Разработка показателей экономической эффективности применяемых персонал-технологий

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5
1.1. Подготовительный этап 5
1.2. Информационный этап 18
1.3. Аналитический этап 27
2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 33
2.1. Творческий этап 33
2.2. Исследовательский этап 37
2.3. Рекомендательный этап. 40
2.4. Этап внедрения 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 49
ЛИТЕРАТУРА 50

Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциалВовлечение сотрудников в производственно-технологический креативДоля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт.Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решенийДоля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциалОптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителямиДоля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциалНаличие производственных активов внутри группы компанийДоля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системыДоля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде.Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство.Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д.Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своемупсихотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей.А для компании – лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре.На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов.Корпоративная культура существует в двух аспектах – в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже – в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо:•структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать;•установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу № 7).Таблица № 7. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияВнутренние ценности компанииУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотрудниковОхват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компанииСоотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж компанииУсиление HR-бренда компанииРейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке трудаПозиция в рейтингеКоличество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.1.3. Аналитический этапПредставим Стратегическую карту компании, которая строит функционально-стоимостной анализ на базе процессного управления, для выделения места и роли отдела кадров:Организационная структура:Обязанности:Агрегированные данные по численности:Агрегированные данные по численности:2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ2.1. Творческий этапОпределяем ключевые вектора: - подбор персоналаИ оформление трудовых отношений с сотрудником. Здесь укажем анализ организационной фрагментарности:Процедуры не сложные, поэтому можно сразу провести Функционально-стоимостной анализ:Более подробно проведём функционально-стоимостной анализ в параграфе 2.2. Исследовательский этап, где рассмотрим процесс подбора продавцов.2.2. Исследовательский этапРасчёт трудозатрат и численности:Анализ организационной фрагментарности:Функционально-стоимостной анализ:2.3. Рекомендательный этап.Как сэкономить на содержании службы управления персоналом: ≈20% затрат на содержание службы управления персоналом. Экономия достигается за счет оптимизации расходов на наем сотрудников вплоть до отказа от работы с кадровыми агентствами.≤30% затрат на содержание службы управления персоналом. На столько можно сократить издержки, если использовать бесплатные мастер-классы, онлайн-семинары, внутреннее обучение.≈15% затрат на содержание службы управления персоналом. План действий – сократить численность службы, увеличить переменную часть зарплаты.Как сократить расходы на подбор персонала на 20 процентов: если в компании текучка высока и постоянно приходится искать новых сотрудников, ее расходы на наем могут оказаться существенными.Чтобы их сократить, можно принять одну или несколько из таких мер:•отказаться от услуг рекрутинговых, кадровых агентств. Их стоимость, как правило, складывается из процента от годового оклада сотрудников, поиском которых они занимались. За счет этого компания может существенно сэкономить, но при этом важно определить, смогут ли сотрудники собственной службы управления персоналом самостоятельно найти, к примеру, узкоспециализированного специалиста или человека на ключевую позицию. Чтобы подбор своими силами сделать более результативным, в мотивацию стоит включить такие показатели, как количество и скорость закрытых вакансий;•выбрать оптимальные для себя тарифы на рынке онлайн-рекрутмента (например, на сайтах hh.ru, superjob.ru). Если новые сотрудники требуются постоянно, стоит воспользоваться безлимитным тарифом;•размещать вакансии на бесплатных ресурсах по поиску работы в Интернете, средствах массовой информации;•искать соискателей через сотрудников компании. Как вариант – на внутреннем информационном портале компании можно поместить объявление о вакансии, попросить присылать по электронной почте в службу управления персоналом резюме тех людей, которых рекомендуют на данную позицию, или их контактную информацию. Чтобы сотрудники активно подключались к подбору, их можно премировать по истечении испытательного срока нового сотрудника;•набирать соискателей внутри коллектива. Особенно это актуально для крупных компаний с филиальной сетью. К примеру, можно рассмотреть кандидатов в головной офис из дочерних компаний. Чтобы этот процесс сделать проще, стоит создать в компании кадровый резерв, регулярно проводить оценку персонала. Как вариант – анкетирование сотрудников на регулярной основе. В анкеты нужно включить вопрос о желаемой позиции в компании. Для людей, попавших в кадровый резерв, хорошо бы разработать индивидуальные планы их развития, которые будут способствовать карьерному росту в компании.Как на 30 процентов оптимизировать расходы на обучение персонала: прежде чем принять решение об оптимизации расходов на обучение, хорошо бы проанализировать следующее:•суммарные затраты на обучение за последние два–три года, их динамику;•затраты на обучение в детализации по отделам, их динамику;•полученный эффект от обучения для предприятия. Этот момент очень важен – если очевидного результата нет или выяснится в процессе анализа, что сотрудники после обучения за счет компании ее покидают, стоит задуматься о целесообразности траты денег на обучение персонала.Сэкономить на внешнем обучении можно, используя:•онлайн-семинары, участие в которых бесплатно. Данный способ удобен тем, что сотрудник может прослушать его на рабочем месте, не тратя время на дорогу. Если какие-то моменты непонятны – пересмотреть в записи. Тематика таких семинаров разнообразна;•опыт коллег. Это может стать хорошей альтернативой внешнему обучению. Во многих компаниях найдутся сотрудники, которым есть чем поделиться со своими товарищами. Например, можно рассказать про эффективное ведение переговоров, подготовку презентаций, разрешение конфликтных ситуаций. Так компания экономит на стоимости услуг сторонних тренеров. Кроме того, сам тренинг можно представить в виде бизнес-кейса на основе реальных цифр компании;•внутреннее обучение. Здесь имеется в виду приглашение тренера со стороны на постоянной основе. Это оправдано в том случае, если у компании есть необходимость в круглогодичном обучении определенных категорий сотрудников – торговых представителей, кассиров, операторов, продавцов, текучка которых высока. Здесь все просто: нужно найти преподавателя с оптимальными расценками либо взять в штат такого человека, если его содержание окажется дешевле;•профессиональные объединения, союзы, ассоциации, форумы. Их преимущество – общение с коллегами из других компаний, обмен информацией о перспективах развития рынка, отрасли; бесплатные мастер-классы, обучающие программы в Интернете. Руководство компании может направить сотрудников в нужном направлении, порекомендовать необходимые для работы онлайн-семинары. Кроме того, большинство программ включает в себя контрольные тесты для проверки полученных знаний; абонементы. Этот вариант возможен в случае, если есть жесткая необходимость в повышении квалификации сотрудников (к примеру, сертифицированных бухгалтеров, аудиторов). Абонемент дает возможность посещать обучающие семинары со скидкой, срок его действия, как правило, составляет 12 месяцев.Как снизить расходы на оплату труда сотрудников службы персонала на 15 процентов: для начала стоит проанализировать текущую нагрузку сотрудников службы управления персоналом, их основные функции, оценить производительность. Снизить расходы на оплату их труда можно следующим образом: сократить численность; увеличить переменную часть зарплаты; сократить продолжительность рабочего дня.Сокращение численности. Эта мера – радикальный шаг. Первое, что нужно сделать, – изучить организационную структуру компании, перспективы ее развития. Если планируется рост бизнеса, то и штат, скорее всего, будет расти. Кризис для развития предприятия – не лучшее время, поэтому нужно оценить, справится ли служба персонала с текущей нагрузкой в усеченном составе, можно ли перераспределить обязанности между сотрудниками. Как вариант – объединить отделы с похожим функционалом, это позволит сократить административный персонал.Соотношение переменной и постоянной части вознаграждения. Сэкономить можно за счет сокращения фиксированной части зарплаты и увеличения переменной. Последнюю стоит привязать к достижению ключевых показателей эффективности. Например, таких:•время закрытия одной вакансии;•количество закрытых вакансий одним специалистом;•качество подбора персонала;•количество проведенных тренингов.Экономить на обучении сотрудников нужно так, чтобы это не сказалось на их квалификации и, как следствие, на качестве выполняемой работы. Можно предложить такие варианты:•организация тренингов силами сотрудников компании. Достаточно подготовить презентацию по своему участку работы для других специалистов. Презентационные материалы должны быть рассчитаны на сотрудников разных специализаций из смежных подразделений (допустим, «Финансы для нефинансистов»). Плюсы таких тренингов очевидны: экономия денежных средств компании на внешнем обучении сотрудников; повышение квалификации сотрудников, их взаимозаменяемости; сплочение коллектива;•использование бесплатных образовательных сайтов в Интернете (например, coursera.org, intuit.ru, lektorium.tv). Обучаться на таких курсах можно дистанционно, к тому же есть возможность получить сертификат, подтверждающий полученные знания.Хороший способ сэкономить на расходах на содержании службы управления персоналом для компаний с филиальной сетью – ее централизация. Отдел можно разместить не в головном офисе, а в регионе, где и аренда дешевле, и зарплаты профильных специалистов ниже.«С» - контрольное действие.2.4. Этап внедренияНа основании творческого этапа, этапа исследования и наших рекомендаций, представим диаграмму выявленной проблемы с Регламентами:Решение представленной проблемы отдела кадров, следующее:ЗАКЛЮЧЕНИЕВ процессе курсового проектирования былиразработаны показатели экономической эффективности персонал-технологий, проведен функционально-стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности, который включил следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения.На подготовительном этапе проводилось комплексное обследование состояния производства и управления организации, обосновывался выбор объекта анализа, определились конкретные задачи проведения ФСА, составлен рабочий план проведения ФСА.На информационном этапе осуществился отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления организации или отдельные ее подразделения, а также данные по аналогичным системам.На аналитическом этапе осуществлялась формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления. Здесь определяется степень значимости функций, степень и причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления. Выявились излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.На творческом этапе выявлены способы выполнения функций управления. На исследовательском этапе отбирались рациональные для реализации варианты. На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность. На этапе внедрения результатов ФСА разрабатывался план внедрения рекомендаций.ЛИТЕРАТУРААдамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2002. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова ИА. Экономика управления персоналом. /Учебник под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. Методика расчета экономической эффективности мероприятий по НОТ. - М.: НИИ Труда, 1979Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «Экономика управления персоналом»: для подготовки бакалавров по направлению «Управление персоналом» - 080400 [Текст] / Государственный университет управления, Институт управления и предпринимательства в социальной сфере, Кафедра управления персоналом; [сост.: А.Я.Кибанов, Е.А.Митрофанова].- М.: ГУУ, 2014.Рофе А.И. Научная организация труда: Учебное пособие. – М.: Издательство «МИК», 1998.Экономика и социология труда. /Учебник под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002. Экономика труда (социально-трудовые отношения)./Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002.Экономика труда. /Под ред. М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. – СПб.: Питер, 2004.