятельности [Текст] / Э.В. Бойко. - М.: Управление персоналом, 2013. - 136 с.Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 512 с.Веснин, В.Р. Управление персоналом [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2014. - 240 с.Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций [Текст] / В.В.Дрофа, В.С.Половинко. - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2014. - 208с. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2015. - 1104 с.Егоршин, А.П. Организация труда персонала [Текст] / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2014. - 320 с.Ивановская, Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии [Текст] / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов. - М.: ГАУ, 2013. - 245 с.Иларионова, Т.С. Информационное обеспечение управления персоналом [Текст] / Т.С. Иларионова. - М.: РАГС, 2014. - 70 с.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.Крымов, А.А. Вы - управляющий персоналом [Текст] / А.А. Крымов. - М.: Вершина, 2014. - 320с.Киселев, Г.М. Информационные технологии в экономике и управлении [Текст] / Г.М. Киселев, Р.В. Бочкова, В.И. Сафонов. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 272 с.Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Д. Коул. - М.: Вершина, 2014. - 410 с.Мельников, В.П. Информационное обеспечение систем управления [Текст] / В.П. Мельников. - М.: Академия, 2015. - 336 с.Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М: Вильямс, 2015. - 672 с.Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2015. - 512 с.Мишин, В.М. Исследование систем управления [Текст] / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 527 с.Провалов, В.С. Информационные технологии управления [Текст] / В.С. Провалов. - М.: Флинта, 2015. - 376 с.Рудавина, Е.Р. Большая книга директора по персоналу [Текст] / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: Питер, 2015. - 368 с.Самоукина, Н.В. Настольная книга директора по персоналу [Текст] / Н.В. Самоукина. - М.: Эксмо, 2014. - 528 с.Сапков, В.В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства [Текст] / В.В. Сапков. - М.: Академия, 2012. - 288 с.Федорова, Н.В. Управление персоналом [Текст] / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.Фитценц, Ж. Как измерить HR-менеджмент [Текст] / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. - М.: Издательство ГИППО, 2014 - 359 с.Чудновский, А.Д. Информационные технологии управления в туризме [Текст] / А.Д. Чудновский. - М.: КноРус, 2015. - 104 с.Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета [Текст] / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2002. - 336 с.Гагаринская, Г. Ориентируясь на качество: как происходит развитие системы управления персоналом [Текст] / Г. Гагаринская, В. Васяйчева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. -№6. -С. 62-63.Говядкин, И. Проблемы автоматизации HRM [Текст] / И. Говядкин, С. Замковой, А. Жигулев // Управление персоналом. - 2013. - № 15. - С.67.Серова, Г.А. Компьютеризация службы управления персоналом [Текст] / Г.А. Серова // Управление персоналом. - 2013. - № 4. - С.61.Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aup.ru.Дистанционный консалтинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.dist-cons.ru.HR-Portal [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.hr-portal.ru.Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.kadrovik.ru.ПриложенияПриложение 1Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого - несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобствобоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.ОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании.Продолжение прил. 1ПринципСодержаниеПотенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхр